¿POR QUÉ FALLAN LOS PRODUCTOS INNOVADORES?

¿Por qué fallan los productos innovadores?

Por: Fernando Cárdenas E.

Muchos productos o servicios que son realmente innovadores no llegan a ser exitosos en el mercado. En ocasiones esto se debe a que las compañías no observan y escuchan a los potenciales consumidores y por lo tanto los productos que ofrecen no crean valor para ellos. Sin embargo, aún después de que las empresas escuchan a los consumidores, una gran cantidad de sus productos falla por falta de entender  los clientes cómo los evalúan y toman la decisión de comprarlos y adoptarlos.  

Un estudio liderado por Duncan Simester, profesor de mercadeo de MIT, descubre qué es lo que las compañías deben hacer para que el valor que crean sus productos y servicios sea descubierto y reconocido por los clientes.

Para entender lo que deben hacer las compañías es necesario primero tener claro que los clientes, antes de decidir que comprar, deben conocer las posibles alternativas y sus diferencias. Según Simester, solamente hay dos formas para que los clientes hagan esto. Buscar o inferir.   

LA BUSQUEDA

Tanto los consumidores, como los clientes de los negocios B2B, surten un proceso de búsqueda con el fin de comparar los atributos de las diferentes alternativas que tienen disponibles en el mercado. La duración e intensidad de este proceso de búsqueda de información depende de lo costoso que sea buscar, de la importancia de la decisión y de la experiencia que tenga el cliente o consumidor.

En los mercados con poca innovación, como casi nunca se encuentran cosas novedosas, el beneficio percibido por el cliente de buscar puede ser muy bajo comparado con el beneficio real de hacerlo.  Esto puede perjudicar la adopción de productos o servicios innovadores, pues el cliente no los va a encontrar al creer que no hay necesidad de buscarlos.

LA INFERENCIA

Cuando los clientes no pueden realizar búsquedas completas de la información de los productos o servicios, pasan a inferir. Es decir, ellos utilizan la información que pueden observar para deducir las cosas que no pueden observar o que son costosas de investigar. Los clientes normalmente no se dan cuenta de que están infiriendo atributos acerca de los productos o servicios y normalmente no son capaces de detener este proceso de inferencia.

El ejemplo clásico mencionado por Simester, es el de Mac Donalds y su obsesión con la limpieza de sus zona de parqueaderos. Los clientes utilizan la información sobre la limpieza de los parqueaderos (lo que pueden observar fácilmente y sin costo) para inferir la limpieza de la cocina y los baños, que es lo que no pueden observar y en realidad les importa. Las personas no son conscientes de este proceso que opera a nivel del subconsciente.  

Implicaciones en el mundo actual

El proceso de búsqueda y la inferencia sobre las cosas que nos importan como clientes y que no podemos observar, tiene unas importantes implicaciones en el mundo moderno del internet.  La marca es uno de los elementos centrales de inferencia para los clientes y consumidores. La marca es una señal que envía información acerca de la calidad de los productos y servicios.  En la mayoría de los casos cuando la búsqueda es simple y poco costosa y la comparación es fácil, la marca pierde importancia en el proceso de decisión.  Sin embargo, en mercados o sectores en los que los clientes no pueden realizar búsquedas efectivas, ellos tienen que depender de las marcas para tomar sus decisiones de compra. Lo mismo sucede con los clientes que no son expertos en las categorías en las que exploran. Cuando el cliente no es un experto tendrá que depender de la marca para formar sus inferencias acerca de los productos.

El internet afecta el papel que juegan las marcas y el proceso de decisión de compra. El internet no tiene impacto importante cuando los productos o servicios son intensivos en experiencias futuras. No puede aportar mucho en la comparación de alternativas que dependen de experiencias post compra como los seguros o la garantía de los productos. Tampoco es muy útil en la comparación de atributos que requieren inspección física o que son específicos del usuario individual como por ejemplo que tan bien le queda a alguien un bikini.

Sin embargo, el internet juega un papel fundamental en el análisis de atributos que son comparables y en la reducción de los costos de búsqueda. El contenido generado por otros usuarios también hace que el internet sirva para buscar información que antes era imposible de obtener. Como por ejemplo la calidad percibida por otros usuarios, los precios, el portafolio de servicios, las cartas de restaurantes, localizaciones e instalaciones físicas, entre otros. Todo esto hace que el poder de las marcas disminuya a la hora de tomar decisiones. Esto es un riesgo para las grandes marcas y una gran oportunidad para marcas pequeñas y emprendimientos que ahora tienen la posibilidad de ser ensayados por los consumidores. Los clientes ahora estarán dispuestos a pagar primas por los productos innovadores al reconocer sus atributos incurriendo en bajos costos de búsqueda. Pero por otra parte, estos clientes dejaran de pagar primas basadas en las diferenciaciones inferidas por la marca que no sean diferencias reales.

QUE DEBEN HACER ENTONCES LAS COMPAÑIAS?

En la era del internet, las empresas deben asegurarse no solamente que ofrecen productos con alto valor agregado para los clientes, sino también que los clientes están en capacidad de reconocer este valor.  Tienen que asegurarse de que los clientes pueden descubrir el valor de la innovación, motivándolos para buscar y descubrir que el problema que resuelve el producto es importante. El cliente debe entender que la solución actual no es tan buena como la nueva y tener claridad sobre las diferencias entre la solución innovadora y la existente. Las empresas realmente innovadoras deben hacer todo lo posible para facilitar el proceso de búsqueda de sus clientes potenciales. Garantizar que los mejores atributos del producto se puedan comparar facilmente con aquellos de los productos existentes. Deben evitar que el cliente tenga que cambiar sustancialmente la forma en que busca o facilitar este nuevo proceso de búsqueda. Las empresas tienen que entender cuales son los factores que usa el cliente para inferir. Que infieren de estos factores y como es posible influir sobre estos.

CONCLUSIONES

Hoy en día desarrollar productos y servicios innovadores no es suficiente. Las grandes marcas ya no están solas para que el consumidor infiera los atributos innovadores de los productos o servicios. Las empresas tienen que crear productos que los clientes y consumidores puedan encontrar facilmente en sus búsquedas y de los cuales puedan percibir claramente sus características y diferencias. Tienen que entender como los clientes evalúan cuales productos satisfacen sus necesidades. Tener claro el proceso de búsqueda y de inferencia y los factores que utilizan para formar estas inferencias es fundamental para la adopción de las innovaciones. Hoy en día es necesario enfocar los esfuerzos de innovación en atributos que el cliente pueda reconocer fácilmente o diseñar formas de comunicar y alertar al cliente de aquellos aspectos de la innovación que no pueda detectar por si mismo.   En la era del internet, esta batalla competitiva es mas justa ofreciendo interesantes oportunidades para los emprendimientos y las marcas pequeñas que los sepan aprovechar.

 

LA REALIDAD DE LOS MODELOS DE NEGOCIO

La Realidad de los modelos de negocio

Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de los ejecutivos de las empresas se preocupa por los cambios que se están presentando en sus industrias y por la posibilidad de que sus negocios se vean afectados o se vuelvan obsoletos por causa de disrupciones.  Como consecuencia de esto, las empresas están intentando innovar en sus modelos de negocio para entrar en nuevos mercados o competir en formas no tradicionales.  Pero según un artículo reciente de Christensen, Bartman y Van Bever,  la gran mayoría de estas iniciativas fracasa.  Cuales son las causas de esto? Se debe a las características de las empresas que intentan innovar? O es un problema del tipo de innovaciones que pretenden adelantar?

Según los autores, el desarrollo de nuevos modelos de negocio tiene una serie de etapas con diferentes prioridades. Los ejecutivos deben entender estas etapas y evaluar si las innovaciones que están adelantando son consistentes con las prioridades del modelo de negocios actual.  Esto es fundamental para tomar decisiones acerca de si el nuevo modelo de negocios debe estar dentro o fuera de la empresa, para definir como medir su desempeño y lo más importante, para entender si los procesos y cultura existentes van a apoyarlo o por el contrario lo van a aniquilar.

Un modelo de negocios tiene cuatro componentes centrales: 1. La propuesta de valor para los clientes, 2. Los recursos, 3. Los procesos centrales y 4. Los mecanismos de monetización y rentabilidad. La propuesta de valor y los mecanismos de monetización y rentabilidad definen las prioridades de la innovación. Los recursos y procesos centrales definen las competencias requeridas por la organización.

Entender las interdependencias entre los componentes del modelo de negocio en desarrollo es importante. Estas interdependencias tienden a reforzarse con el tiempo. Según los autores, es fundamental entender que los modelos de negocio son diseñados para que no cambien y estos se vuelven menos flexibles y más difíciles de modificar a medida que avanza el tiempo.  Estas características las llamamos muchas veces en las organizaciones, cultura. 

En su artículo Christensen y sus coautores definen tres etapas de desarrollo de los modelos de negocio:

1.      La creación:

Esta es la etapa en la que un equipo de personas se concentra en entender cual es la propuesta de valor para realizar un trabajo determinado para los clientes o consumidores. Esta propuesta de valor se basa normalmente en “insights” adquiridos mediante observación y otro tipo de estudios etnográficos de los consumidores. Esta es una fase concentrada especialmente en hacer preguntas y explorar.

2.      El sostenimiento de la innovación:

En esta etapa la demanda por parte de los clientes llega a un punto en el cual el problema no es cumplir con la propuesta de valor. El modelo de negocios ha demostrado tracción y el reto consiste en escalar la operación en función de la creciente demanda.  Ahora la idea es consolidar una base de clientes creciente, asegurando la calidad del producto y el servicio.

3.      Logro de la Eficiencia:

La unidad de negocio empieza a priorizar las actividades de innovación en eficiencia, con el objetivo de reducir los costos, bajar mano de obra y rediseñar el producto para eliminar componentes o reemplazarlos por alternativas más económicas. También se dedican esfuerzos de innovación a los procesos y a la consolidación de la industria con el fin de lograr economías de escala. Se logran eficiencias mediante estructuras de producción basadas en la modularidad y estandarización. Esto permite una definición clara de las interdependencias entre los componentes del modelo de negocios de forma que se pueda optar por la tercerización. 

Implicaciones

Pensar en los modelos de negocio en esta forma ayuda a entender las razones por las cuales fallan la mayoría de los intentos por modificar los modelos de negocio existentes. No ser consientes de las interdependencias y de las rigideces que tienen las unidades de negocios, hace que los ejecutivos obliguen a estas unidades de negocio existentes a perseguir nuevas prioridades o a crear nuevos modelos de negocios dentro de las estructuras existentes. Iniciativas que no son consistentes con las prioridades de innovación, ni con las competencias asociadas a las diferentes etapas de desarrollo descritas anteriormente.  Esta es la causa principal de falla en estos intentos de innovación.

Conclusiones y recomendaciones para reducir la probabilidad de fracaso:

Determinar que tan consistente es la oportunidad de innovación con las prioridades del modelo de negocios actual.

Enfocarse en crear nuevos modelos de negocio en lugar de modificar los existentes.

Identificar oportunidades de crecimiento futuro para la compañía entendiendo en que etapa de desarrollo están las unidades de negocio existentes.

Interactuar con emprendimientos y otras compañías que puedan generar disrupciones a los negocios existentes.

Arrancar nuevos negocios explorando el trabajo que necesitan los clientes y consumidores.

Resistir la tentación de forzar nuevos modelos de negocio en las unidades de negocio existentes. 

NUESTRA DESINDUSTRIALIZACIÓN PREMATURA

Nuestra desindustrialización prematura

Por: Fernando Cárdenas E.

La revolución industrial y la industrialización de las economías fueron las que facilitaron el desarrollo de los países Europeos y de los Estados Unidos. Fue también la industrialización la que propulsó el crecimiento de los países asiáticos. Sin embargo nuestros países latinoamericanos parecen no haberle apostado a ese mismo modelo para su desarrollo.

En vista de mis inquietudes acerca de este tema, el profesor de desarrollo económico de EAFIT Thomas Ghoda me recomendó leer un interesante artículo escrito en el 2015 por Dani Rodrik, profesor del Kennedy School of Government de Harvard. Este artículo muestra la tendencia resiente y significativa de desindustrialización prematura de nuestras economías. Según explica Rodrik, los países en  desarrollo como Colombia y otros latinoamericanos se están quedando sin oportunidades industriales y esto está sucediendo mucho más rápido de lo que se ha visto en países hoy desarrollados cuando recorrieron sus sendas de crecimiento. Qué implicaciones puede tener esto para nuestras economías? Qué deberíamos haber hecho o podemos hacer para evitar esta desindustrialización prematura?  

La investigación de Rodrik, muestra como los países en desarrollo han venido reduciendo la participación de valor agregado industrial dentro de su PIB desde los 80s.  Es normal que cuando las economías desarrolladas alcanzan un nivel alto de ingresos per capita, la participación dentro del PIB de los productos manufacturados decline y la de servicios aumente. Sin embargo, en los países en desarrollo, este fenómeno de desindustrialización se está presentando en forma prematura, a unos niveles aun bajos de ingreso per capita y sin haber desarrollado aun una estructura de industrialización importante.

No se conocen experiencias de países que hayan logrado aumentar en forma considerable sus ingresos per capita sin haber pasado primero por un proceso relevante de industrialización. Es este proceso de industrialización el que ha ayudado a Gran Bretaña, Estados Unidos y Alemania ha desarrollar sus economías y a aumentar sus ingresos. Mas recientemente  los casos de Japón y luego Taiwan, Korea del Sur y Singapur muestran exactamente el mismo efecto de la industrialización en el desarrollo y crecimiento de sus economías.

La desindustrialización en los países desarrollados se debe al aumento de la productividad y al desarrollo tecnológico que causan un desplazamiento de los puestos de trabajo en la industria, disminuyendo el porcentaje de empleo en este sector pero no su participación el el PIB. Éste no parece ser el fenómeno que está ocurriendo en los países en desarrollo en donde tanto el empleo como la participación de la industria en el PIB, caen. Como la mayoría de los países en desarrollo tienen mercados internos pequeños, gran parte del desarrollo de sus industrias depende entonces del acceso a los mercados internacionales y de algún tipo de política industrial por parte de sus gobiernos, que las impulse.

Los resultados del estudio de Rodrik muestran diferencias inquietantes en los modelos de desarrollo y en los procesos de desindustrialización entre los diferentes grupos de países. En los países desarrollados la desindustrialización ha disminuido la participación del empleo industrial dentro del empleo total, pero no ha afectado en forma importante la participación del valor agregado industrial como porcentaje del PIB. En los países Asiáticos,  la mano de obra y el producto de manufactura han aumentado en los últimos tiempos como proporción del empleo total y del PIB.  Este grupo de países ha sido capaz de aprovechar las ventajas de la industrialización para mejorar su ingreso y acelerar su crecimiento. Pero como lo muestra Rodrik con cifras, la región en la que la desindustrialización anticipada ha tenido el más funesto impacto, es Latinoamérica, con la peor reducción en empleo y en valor agregado industrial dentro de sus economías.   

Es posible concluir que los países que han tenido políticas activas de industrialización, que han abierto mercados y han construido y aprovechado ventajas comparativas en manufactura (aumentos en productividad o progreso tecnológico) han logrado evitar reducciones en la participación industrial dentro del PIB. Esta participación de la manufactura ha demostrado tener un importante impacto sobre la productividad de los países y consecuentemente sobre su crecimiento. La desindustrialización prematura de los países latinoamericanos afecta las fuentes potenciales de crecimiento, incrementa la informalidad y aumenta la dependencia de los variables commodities.

Lo expuesto por Rodrik nos debería poner a reflexionar seriamente sobre nuestro modelo de desarrollo. Es claro que los países latino americanos no se van a desarrollar a partir de los commodities,  ni estamos en los niveles de ingresos y de industrialización para que nuestro desarrollo se base en servicios. Tenemos que aprender de la historia y de las experiencias de los países exitosos. Los hoy desarrollados países Europeos, Estados Unidos y los más recientes casos asiáticos nos demuestran que tenemos que volver al camino de la industrialización.

En mi opinión, estudiando el desarrollo de estos países y con lo aprendido en la clase de desarrollo económico: ¿Qué deberíamos haber hecho, no hicimos y es posible que aun hagamos?

Deberíamos haber aprovechado y aun podemos hacerlo cuando se vuelvan a presentar, los booms de commodities, como las bonanzas cafeteras y más recientemente minero-energéticas, para invertir en infraestructura, bienes de capital industriales y educación. Esta última enfocada especialmente en temas de ingeniería y tecnología. Dirigir el gasto público, incluyendo el militar, al desarrollo de la industria local. Mantener políticas macroeconómicas e instituciones estables que faciliten la inversión y el crecimiento. Crear una entidad autónoma especializada en política industrial, independiente de los grupos políticos y de los empresarios amigos del status quo, que diseñe e implemente políticas de apoyo a la industria con incentivos ligados a metas de productividad.

 Por ultimo pero no menos importante, deberíamos ser realistas, aprender de las experiencias exitosas, no pretender cosas imposibles, ni saltarnos etapas que han demostrado ser esenciales para el crecimiento. Dedicar pacientemente, paso a paso, los esfuerzos para construir las competencias y reputación necesarias, y poder así convertirnos en un país desarrollado por medio de la industrialización.

LA INNOVACIÓN PUEDE DESTRUIR VALOR

La innovación puede destruir valor

Por: Fernando Cárdenas E.

Hoy en día todas las empresas, sus ejecutivos y los emprendedores están constantemente preocupados por incrementar sus niveles de innovación. Las posibilidades que ofrece la tecnología hacen que se faciliten los procesos de innovación y se creen múltiples oportunidades para desarrollar productos, servicios, procesos y modelos de negocio innovadores. ¿Será que la innovación es siempre buena para las empresas y emprendimientos cuando se analiza desde el punto de vista de la creación de valor? ¿Cuál es el impacto de la innovación en la complejidad del negocio y como asegurarse de que ésta construya en lugar de destruir valor?

Una investigación realizada por el CISR (Centro de investigaciones en sistemas de información) del MIT, concluye que demasiada innovación puede ser mala desde el punto de vista de la creación de valor.  La excesiva variedad de productos o servicios y modelos de negocio puede agregar complejidad al negocio. La complejidad de los negocios se ve reflejada en sus estructuras y sus diferentes procesos, pero sus verdaderas causas son la variedad de productos y servicios y las dificultades que causan en términos de la integración de los procesos y estructuras.

La mayoría de emprendedores y empresarios cree que aumentar la variedad de sus productos y servicios mejora los resultados. Sin embargo, la variedad de productos y servicios puede ser una espada de doble filo. La investigación del MIT encuentra que si bien algunas compañías mejoran sus resultados al aumentar la variedad de sus portafolios, esto no es cierto en la mayoría de los casos. A diferencia de lo que normalmente se cree, la variedad está asociada a problemas de complejidad para los clientes y los empleados.

La complejidad consecuencia de la variedad hace que los clientes tengan que contactar varias personas y tengan diversos puntos de interacción, que se vean obligados a suministrar en repetidas ocasiones la misma información, que tengan experiencias inconsistentes con diferentes áreas de la organización y que se presenten dificultades para encontrar y tomar decisiones acerca de las soluciones que requieren.

Por otra parte, los empleados tienen que utilizar diferentes sistemas y manuales y tienen que interactuar con muchas personas dentro de la organización para llevar a cabo su trabajo, tienen dificultades para identificar los expertos internos relacionados con cada tema, y deben esperar demasiado para que otros tomen las decisiones o las aprueben.

En el emprendimiento, la variedad y complejidad afectan el foco del emprendedor y por lo tanto la efectividad de la estrategia de expansión.

El estudio del MIT concluye que algunos tipos de complejidad agregan valor al negocio y otros no.  Particularmente las empresas con variedad de productos y servicios diseñados con modularidad y alto grado de integración muestran mejores resultados.  De todas maneras la variedad en productos y servicios hace las cosas más difíciles para los clientes y los empleados.  Aquellas compañías que se enfocan en hacer más fácil la vida de los clientes y empleados se diferencian.    

El CISR recomienda con base en los hallazgos de esta investigación, que las empresas que intentan construir portafolios innovadores de producto tengan en cuenta estos tres puntos:

1.      Analizar estratégicamente los efectos de la variedad en la complejidad del negocio. No innovar sin entender muy bien el impacto de la variedad en la complejidad.

2.      Invertir en sistemas y prácticas de negocio que hagan la vida de los empleados y clientes simple a la hora de interactuar con el portafolio variado de productos.

3.      Utilizar indicadores relacionados con las dificultades de los clientes y empleados y crear incentivos que motiven la reducción de estas.  

¿Qué tan simple es su organizacion para sus clientes y empleados? Estan ustedes obcesionados con la innovación de productos y servicios hasta el punto de incrementar la variedad y la complejidad para destruir valor?

CRECER HACE PERDER EL ARTE DE PENSAR

Crecer hace perder el arte de pensar

Por: Fernando Cárdenas E.

Hace pocos días me encontré un excelente artículo de mi profesor de marketing Duncan Simester, que me puso a pensar.  Duncan afirma que muchos ejecutivos en las empresas grandes han perdido el arte de pensar. Gran número de ellos ha progresado en sus organizaciones por lo que llamamos habilidades de ejecución. Desafortunadamente, son esas mismas habilidades que los hicieron progresar las que les producen un sesgo en su comportamiento, que hace que prefieran actuar que pensar.

Por qué pasa esto? Que deberían hacer para evitarlo?

Según Simester, muchos ejecutivos están programados para trabajar en modo solución. Los incentivos durante su crecimiento profesional han estado direccionados a la ejecución rápida de soluciones y no al pensamiento estratégico del negocio.  Cuando se les pregunta por qué es esa la situación, la mayoría responde que se debe a que no tienen tiempo para pensar.

Cómo llegamos a este punto? La respuesta es el excesivo énfasis en ejecución que tienen las grandes organizaciones. Las empresas crecen y se vuelven grandes con base en la replicación y el escalamiento de modelos de negocios que han probado ser exitosos.  Ésto requiere de un sistema de trabajo altamente eficiente y estandarizado y para que un ejecutivo sea exitoso en este entorno debe tener un foco preponderante en la ejecución. Pero entonces quien va a diseñar los nuevos modelos de negocio en estas organizaciones?  Si estos ejecutivos exitosos en replicar el modelo de negocios y con excelentes habilidades de ejecución son los promovidos, quien va a pensar estratégicamente?

Según mi profesor de marketing, el objetivo del pensamiento estratégico es encontrar los “insights” estratégicos del negocio. Cuáles son los mercados en los que se debe competir y cuáles son los que se deberían evitar. Estos “insights” describen las fronteras que separan los mercados atractivos de los no atractivos y para encontrarlos es necesario dedicar tiempo a pensar, empezando desde conocer y escuchar a los clientes y los consumidores. Es necesario cuestionar y cambiar los supuestos, crear nuevas hipótesis y ensayarlas en el mundo real. Los ejecutivos de las empresas necesitan dedicar tiempo a este tipo de pensamiento, además deben aprender a sentirse cómodos con la ambigüedad y con la incertidumbre. Deben evitar la tentación de validar todo antes de empezar a experimentar.

Cómo hacer para que los líderes de las grandes organizaciones encuentren tiempo para pensar y acepten el mundo actual de incertidumbre y ambigüedad? Según Duncan Simester la clave está en saber delegar. Cuando los líderes son forzados a delegar pueden dedicar más tiempo al pensamiento estratégico y los equipos de trabajo a cargo de la ejecución suelen sentirse más motivados. Otra medida complementaria a la delegación es la de crear espacios de pensamiento. Por ejemplo, separar en la agenda una tarde a la semana para pensar estratégicamente. Sin embargo, en mi opinión, estas dos propuestas resuelven solamente el problema de disponibilidad de tiempo para pensar. Que hacer para ayudar a los ejecutivos a que se sientan cómodos con la incertidumbre?  Mi sugerencia es la creación de una cultura y un ambiente con incentivos que premien la experimentación.  Forzar a los ejecutivos a que salgan de su zona de confort, para pasar a la zona en donde la magia ocurre.

Será que sus ejecutivos han perdido el arte del pensamiento? Será que en sus compañías se están premiando exclusivamente las habilidades de ejecución? Se están creando incentivos y culturas apropiadas para manejar la incertidumbre y experimentar?  Estamos en la zona de confort o adonde la magia sucede?

LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN COMPAÑÍAS EXISTENTES

Los nuevos modelos de negocio en las compañías existentes

Por: Fernando Cárdenas E.

Desarrollar y poner en práctica nuevos modelos de negocios para innovar en las compañías maduras, es una de las principales formas de mantener el crecimiento y la ventaja competitiva. En algunos casos es inclusive una necesidad para su supervivencia. Sin embargo, esto termina siendo difícil de realizar, debido a la tensión que se genera entre los nuevos modelos de negocio y los modelos existentes. ¿Qué es un modelo de negocios? ¿En qué consiste la innovación de modelos de negocio? ¿Cuáles son las causas de estas tensiones? ¿Qué pueden hacer las organizaciones para reducirlas?

Un modelo de negocios es una representación abstracta de la organización que explica la lógica mediante la cual la compañía crea, entrega y captura valor.  Muestra los vínculos entre las diferentes áreas de la organización que ejecutan las actividades clave y entre la organización y los agentes externos, en su intención de crear, entregar y capturar valor. 

La innovación en modelos de negocio consiste en nuevas maneras de organizar los negocios en la búsqueda de una nueva lógica para crear, entregar y capturar valor mediante nuevas formas de generación de ingresos y propuestas de valor para los clientes, proveedores y aliados de negocios.

La naturaleza de los modelos de negocio y su proceso de innovación, hacen relevantes todos los aspectos organizacionales que tienen que ver con la capacidad de respuesta de las empresas existentes a la dinámica disruptiva de los entornos de negocios.  Cambiar los elementos del modelo de negocio, necesariamente implica importantes cambios organizacionales.

Autores como Sund, Bogers, Villarroel y Foss han estudiado las barreras organizacionales al cambio en los modelos de negocios. Ellos concluyen que existen conflictos competitivos entre las personas que conocen las tecnologías existentes y aquellas que quieren desarrollar las nuevas.  También encuentran dentro de las organizaciones lo que algunos autores llaman la lógica dominante. Ésta puede hacer que la administración de la empresa no aprecie cognitivamente el potencial del nuevo modelo de negocios. Esta resistencia al cambio de los modelos mentales dominantes es lo que se conoce como inercia cognitiva.

Lo anterior según los autores mencionados se puede resumir en cuatro temas centrales:

1.     Conflictos por los recursos entre el modelo de negocio nuevo y el existente.

Normalmente las organizaciones deciden explorar nuevos modelos de negocio demasiado tarde, cuando los modelos existentes están ya sujetos a presiones competitivas y los resultados se han visto afectados. Esto hace que los lideres de la administración tengan necesidad de obtener resultados del nuevo modelo de negocios demasiado rápido. Cuando esto sucede, la dirección no percibe ningún tipo de beneficio de corto plazo en la asignación de recursos hacia el nuevo modelo de negocios y por ende los recursos terminan destinados a fortalecer el modelo de negocios existente. Esto es lo que Clay Christensen llama el dilema del capitalista.

2.     Limitaciones cognitivas debidas a la persistencia en la lógica dominante.

El éxito pasado de los modelos de negocio existentes afecta el flujo y la forma en que se filtra y analiza la información dentro de las organizaciones. La lógica dominante del modelo de negocios existente direcciona la forma en que los directivos perciben las nuevas ideas para desarrollar nuevos modelos de negocios, afectando su posibilidad de progresar dentro de la organización. La lógica dominante se convierte en una barrera para definir cuál debe ser el modelo de negocios adecuado en el futuro y para experimentar con nuevas formas de crear, entregar y capturar valor.

3.     Problemas relacionados con el rediseño organizacional de la estructura.

El diseño de las estructuras organizacionales que acompañan el desarrollo de nuevos modelos de negocio es un tema central para el éxito en su implementación. Como los modelos de negocio existentes normalmente continúan aportando una proporción importante de los ingresos, los nuevos modelos de negocio tienen que co-existir con los actuales. Esto hace que sea necesario tomar decisiones importantes en relación con la posición de los nuevos modelos en la estructura organizacional y más importante aún, en las estructuras de poder de la compañía para tratar de evitar los conflictos y facilitar el desarrollo de modelos innovadores.

4.     La consecución y desarrollo de nuevas competencias.

La puesta en práctica de modelos de negocios innovadores normalmente requiere del desarrollo de nuevas competencias y de la formación o adquisición de nuevos recursos. Los autores han  identificado cuatro aspectos importantes para esto: 1. Las dificultades en la  decisión entre crear o desarrollar nuevas competencias o traerlas de afuera mediante adquisiciones o contrataciones. 2. La definición de cuáles son las competencias centrales para el éxito del nuevo modelo de negocios y cómo estas deben evolucionar a partir de las competencias actuales. 3.  Entender qué tan complementarias son las competencias entre el modelo de negocios actual y el nuevo 4. Definir cuál es el papel que deben jugar los clientes en el desarrollo de la innovación del modelo de negocios.   

El proceso de aprendizaje mediante ensayo y error es fundamental para facilitar el desarrollo y principalmente la implementación de innovaciones en los modelos de negocio.

La estrategia de emprendimiento corporativo y el diseño de las estructuras, definen la probabilidad de éxito del nuevo modelo de negocios. La nueva unidad que implemente el modelo de negocios debe estar los suficientemente cerca para aprovechar los recursos y competencias de la organización existente, pero lo suficientemente lejos para tener independencia de la lógica dominante, de los juegos de poder y de los procesos burocráticos de la organización. La dirección de la empresa debe entender la importancia de romper paradigmas, tener la paciencia suficiente para dar tiempo a que el nuevo modelo de negocios madure y utilizar métricas y criterios diferentes para evaluar su desempeño.

¿Está su organización preparada para innovar en modelos de negocio?  

¿SERÁ POSIBLE PREDECIR LA CALIDAD DE LOS EMPRENDIMIENTOS?

¿Será posible predecir la calidad de los emprendimientos?

Por: Fernando Cárdenas E.

Una de las grandes dificultades en los ecosistemas de emprendimiento es la medición de la calidad de las diferentes empresas. Inclusive los mas exitosos inversionistas de capital de riesgo admiten haber dejado pasar interesantes oportunidades de inversión cuando les fueron presentadas. Determinar en el momento adecuado si un emprendimiento tiene potencial o no de ser exitoso ha sido y seguirá siendo tema de gran interés para gobiernos, emprendedores e inversionistas. Será posible determinar con información fácilmente observable si un emprendimiento tiene potencial de crecimiento?  O por el contrario es imposible ver rasgos de las empresas que ayuden a predecir su futuro?

 Jorge Guzman y Scott Stern del MIT realizaron un interesante estudio para tratar de anticipar con información fácilmente observable, la calidad de los emprendimientos y sus probabilidades de crecimiento.

Estos investigadores tomaron información de los formularios de registro de creación de nuevas empresas e información publica de los años posteriores a su creación y lograron determinar las características asociadas a la calidad del emprendimiento con base en esta información. La variable utilizada para definir el éxito de los emprendimientos en el tiempo es la condición de salida. Es decir, se consideran exitosos aquellos emprendimientos que fueron adquiridos a múltiplos de valor rentables o que hicieron ofertas publicas iniciales, hasta seis años después de su creación.

Después de analizar información de registro de empresas en el estado de Massachusetts correspondiente a un periodo de 35 años y de realizar un estudio econométrico para determinar las características de las empresas que están relacionadas con el crecimiento exitoso (como se definió en el párrafo anterior), los autores concluyen lo siguiente:

Las variables que muestran una relación positiva y estadísticamente representativa con el crecimiento son: 1. El tipo de sociedad, 2. El nombre de la empresa, 3. La jurisdicción, 4. La condición emprendedora de los fundadores, y las variables observables posterior al registro, 5. Patentes, 6. Registro de marcas y 7. Presencia en medios.

El estudio muestra que las compañías creadas bajo la figura jurídica de corporaciones (equivalente a las sociedades anónimas en nuestros países) están asociadas con una posibilidad 5 veces mayor de ser exitosas. Determinadas jurisdicciones muestran un incremento en la probabilidad de crecimiento exitoso de hasta más de 40 veces.  Las empresas con nombres cortos incrementan la probabilidad 4X. Aquellas con los nombres de sus familias o fundadores la reducen en un 95% y aquellas nombres que tienen una connotación tecnológica o internacional también muestran un aumento sustancial en la probabilidad de éxito. Lo mismo sucede con la empresas que registran sus marcas y que obtienen patentes en los primeros años posteriores a su creación. El ser mencionados en los medios en esos primeros años, incrementa en 5X su probabilidad de crecimiento.    

Es importante aclarar, que si bien estas características de las empresas están asociadas al crecimiento, no se trata de una relación de causalidad, es simplemente una señal de las características que definen una probable calidad de los emprendimientos. En otras palabras esto quiere decir que no por crear una compañía en determinada jurisdicción  o con determinado nombre se garantiza su crecimiento. Lo que este estudio muestra es que estas características son una señal de otras condiciones no observables de los emprendimientos que probablemente sí sean causales de su crecimiento.  

POR QUÉ ES IMPORTANTE MEDIR LA CALIDAD DEL EMPRENDIMIENTO?

En los ecosistemas de emprendimiento hay gran heterogeneidad en la calidad de las empresas y solamente una pequeña fracción de estas tiene impacto positivo en el desarrollo y el crecimiento de la región. Las iniciativas de política publica que apoyan el emprendimiento sin tener en cuenta la calidad puede tener efectos negativos.  En especial, Antoinette Schoar, profesora de financiación del emprendimiento de MIT, muestra como la probabilidad de que los emprendimientos de subsistencia se conviertan en emprendimientos de alto impacto es extremadamente baja. Por lo tanto los gobiernos deben entender estas diferencias y crear programas distintos para cada uno de estos tipos de emprendedores. Si no se entienden claramente estas diferencias, muchas de las políticas públicas de intervención pueden resultar infructuosas e inclusive perjudiciales.

Por otra parte, la medición del éxito de la mayoría de las políticas publicas se enfoca en la cantidad de emprendimientos intervenidos y no en la calidad de los mismos.  Inclusive estudios tan prestigiosos como el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) basan sus conclusiones en encuestas. Estos enfoques no relacionan directamente la heterogeneidad de los emprendimientos con el proceso de crecimiento económico. Contar con una metodología que permita calcular la calidad de los emprendimientos y medir cómo evoluciona ésta en el tiempo, puede ser fundamental para orientar las políticas públicas, optimizar los recursos y monitorear la evolución de los ecosistemas.  Esta es una invitación entonces, a que las cámaras de comercio y otras entidades que llevan registro de la información de los emprendimientos, complementen sus bases de datos y realicen estudios similares al de Stern y Guzman, adecuándolos a nuestra realidad para que nos permitan hacer seguimiento a la evolución de nuestros emprendimientos y tomar las medidas necesarias para mejorar su calidad.