LA EDUCACIÓN FINANCIERA Y EL DESEMPEÑO DE LAS PYMES

 LA EDUCACIÓN FINANCIERA Y EL DESEMPEÑO DE LAS PYMES 

Por: Fernando Cárdenas E.

Hoy en día los consultores, expertos y políticos hablan de las tecnologías 4.0 y de la importancia de la inteligencia artificial para el crecimiento y la rentabilidad de los negocios. Sin embargo, la mayoría de la gente parece desconocer que hay una realidad distinta y más importante que resolver en muchas de las Pymes y micro negocios de los países en vía de desarrollo:  El analfabetismo financiero. En un interesante artículo los autores Adomako y Danso estudian el impacto de la educación financiera en el desempeño de estas empresas y la importancia que tiene el acceso a capital y la flexibilidad en el uso de los recursos en esta relación. Aquí, resumo mis opiniones sobre esta investigación y las principales conclusiones aplicables a nuestros países. 

Todos los empresarios se ven enfrentados día a día a decisiones financieras difíciles en sus negocios y en sus vidas. Estas decisiones pueden tener efectos determinantes sobre el desempeño de sus empresas y sobre el futuro de sus familias. La educación financiera juega un papel fundamental para poder analizar adecuadamente las situaciones personales y del negocio y tomar decisiones correctas. 

Las investigaciones sobre el tema muestran que tanto en países desarrollados como en vía de desarrollo hay bajos niveles de educación financiera. Pocas personas entienden conceptos financieros relativamente simples. Esto dificulta el buen desempeño de las empresas que gestionan o en las que trabajan y preocupa a los potenciales inversionistas y financiadores.      

La educación financiera, los negocios y las familias

La falta de herramientas financieras para la toma de decisiones en los negocios afecta la gestión de tesorería y la disponibilidad de caja de corto plazo, así como el uso de recursos de inversión para aprovechar oportunidades rentables. También, hace que las empresas sean mas vulnerables en momentos de crisis.  

Desde la perspectiva familiar, en las Pymes y micronegocios, la falta de conocimientos financieros no solo afecta las condiciones y el desempeño de los negocios, sino que el manejo inadecuado de las finanzas también tiene un efecto sobre la calidad de vida de las familias en el largo plazo. Hay mucha evidencia que muestra, por ejemplo, como las personas que no pueden calcular correctamente las tasas de interés de un flujo de pagos, terminan prestando más de la cuenta y acumulan menos capital en sus vidas.   

La educación financiera, el acceso a financiación y el desempeño de los negocios 

Tener buenos conocimientos financieros no necesariamente se traduce en buen desempeño de las empresas. La disponibilidad de recursos financieros también es parte fundamental para poder operar y crecer rentablemente la empresa.  Según los autores, la disponibilidad de recursos financieros facilita la implementación de estrategias de crecimiento y productividad y aumenta las probabilidades de éxito empresarial. Por lo tanto, el acceso a financiación mejora la relación entre la educación financiera y el desempeño de las empresas. La mayor disponibilidad de recursos financieros potencia el efecto de la educación financiera sobre el desempeño.  

La educación financiera, la flexibilidad de recursos y el desempeño de los negocios

La flexibilidad de recursos es definida por lo autores como el grado en el cual un recurso puede ser empleado en una gran variedad de aplicaciones con costos y tiempos razonables. Esta flexibilidad depende de las características de los recursos. Por ejemplo, una maquinaria muy especializada para la producción puede ser un recurso poco flexible para adaptarla a la producción de otros productos o líneas. Mientras que otros equipos pueden ser más flexibles para adaptarse a otras líneas o productos dentro de tiempos razonables y con costos razonables. Una conclusión de las investigaciones al respecto es que la flexibilidad de los recursos mejora el desempeño empresarial facilitando la respuesta a cambios en los mercados.  Los recursos flexibles son aún más valiosos en los mercados en vía de desarrollo en donde las características de la demanda están en constante cambio. Los empresarios que tienen buena educación financiera tienen mayores posibilidades de aprovechar estos recursos flexibles con facilidad. La flexibilidad de los recursos puede mejorar el aprovechamiento de oportunidades de mercado y la relación entre la educación financiera y el desempeño de las empresas. 

CONCLUSIONES

Utilizando una muestra de 198 pymes de diferentes industrias en Ghana, la investigación concluye que la educación financiera mejora el desempeño de las empresas. En especial este mejoramiento es potenciado cuando las empresas cuentan con recursos flexibles y adaptables y cuando los empresarios pueden acceder a recursos financieros con facilidad. Estos hallazgos tienen implicaciones interesantes para los gerentes y dueños de las pymes en los países en vía de desarrollo como Colombia. La primera y más obvia es que la educación financiera de ellos y de su personal directivo es fundamental para el crecimiento rentable de sus negocios y para la estabilidad financiera de sus familias. No se trata solamente de contratar un contador o tener un asesor en temas financieros, es importante que los directivos aprendan de finanzas. Segundo, el desempeño no depende solamente de esta educación financiera. Es fundamental planear flexibilidad en los procesos y los recursos de la pyme para poder aprovechar mejor esa educación financiera y su impacto en el desempeño empresarial. Y finalmente, hay que preparar las empresas y su dueños con el objetivo de mejorar su acceso a financiación para poder aprovechar las oportunidades de inversión del negocio y potenciar el efecto de la educación financiera en el desempeño del negocio.

INSTITUCIONES INFORMALES, RIESGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS PYMES

 INSTITUCIONES INFORMALES, RIESGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS PYMES 

Por: Fernando Cárdenas E.

En los países en vía de desarrollo las instituciones formales no funcionan del todo bien. La protección de la propiedad intelectual y el cumplimiento legal de los contratos en los estrados judiciales suele no ser adecuado para que las empresas tomen riesgos en sus negocios. Esto es aun más difícil para las Pymes que no tienen recursos suficientes para adelantar procesos legales y defender sus derechos. En estos países las empresas suelen apoyarse en las instituciones informales para definir si toman o no riesgos.  En un articulo publicado en Small Business Economics, los autores Danquah y Sen analizan el efecto de las instituciones informales sobre la toma de riesgos y la productividad de las empresas. A continuación, presento las más importantes conclusiones:

LA RELACIÓN ENTRE TOMAR RIESGOS Y LA PRODUCTIVIDAD

La teoría de los costos económicos de transacción explica como los costos en los que tiene que incurrir una empresa para hacer negocios, determinan sus decisiones. Cómo estos costos dependen del entorno en el que operan las empresas, la productividad no se puede explicar exclusivamente como consecuencia de los factores tecnológicos. La productividad se ve afectada de forma importante por el entorno institucional.  

Los costos de transacción son especialmente relevantes en las economías en vía de desarrollo en donde las instituciones formales que protegen los derechos de propiedad y la propiedad intelectual no están completamente presenten y en donde la defensa jurídica de los contratos no es fácil. De acuerdo con la teoría de los costos de transacción, las empresas en este tipo de entornos toman decisiones relacionadas con dos tipos de riesgos: 1. La poca información acerca de la confiabilidad de sus proveedores (calidad, tiempos de entrega). 2. El posible incumplimiento de pagos y de otras obligaciones contractuales por parte de sus clientes. 

¿De que depende entonces que las empresas decidan asumir mayores riesgos en relación con sus proveedores y sus clientes? 

LOS DETERMINANTES DEL RIESGO ASUMIDO

La teoría de los costos de transacción dice que la arquitectura institucional determina si las empresas optan por asumir mayores riesgos relacionados con los proveedores y los clientes. Cuando existe un sistema legal que funciona bien, las relaciones entre empresas son simplemente un complemento de las instituciones para que las transacciones funcionen fácilmente. Esto hace que las empresas sean mas productivas. Pero cuando el Sistema legal es inadecuado, las instituciones informales para conseguir información y sus relaciones con las contrapartes se vuelven sustitutos de las instituciones formales para que las transacciones puedan ocurrir.  Hay tres grupos de instituciones informales que mitigan los riesgos con las contrapartes y estas son especialmente importantes en los países en desarrollo:

Mecanismos para la adquisición de información 

Cuando los mecanismos formales no existen, las empresas utilizan medios informales como visitas frecuentes o comunicación con los proveedores y los clientes para adquirir información y tomar decisiones acerca de los riesgos que quieren asumir. Las relaciones de largo plazo que se van desarrollando con clientes y proveedores resultan ser importantes para entender su confiabilidad. Por lo tanto, las empresas que construyen relaciones de largo plazo y adquieren información de forma informal acerca de sus clientes y proveedores tienden a tomar mayores riesgos en los negocios. 

Redes sociales

Las redes sociales pueden ser de dos tipos: las relacionadas con interacciones con miembros de familia o amigos y aquellas que tienen que ver con asociaciones o agremiaciones de negocios. Estas redes proporcionan a los empresarios información relevante acerca de la confiabilidad de los proveedores y clientes al tiempo que se convierten en mecanismos para sancionar socialmente a aquellos que no cumplen con sus compromisos. Aquellas empresas que tienen acceso a redes sociales son mas propensas a tomar riesgos de negocios.  

Relaciones cautivas

Cuando existen muy pocas opciones de proveedores debido a los altos costos de búsqueda o de transporte, los clientes pueden verse involucrados en lo que se conoce como una relación cautiva. Si un cliente se encuentra en una relación cautiva, el proveedor puede amenazarla con acabar cualquier relación económica si el cliente no cumple los compromisos de pago. En la medida en que existan opciones y haya mayor competencia entre proveedores, la posibilidad de que existan relaciones cautivas disminuye y las empresas son mas propensas a tomar riesgos.   

RESULTADOS E IMPLICACIONES

Utilizando una base de datos de 2496 microempresas, empresas pequeñas y medianas, en un país de ingresos bajos en desarrollo, los autores encuentran que las empresas que asumen mayores riesgos con los clientes y los proveedores son más productivas. En promedio las empresas que asumen riesgos son 0.5% más productivas. Por otra parte, el estudio encuentra que a medida que las empresas tienen más años de fundadas y son de mayor tamaño en términos de empleados, tienden a ser menos productivas. A medida que el tamaño aumenta la productividad disminuye un 8.5%.  

La investigación también encuentra que las empresas que asumen mayores riesgos suelen utilizar las instituciones informales. Estas empresas adquieren información a través de la interacción informal con clientes y proveedores, construyen redes sociales y pertenecen a asociaciones y gremios. Según los resultados de esta investigación, las instituciones informales son sustitutas de las instituciones formales no efectivas o ausentes en los países en vía de desarrollo.      

CONCLUSIONES:

Un camino interesante para resolver el gran problema de productividad de las empresas en los países en vía de desarrollo es el capital social mediante el desarrollo y uso de instituciones informales. Nuestras empresas deben construir relaciones informales, construir redes sociales de contactos relevantes y pertenecer a gremios y asociaciones con el objetivo de conseguir información y fortalecer las relaciones que les permitan tomar mayores riesgos con proveedores y clientes. Asumir mayores riesgos con base en la información y el apoyo conseguidos a través del capital social de estas instituciones informales tiene un efecto significativo en la productividad de las empresas y por lo tanto en el crecimiento económico y el mejoramiento de la calidad de vida de los empresarios y trabajadores. 

LOS IMPULSORES DEL ÉXITO EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS

 LOS IMPULSORES DEL ÉXITO EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS 

Por: Fernando Cárdenas E.

El desarrollo de nuevos productos es uno de los caminos para el crecimiento rentable de las empresas. Sin embargo, alrededor de 40% de las iniciativas de nuevos productos fallan en su lanzamiento, inclusive después de cumplir con los más estrictos procesos de ensayo y pruebas. ¿Por qué algunas empresas son exitosas en este proceso y cuales son los factores claves para ello? Un articulo de Robert Cooper de la Universidad de Penn State, recopila las más recientes investigaciones al respecto. A continuación, resumo sus principales conclusiones:

LOS HECHOS 

Hay una alta tasa de fracaso en las iniciativas de desarrollo de nuevos productos. Cerca del 40% de estas iniciativas fracasan en su lanzamiento al mercado a pesar de surtir los más intensos procesos de prueba. Solamente uno de cada 7 a 10 conceptos de nuevos productos logra un éxito comercial. Únicamente un 13% de las empresas reportan que sus nuevos productos alcanzan los objetivos de rentabilidad. La realidad muestra que hay una gran variación en estas estadísticas de éxito. Es decir, que hay empresas muy exitosas en estas iniciativas y otras muy poco exitosas. ¿La pregunta que el autor pretende responder en este articulo es precisamente, Por qué? 

Después de revisar las investigaciones recientes, el autor categoriza los impulsores del éxito en el desarrollo de nuevos productos en tres categorías: 1. Impulsores tácticos, 2. Impulsores de la empresa, y 3. Sistemas y métodos.   

1. IMPULSORES TÁCTICOS:

Según el autor hay 7 impulsores tácticos para el desarrollo de productos exitosos: 

1.1. Productos diferenciados, beneficios únicos y una propuesta de valor irresistible. 

Esta es la condición más importante que distingue las iniciativas exitosas de los fracasos. Las iniciativas que cumplen este criterio tienes tasas de éxito 5 veces mayores, alcanzan 4 veces más participación de mercado y 4 veces más rentabilidad, comparadas con las que no lo cumplen. Las condiciones para estos productos diferenciados y exitosos son: 

• Productos superiores a la competencia en satisfacer las necesidades de los usuarios. 

•  Buena relación calidad-precio que reduzca los costos totales del cliente.

• Que ofrezcan beneficios o atributos muy visibles y fácilmente percibidos por el cliente.

1.2. Impulsados por el mercado e incorporen la voz del cliente 

Un entendimiento profundo de las necesidades y gustos de los clientes con una orientación clara hacia el mercado.  Desafortunadamente, la mayoría de las iniciativas de desarrollo de nuevos productos no tienen una buena orientación al mercado. Los estudios de los consumidores se omiten y el desarrollo se basa en la perspectiva de los funcionarios de las empresas. Normalmente los gastos relacionados con las acciones de mercadeo previas al desarrollo son inferiores al 20% de los costos totales de desarrollar los productos.  

1.3. Con trabajo previo al desarrollo 

Los estudios revelan que los pasos previos al desarrollo del producto marcan la diferencia. Las empresas exitosas gastan aproximadamente el doble de tiempo y dinero en estas actividades iniciales:

• Evaluación preliminar del mercado y de los atributos deseados del producto.

• Evaluación preliminar de la viabilidad técnica e identificación de riesgos técnicos. 

• Prueba de concepto, resolución de problemas de propiedad intelectual y evaluación de operaciones o fuente de suministro.

• Análisis comercial y financiero justo antes de la decisión de inversión para pasar al desarrollo a gran escala.

1.4. Definición de producto precisa, temprana y basada en hechos

Dos de las peores pérdidas de tiempo son la ampliación del alcance del proyecto y las especificaciones de producto inestables. Por lo tanto, una definición clara con un alcance preciso es fundamental para el éxito. Esta definición incluye:

• El alcance del proyecto.

• El mercado objetivo.

• El concepto y los beneficios que se entregarán (incluida la propuesta de valor).

• La estrategia de posicionamiento (incluido el precio objetivo).

• Las características, atributos, requisitos y especificaciones de alto nivel del producto. 

1.5. Desarrollo iterativo en espiral 

El desarrollo en espiral o iterativo es la forma en la que los equipos de proyectos de las empresas exitosas manejan el proceso de información dinámica. Ayuda al equipo a obtener la definición del producto y el producto correcto, a pesar del hecho de que cierta información es cambiante e incluso poco confiable. Muchas empresas utilizan un proceso demasiado rígido y lineal para el desarrollo de productos. El equipo del proyecto visita diligentemente a los clientes en las etapas previas al desarrollo y determina los requisitos del cliente lo mejor que puede. El trabajo inicial se realiza correctamente, se determinan las especificaciones del producto y se fija la definición del producto. Luego comienza el desarrollo. Sin embargo, el mundo actual se mueve demasiado rápido para que la definición del producto sea estable.

1.6. Productos con orientación global

Los productos internacionales diseñados y destinados a los mercados de exportación mundiales y de los países vecinos más cercanos son los productos nuevos que obtienen mejores resultados. En cambio, los productos diseñados sólo para el mercado interno y luego adaptados y vendidos a los mercados de exportación de los países vecinos más cercanos obtienen resultados mucho peores. La magnitud de las diferencias entre los productos nuevos internacionales y los productos nacionales es sorprendente: 2 o 3:1 en diversos indicadores de desempeño.

Sin embargo, en mi opinión esta condición debe ser revisada con cuidado cuando se trata de Pymes en países en desarrollo. Si bien la investigación muestra que las empresas multinacionales exitosas unas una orientación global en el diseño de sus productos, creo que vale la pena investigar a profundidad si este proceso es valido para las empresas con restricciones de recursos y escaso acceso a financiación en los mercados en vía de desarrollo. Yo personalmente pienso que, en estos casos, los otros factores descritos en este articulo deberían ser prioritarios y las Pymes en nuestros países debería enfocar los esfuerzos en obtener participaciones de mercado relativas mayores en mercados cercanos relevantes y familiares. Intentar procesos de desarrollo de productos globales en Pymes puede generar estrés importante en las capacidades y los recursos de las empresas y desenfocar la ejecución. 

1.7. Planeación y recursos adecuados para el lanzamiento

El producto no sólo debe ser superior, sino que también debe lanzarse, comercializarse y recibir apoyo de manera competente. Un lanzamiento de calidad está estrechamente vinculado a la rentabilidad del nuevo producto, y un servicio posventa eficaz es fundamental para el éxito del lanzamiento del nuevo producto.

2. IMPULSORES A NIVEL DE LA EMPRESA:

2.1. Estrategia de desarrollo e innovación de productos

Los ingredientes de una estrategia éxitos a nivel de la empresa incluyen: 

• Definición de metas y objetivos de innovación de productos claramente definidos

• Vínculo de los objetivos de innovación de productos con los generales de la empresa. 

• Foco estratégico en los esfuerzos de nuevos productos. 

• Hoja de ruta de productos concreta con base en iniciativas de desarrollo planificadas. 

2.2. Foco en esquema de portafolio con esquema de decisiones 

La mayoría de las empresas sufren de demasiados proyectos, a menudo los proyectos equivocados, y no cuentan con los recursos suficientes para realizar un esfuerzo efectivo o oportuno en cada uno de ellos. Esto es el resultado de una falta de evaluación y priorización de proyectos adecuada.

2.3. Apalancados en capacidades centrales, sinergias y familiaridad 

Lo ideal es que el nuevo producto aproveche:

• Las competencias tecnológicas existentes.

• Los canales y recursos de marketing, fuerza de ventas y distribución.

• Las comunicaciones de marca, imagen y marketing y activos promocionales

• Las capacidades y recursos de fabricación, operaciones o fuentes de suministro

• Los recursos de soporte técnico y servicio al cliente

• Las capacidades de gestión.

2.4. Dirigidos a mercados objetivo atractivos  

El atractivo del mercado es una variable estratégica importante y desempeña un papel en modelos estratégicos notables como el modelo de las “cinco fuerzas” de Porter y el mapa bidimensional de GE-McKinsey o la cuadrícula de cartera de negocios. El atractivo del mercado tiene dos dimensiones: 

• Potencial de mercado: mercados grandes y en crecimiento con un gran potencial a largo plazo y donde la compra es importante para el cliente. 

• Situación competitiva: Evitar mercados negativos caracterizados por una intensa competencia de precios y márgenes bajos.

2.5. Recursos destinados y disponibles 

Si bien los recursos para nuevos productos son limitados en general, las empresas con mejor desempeño parecen tener muchos más recursos. Igualmente, importante es que estos recursos están concentrados y dedicados, y los miembros del equipo del proyecto no realizan múltiples tareas. 

2.6. Equipos multifuncionales eficaces

Las empresas con mejor desempeño organizan sus equipos de desarrollo de nuevos productos de la siguiente manera:

• Cada proyecto tiene un equipo de proyecto claramente asignado que permanece desde el principio hasta el final.

• Hay un líder de proyecto claramente identificado.

• Existe un sistema central de información compartida para los miembros del equipo.

• Los equipos de proyecto son responsables del resultado final de su proyecto.

2.7. El entorno adecuado de clima y cultura

Se ha descubierto que este entorno tiene los siguientes atributos:

•  La alta dirección apoya con firmeza y pasión la innovación.

• Se fomentan los emprendedores internos y la toma de riesgos

•  La alta dirección no tiene miedo de invertir en proyectos con riesgos

•  Se recompensan o reconocen los éxitos y no se castigan los fracasos.

•  Se reconocen los esfuerzos del equipo en lugar de los de los individuos.

• Los altos directivos se abstienen de micro gestionar los proyectos.

2.8. Apoyo de la alta dirección

La función principal de la alta dirección es preparar el terreno para la innovación de productos y ser un facilitador detrás de escena. Poner a disposición los recursos necesarios para el desarrollo de productos y garantizar que no se desvíen a necesidades más inmediatas en tiempos de escasez.

3. SISTEMAS Y MÉTODOS:

3.1. Un sistema disciplinado de varias etapas desde la idea hasta el lanzamiento

Los sistemas de control del proyecto incluyen prácticas como: 

• Un proceso escalable y modular.

• Procesos eficientes desde la idea hasta el lanzamiento eliminando todo desperdicio e incorporando mejora continua.

• Un sistema que permita la innovación abierta.

3.2. Velocidad, sin sacrificar la calidad de la ejecución

La velocidad ofrece la ventaja competitiva de ser el primero en el mercado. Implica menos probabilidades de que el mercado haya cambiado. Y da como resultado una obtención más rápida de ganancias. Por lo tanto, el objetivo de reducir el tiempo del ciclo de desarrollo es admirable. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la velocidad es solo un objetivo intermedio, ya que el objetivo final es la rentabilidad.

3.2. Cuidado al incorporar la agilidad a los sistemas tradicionales 

Para aplicar metodologías agiles a productos físicos B2B, es necesario realizar algunos ajustes. En comparación con el desarrollo de software, el desarrollo de hardware no suele ser tan divisible (normalmente no es posible tener algo que funcione realmente en unas pocas semanas, como en el mundo del software). 

3.3. Ideación eficaz

Las grandes ideas son la base de los grandes productos nuevos. Por ello, cada vez se presta más atención a la “parte inicial difusa” del proceso de innovación. La generación y el manejo de ideas son componentes clave. Los estudios indican que, si bien los métodos internos de generación de ideas (por ejemplo, utilizando a los propios empleados) son los más populares, no son los más efectivos, en promedio. Los métodos de voz del cliente generalmente se consideran los más efectivos para generar ideas innovadoras y muchas empresas incorporan la voz del cliente en las primeras etapas de sus sistemas desde la idea hasta el lanzamiento para generar grandes ideas.

3.4. Calidad de la ejecución

“Hazlo bien la primera vez” es un viejo adagio que hace referencia al hecho de que la mala calidad de ejecución suele dar lugar a mucho desperdicio al tener que volver atrás para arreglar las cosas. Lamentablemente, la calidad de ejecución es notablemente deficiente en muchos proyectos de nuevos productos. Un estudio de los fracasos de nuevos productos mostró que la investigación de mercado se realizó mal en el 73% de los proyectos, los lanzamientos de productos fueron débiles en el 54%, y las pruebas de productos deficientes en el 49% de los fracasos de productos estudiados. La parte inicial del proceso de innovación tiende a ser donde ocurren la mayoría de las debilidades. Por ejemplo, solo el 18% de las empresas ejecutan bien de manera constante el escuchar la voz del cliente; el 27% realiza bien las pruebas de concepto y solo el 26% realiza bien el análisis de negocios. 

CONCLUSIONES:

El proceso de desarrollo de nuevos productos es un componente muy importante del crecimiento empresarial. Sin embargo, muy pocas empresas lo hacen bien. La investigación ha identificado acciones concretas que pueden utilizar las empresas para ser exitosas en estos procesos. Unas acciones tácticas tienen que ver con el producto, otras empresariales con la cultura y las acciones de sus directivos y finalmente, otras hacen parte del diseño de los procesos y metodologías utilizadas para desarrollar y llevar al mercado los nuevos productos. Entender bien estos factores y ponerlos en práctica puede tener un efecto sustancial sobre la probabilidad de que los nuevos productos sean exitosos y rentables. Vale la pena reflexionar sobre todos ellos.     

AUTOMATIZACIÓN O COMPLEMENTACIÓN HUMANA: REDEFINIENDO LA PRODUCTIVIDAD

AUTOMATIZACIÓN O COMPLEMENTACIÓN HUMANA: REDEFINIENDO LA PRODUCTIVIDAD

Por: Fernando Cárdenas E.

Cuando empecé a escribir este artículo quería resumir las principales conclusiones del libro escrito por mi profesor Simon Johnson y su coautor Daron acemoglou “Power and Progress”.  Quería hacer especial énfasis en la discusión sobre la rivalidad que puede existir entre los beneficios de la innovación tecnológica y el desplazamiento de la mano de obra. Cuando estaba en el proceso de escribir el artículo me enteré de la noticia de que estos dos autores acababan de ganar el premio nobel de economía por su trabajo con Robinson sobre cómo se forman las instituciones y afectan la prosperidad. Supongo que eso hace más relevante la discusión de éste, su más reciente libro.  

“Poder y progreso: nuestra lucha milenaria por la tecnología y la prosperidad” examina la compleja relación que ha existido durante el último milenio entre la innovación tecnológica y el bienestar social.  A continuación, resumo sus principales conclusiones desde la perspectiva de la disyuntiva que existe entre la automatización y la complementación humana para la productividad: 

LA IDEA CENTRAL 

Los autores sostienen que los beneficios de los avances tecnológicos no son automáticos. Los beneficios para la sociedad dependen de las decisiones sociales y políticas que se toman acerca de cuales son y cómo se utilizan estas innovaciones. Esta perspectiva va en contra de lo que vemos todos los días en el discurso optimista de que la tecnología conducirá inexorablemente a la prosperidad para todos. El libro explora la dinámica compleja que existe entre la automatización y el trabajo humano, particularmente en el contexto de la productividad. Según los autores la visión tecno-utópica predominante de que la automatización conducirá siempre a beneficios sociales, no es correcta, y en cambio enfatizan la importancia de la complementación humana para lograr ganancias de productividad sostenibles. 

AUTOMATIZACIÓN VERSUS TRABAJO HUMANO: 

Si bien la tecnología puede mejorar la productividad al agilizar los procesos, a menudo conduce al desplazamiento de empleos, particularmente para los trabajadores poco calificados y en algunos casos al deterioro en las condiciones ambientales. La automatización generalmente reemplaza las tareas rutinarias, pero no sustituye de manera efectiva los roles que requieren creatividad, resolución de problemas y habilidades interpersonales. Los autores muestran casos históricos en los que las innovaciones resultaron en explotación y desigualdad, argumentando que, sin una intervención deliberada, los avances pueden exacerbar las disparidades. La distribución de los beneficios de la tecnología está determinada por la dinámica del poder político y económico, que a menudo favorece a las elites sobre la población en general. 

Es cierto que las empresas que invierten en automatización a menudo experimentan un crecimiento del empleo debido al aumento de la productividad y la expansión del mercado. Por ejemplo, la introducción de los cajeros automáticos muestra que, si bien algunos puestos de trabajo fueron eliminados, otros se crean a medida que las personas pasan a desempeñar funciones más estratégicas que requieren conocimiento humano. Pero los beneficios de la automatización no siempre se distribuyen equitativamente. Los efectos varían según las industrias y la demografía. Los trabajadores altamente calificados tienden a beneficiarse de los avances tecnológicos, mientras que los trabajadores poco calificados enfrentan mayores riesgos de pérdida de empleo. Esta dinámica contribuye al aumento de la desigualdad de ingresos y requiere políticas destinadas a capacitar a los trabajadores para mejorar sus habilidades con el fin de que se adapten a los nuevos roles creados por la automatización.

Lo anterior no quiere decir que la tecnología sea mala, lo que sugiere es que al seleccionar los caminos de desarrollo tecnológico se prioricen actividades que complementen las capacidades humanas. Que se enfoque la tecnología en las rutinarias y los humanos en aquellas que no son replicables por la tecnología. Para esto es necesario renfocar el entrenamiento del personal hacia esas actividades no replicables. Es increíble el esfuerzo que se hace equivocadamente para automatizar actividades que son simples para los seres humanos pero que no llevan a mejorar la productividad ni de las empresas ni de la economía en general. Esos esfuerzos y recursos podrían destinarse a automatizar actividades que más bien complementen y faciliten el valor agregado de las personas. No podemos perder de vista que el objetivo no es eliminar personas, es transformar las capacidades laborales para hacer que las empresas y la economía sean más productivas.   

LAS OPCIONES TECNOLÓGICAS IMPORTAN: 

Los autores sostienen que la sociedad tiene capacidad para elegir qué tecnologías desarrollar e implementar. Abogan por priorizar las innovaciones que complementan el trabajo humano en lugar de reemplazarlo, sugiriendo que las intervenciones políticas son cruciales para dirigir el desarrollo tecnológico de forma que aumente la productividad total y que nos beneficie a todos. Al automatizar tareas repetitivas, los trabajadores pueden centrarse en actividades más complejas y de valor añadido que aprovechan sus habilidades únicas. Este enfoque no sólo aumenta la productividad en general, sino que también mejora la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Al reducir la carga de las tareas mundanas a través de la automatización, las empresas pueden mejorar el bienestar en el lugar de trabajo, lo que lleva a menores niveles de estrés y mayores tasas de retención de empleados. Este cambio permite a las organizaciones cultivar una fuerza laboral más motivada y capaz de seguir impulsando la innovación.

Aunque la automatización en muchos casos aumenta la productividad, esto no necesariamente se traduce en salarios más altos para los trabajadores. Las ganancias de productividad derivadas de la automatización a menudo benefician más a los empleadores que a los empleados, lo que resulta en salarios estancados o en disminución a pesar de una mayor eficiencia. Cómo se reparten estas ganancias de productividad depende de las instituciones. 

IMPLICACIONES DE POLÍTICA PÚBLICA: 

Es necesario entonces que se pongan en práctica políticas proactivas que garanticen que los avances tecnológicos beneficien a la sociedad en su conjunto. Esto incluye invertir en programas de educación y capacitación que preparen a los trabajadores para el nuevo mercado laboral que está siendo modificado por la automatización. También, crear incentivos que promuevan el desarrollo tecnológico que complemente al ser humano y que realmente impacte la productividad empresarial. 

Las instituciones políticas y económicas influyen en la definición de qué tecnologías se priorizan, y en quiénes se benefician del progreso tecnológico. Pueden ayudar a evitar la concentración de mercado, fortalecer los derechos de los trabajadores, y garantizar que la productividad y los beneficios de la innovación se distribuyan de manera más equitativa.

CONCLUSIONES:

En resumen, “Poder y Progreso” presenta un examen crítico del papel de la automatización en las economías modernas, argumentando que sus beneficios potenciales sólo pueden realizarse cuando se complementa el trabajo humano en lugar de desplazarlo. En general, sirve como advertencia contra la fe ciega en la tecnología como panacea para resolver los problemas de la sociedad moderna, e insta a una comprensión más minuciosa de sus implicaciones. Los autores proponen un enfoque equilibrado que aproveche la tecnología para mejorar la productividad en un entorno donde los dueños del capital y los empleados logren mejorar sus retornos y calidad de vida. El desafío está en gestionar estas transiciones de manera efectiva para mitigar los impactos negativos en la fuerza laboral y al mismo tiempo aprovechar los beneficios de los avances tecnológicos para la productividad y el beneficio de todos.

LA DIGITALIZACIÓN Y EL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS EN LAS INDUSTRIAS EMERGENTES

LA DIGITALIZACIÓN Y EL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS EN LAS INDUSTRIAS EMERGENTES 

Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de las empresas en los países en vía de desarrollo con crecen, solamente unas pocas empresas logran crecer y mejorar su estructura de capital a través de la combinación adecuada de capital y deuda. Una investigación reciente estudia el efecto que pueden tener las tecnologías digitales sobre la movilización de recursos, el mejoramiento de la estructura de capital y consecuentemente sobre el crecimiento de las empresas. Se trata del artículo publicado en el British Journal of Management por Audretsch y Belitski, que explora la relación que existe en empresas de industrias emergentes entre la digitalización y el crecimiento empresarial. A continuación, resumo sus principales conclusiones y las posibles implicaciones.

La pandemia hizo evidente la importancia de la digitalización para la supervivencia de las empresas, en especial las Pymes. Una encuesta realizada a 5000 Pymes en 30 países europeos muestra que 90% de los negocios fueron afectados negativamente por las circunstancias de la pandemia. Sin embargo, aquellas empresas que incorporaron tecnologías digitales a sus operaciones y actividades de comercialización lograron movilizar recursos y mitigar estos efectos negativos. Las empresas con mayores avances digitales demostraron mayor resiliencia y crecimiento. 

A raíz de estas evidencias y como generalmente ocurre, la digitalización se ha vuelto parte fundamental de la agenda de los formadores de política publica y de los empresarios. En mi opinión, es importante entender los mecanismos y las condiciones que facilitan que la digitalización sea efectivamente adoptada y que realmente tenga un efecto sobre el crecimiento y la rentabilidad empresarial y no que se convierta en una moda sin impacto real sobre la productividad empresarial, el crecimiento y la rentabilidad del capital invertido de los accionistas.  Este es el enfoque que tiene la discusión que presento a continuación.

Los inversionistas hoy en día están interesados en invertir en negocios que utilizan adecuadamente las tecnologías digitales y en aquellos en los que estas tecnologías son fundamentales para propiciar sus modelos de negocios, la innovación y la entrada a nuevos mercados.  

¿CÓMO DISTINGUIR LOS NEGOCIOS DIGITALMENTE AVANZADOS?

Algunos autores utilizan dos criterios distinguir entre los negocios digitalmente avanzados y aquellos en los que existe incertidumbre de los efectos positivos de la tecnología digital. El primero es el uso de las herramientas digitales. Nótese bien que se trata del uso no de la compra o adopción. El segundo criterio es que tan esenciales son esas tecnologías para el modelo de negocio de la empresa. Al utilizar estos dos criterios es claro que la digitalización no es una moda. Es realmente el uso efectivo de las herramientas digitales dentro de un modelo de negocio que las aproveche, lo que hace que esta digitalización tenga impacto real sobre el crecimiento, la productividad y el retorno del capital de los negocios. 

LA DIGITALIZACIÓN Y LAS INDUSTRIAS EMERGENTES

El uso de las tecnologías digitales no se limita a las industrias existentes. De hecho, el segundo criterio de aprovechamiento en el modelo de negocios, hace aun más relevante la digitalización en las empresas que surgen en industrias emergentes. En estas industrias nuevas, los modelos de negocio son imposibles sin el uso de la tecnología digital y las empresas dependen de ellas para atraer recursos y crecer. 

LA DIGITALIZACIÓN Y LOS MECANISMOS PARA CRECER

Hay muchos estudios que muestran la importancia de la digitalización mejora la eficiencia, la conectividad, la innovación, el desarrollo de nuevos productos y servicios. Sin embargo, no hay mucha claridad acerca de los efectos de la digitalización en el crecimiento de las empresas y en la movilización de recursos para crecer. Ni sobre las condiciones de la industria y de las empresas que pueden facilitar o moderar estos efectos. La investigación de Audretsch y Belitski examina los efectos de la digitalización en la movilización de capital y deuda para el crecimiento. 

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 

Los autores utilizan datos de 5023 empresas en industrias emergentes del Reino Unido en el periodo comprendido entre 2010 y 2019. Los resultados del estudio muestran que: 1. Las empresas digitalmente avanzadas (las que utilizan las herramientas digitales y estas son fundamentales para el modelo de negocios) logran mayores crecimientos en ventas que las menos avanzadas (3.6% más).   

2. Las empresas digitalmente avanzadas suelen tener estructuras de capital más intensivas en patrimonio que las no avanzadas con una relación de capital a activos de 19% mayor. Un incremento de 1 punto porcentual en esta relación parece aumentar el crecimiento de las empresas en alrededor de 1,8%.

3. La influencia del endeudamiento en el crecimiento de las empresas no es estadísticamente significativa en este estudio a diferencia de otros. No es concluyente que mayores niveles de endeudamiento tengan efectos positivos o negativos sobre el crecimiento de las empresas en este estudio.

4. El tamaño de las empresas facilita el efecto de la digitalización sobre el crecimiento empresarial. Es decir, el impacto de la digitalización en el crecimiento es mayor en las empresas de mayor tamaño. 

5. El tamaño no parece influir sobre la movilización de recursos. En otras palabras, el tamaño de la empresa no mejora ni empeora los efectos de la digitalización en la posibilidad de conseguir recursos de capital o deuda. 

6. La edad de la empresa no afecta la relación entre digitalización y crecimiento, ni tampoco afecta la relación entre digitalización y la movilización de recursos.  

CONCLUSIONES 

La evidencia muestra que las empresas digitalmente avanzadas crecen mas rápido que las menos avanzadas. Pero ser una empresa digitalmente avanzada no es solo estar a la moda en tecnologías digitales, significa utilizar estas tecnologías de forma intensiva y hacer de ellas elementos fundamentales de los modelos de negocio. Para crecer más las empresas deberían entonces avanzar en la digitalización correcta, esto no solo tiene un efecto directo sobre el crecimiento, sino que además ayuda a que consigan recursos de capital por parte de inversionistas para financiarlo. La deuda no parece ser el camino para potencializar el efecto de la digitalización sobre el crecimiento. El efecto directo de digitalizarse sobre el crecimiento depende del tamaño, pero no afecta las posibilidades de movilizar recursos. La otra buena noticia es que, si se digitaliza bien, las empresas deberían crecer independiente y conseguir recursos, independiente de su edad. Nunca es tarde para una buena digitalización o para que esta apoye la consecución de recursos y el crecimiento. 

LA ESTRATEGIA CAUSAL O LA ESTRATEGIA EMERGENTE Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

LA ESTRATEGIA CAUSAL O LA ESTRATEGIA EMERGENTE Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

Por: Fernando Cárdenas E.

La estrategia causal y la estrategia emergente son dos modelos lógicos que los administradores de los negocios utilizan en sus procesos de decisión estratégica. En la práctica estas dos lógicas han sido utilizadas por consultores y gerentes con defensores fervientes en ambos lados. Aunque no parezca, estos conceptos no son nuevos. La lógica estratégica causal y la lógica estratégica emergente o de efectuación son conceptos relativamente antiguos. Lo interesante, sin embargo, es entender si estas dos lógicas se deben combinar con el fin de mejorar el desempeño empresarial y cuando hacerlo. Para responder estas preguntas no basta con opiniones de consultores y empresarios. Es necesaria la investigación con datos reales. Esto es exactamente lo que hicieron Yu, Zhao, Wang, Ma y Cao en un articulo cuyas conclusiones resumo a continuación. 

LA TEORIA DE LA CAUSALIDAD

La causalidad, ha sido la lógica dominante en el mundo empresarial partiendo de la base de que el mundo es relativamente predecible. Este enfoque analiza las tendencias del mercado, la competencia y define los posibles medios para alcanzar objetivos predeterminados. Estas decisiones estratégicas se suelen plasmar en planes estratégicos, planes de negocio, de mercadeo y operacionales. En resumen, el concepto central dentro de esta lógica causal es definir los recursos y capacidades necesarias para alcanzar los objetivos establecidos.  

LA TEORIA DE LA EFECTUACIÓN O ESTRATEGIA EMERGENTE  

Esta teoría asume que el futuro es impredecible y hace énfasis en aprovechar y transformar los recursos y capacidades existentes para conseguir nuevos objetivos y co-crear oportunidades. La efectuación tiene cuatro dimensiones: experimentación, flexibilidad, perdidas aceptables, y los compromisos previos. 

La experimentación: Se define como la búsqueda mediante ensayo y error, en un periodo relativamente corto de tiempo, de nuevos principios estratégicos para crear algo nuevo con los recursos y capacidades disponibles. Esta serie de experimentos con diferentes modelos de negocio y sus componentes permiten a las empresas definir nuevos objetivos estratégicos para el futuro impredecible. 

La flexibilidad: Se trata de confrontar las contingencias que se presentan para volverlas oportunidades rentables en lugar de tratar de evitarlas. Facilita la respuesta de las empresas a cambios en el entorno con el fin de aprovechar las potenciales contingencias eliminando restricciones en ambientes de alta incertidumbre. 

Las perdidas aceptables: Este principio hace énfasis en entender las perdidas y riesgos potenciales asociados a las inversiones del negocio y sugiere que las empresas limiten sus inversiones a proyectos cuyas perdidas estén dentro de un rango aceptable definido, sin poner en juego su supervivencia. Esto en mi opinión requiere necesariamente que las empresas conviertan sus ejercicios estratégicos en proyecciones financieras que reflejen las necesidades y capacidades de financiación, los resultados esperados y los efectos en términos del retorno del capital. 

Los compromisos previos: Este concepto tiene que ver con la construcción de relaciones cooperativas con diferentes actores externos con el fin de establecer alianzas estratégicas en lugar de realizar estudios sistemáticos de competencia. Estos acuerdos normalmente incluyen actividades de innovación como, asistencia técnica, regalías o uso de los resultados de innovación, compromisos financieros y de inversión, entre otros.  

La investigación relacionada con la efectuación o estrategia emergente hace distinciones entre las acciones enfocadas en la promoción del negocio y las acciones relacionadas con la prevención en el negocio. La promoción se refiere a perseguir el éxito del negocio en lugar de tratar de evitar errores. La experimentación y la flexibilidad son acciones relacionadas con el enfoque de promoción. Las acciones de perdidas aceptables y de compromisos previos persiguen reducir errores y disminuir perjuicios reflejando un enfoque preventivo. Los estudios recientes sugieren que las diferencias en los enfoques de prevención y de promoción en la estrategia emergente tienen efectos distintos sobre el desempeño de las empresas. 

 LA INVESTIGACIÓN Y LOS RESULTADOS

Algunos estudios sugieren que la causalidad y la efectuación son sustitutos, mientras que otras investigaciones sugieren que son complementos.  En este estudio, los investigadores utilizan datos de 800 empresas de software, de menos de 500 empleados, en las cuatro ciudades principales de China. Utilizando la metodología de análisis comparativo cualitativo con conjuntos difusos, los autores encuentran que la causalidad y la efectuación, utilizados de forma exclusiva no son suficientes para lograr desempeño superior en las empresas. Es decir, que utilizar uno solo de cualquiera de estos dos enfoques no es adecuado para obtener desempeño superior. 

Por otra parte, los autores identifican tres tipos de configuraciones basadas en combinar causalidad con efectuación y en distinguir entre las cuatro dimensiones de la efectuación. Las configuraciones identificadas son: 1. Causalidad combinada con principios de promoción (experimentación y flexibilidad). 2. Causalidad combinada con principios de prevención (perdidas aceptables y compromisos previos); y 3. Causalidad combinada con enfoque hibrido de efectuación (combinando enfoques preventivos y de promoción).  Los autores encuentran que la efectividad de estas configuraciones depende de la etapa en el desarrollo de las empresas.  

1. Modelos de estrategia ideales para los emprendimientos:

La causalidad combinada con promoción (experimentación y flexibilidad) es ideal para los emprendimientos. Los resultados del estudio muestran que para las empresas en etapas tempranas la combinación de métodos estratégicos de causalidad y la estrategia emergente de promoción (flexibilidad y experimentación) son complementarios. Lo importante en estos casos es balancear la experimentación y flexibilidad típica de los emprendimientos con los efectos positivos de fijación de objetivos y construcción de planes de negocios que consideren las restricciones de recursos que tienen este tipo de empresas. En general, la combinación de principios de causalidad con experimentación y flexibilidad puede aumentar las posibilidades de supervivencia de las empresas emergentes y ayudarlas a capturar y explotar nuevas oportunidades de crecimiento.

2. Modelos de estrategia ideales para las empresas establecidas:

En el caso de las empresas establecidas, el estudio encuentra cuatro combinaciones posibles relacionadas con el buen desempeño empresarial: 

2.1. Causalidad combinada con experimentación y flexibilidad reducida.

El estudio encuentra que la causalidad combinada con experimentación también funciona para el caso de las empresas establecidas. Estas empresas tienen una amplia experiencia operativa y tienen buena información sobre las condiciones del mercado, la competencia y las tecnologías relacionadas con los productos. Utilizando la causalidad, las empresas seleccionan y logran cumplir sus objetivos. Sin embargo, las empresas establecidas son mas estandarizadas, lo que hace que se centren en extraer beneficios de los productos o servicios actuales y tengan menos probabilidades de explorar nuevas oportunidades. Complementar la estrategia con modelos de experimentación ayuda a explorar diferentes direcciones estratégicas, utilizando los recursos existentes para crear nuevo valor. Esto ayuda a las empresas a superar la inercia organizacional y a lograr un crecimiento sostenido. Sin embargo, las empresas establecidas exitosas muestran menores niveles de flexibilidad con mas estructura que las empresas en etapa temprana.  

2.2. Causalidad combinada con flexibilidad sin experimentación y evitando enfoque de prevención.

En este caso las empresas evitan los principios de prevención mientras se utiliza la flexibilidad. Las empresas planean, pero mantienen estructuras flexibles que les permiten adaptarse fácilmente a los cambios en el entorno. No usan alianzas ni compromisos que dificulten esta adaptación, ni enfoques conservadores que limiten esta flexibilidad. Este enfoque es razonable porque el uso simultáneo de lógicas de promoción y prevención puede llevar a resultados contradictorios y al aumento de los costos o reducción de la eficiencia operativa. 

2.3. Causalidad combinada con prevención evitando la experimentación.

Este enfoque consiste en la causalidad combinada con alianzas estratégicas, pero cuidando las perdidas aceptables. Esto sugiere una relación complementaria entre los principios de causalidad y de prevención, pero este parece ser el caso sólo en empresas que explícitamente no utilizan la experimentación. Este enfoque ayuda a las empresas establecidas a definir objetivos en función de su nivel aceptable de riesgo y pérdidas potenciales, al tiempo que utilizan alianzas estratégicas para reducir la incertidumbre.

2.4. Causalidad combinada con enfoque hibrido 

En este caso la causalidad y la experimentación son los enfoques centrales pero complementados con cuidado de las perdidas y evitando alianzas y compromisos previos. Este tipo de enfoque ayuda a las empresas a establecer objetivos y utilizar ensayo y error dentro de sus pérdidas y riesgos admisibles. Evitan tener compromisos previos que puedan afectar los potenciales resultados de experimentar. Al hacerlo, las empresas establecidas evitan pérdidas mayores y desperdicios de recursos debido a una toma excesiva de riesgos.

CONCLUSIONES

Una clara conclusión de este estudio es que la causalidad, es decir, el análisis del entorno competitivo, la definición de objetivos balanceados y la definición de los posibles medios para alcanzarlos, sigue siendo valida inclusive para los emprendimientos. A pesar de que algunos afirmen lo contrario. Sin embargo, también es claro que la causalidad y la efectuación (estrategia emergente) no son efectivas de forma independiente.  Los resultados del estudio sugieren que son complementos, tanto para emprendimientos como para compañías establecidas. En el caso de estas ultimas hay diferentes formas de combinarlas cuando se entienden los diferentes tipos de enfoque emergente.  También es importante entender que no todas las combinaciones de causalidad y efectuación funcionan bien y es necesario que las empresas sean consistentes en como combinarlas a medida que crecen. Las empresas pueden mantener la lógica emprendedora escogiendo experimentación o flexibilidad. Pueden transformarse en empresas mas conservadoras adoptando un enfoque de prevención cambiando la lógica de como toman sus decisiones estratégicas. O pueden utilizar un enfoque hibrido donde continúan experimentando, pero definiendo limites para evitar perdidas que afecten su supervivencia.   

ACCESO A FINANCIACION, LAS OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD LABORAL

ACCESO A FINANCIACION, LAS OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD LABORAL 

Por: Fernando Cárdenas E.

Las Pymes son fundamentales para el crecimiento de los países en vía de desarrollo. Sin embargo, el incremento en el ingreso per cápita de estos países depende de poder lograr mejores niveles de productividad en estas empresas. En la mayoría de estos países la productividad total de los factores y la productividad laboral son muy bajas comparadas con los de los países desarrollados. La falta de financiación en las Pymes, debido a la gran asimetría de información entre dueños y financiadores, puede ser un obstáculo para expandir sus negocios y mejorar su productividad. ¿Cómo pueden estas Pymes enviar señales de que son buenos sujetos de crédito a pesar de que no tienen garantías?

En un artículo de investigación Víctor Motta analiza como las exportaciones pueden servir como señal de que las Pymes tienen buenos proyectos de inversión y como esto a su vez puede mejorar la productividad laboral. A continuación, comparto las principales conclusiones de esta investigación.  

LAS PYMES SU PRODUCTIVIDAD Y EL CRECIMIENTO

A pesar de la importancia de las Pymes en la generación de empleo y en el crecimiento de las economías en vía de desarrollo, su baja productividad sigue siendo un problema en relación con los países desarrollados. La productividad laboral es una medida clave del desempeño de las empresas y un elemento central de la prosperidad, los estándares de vida y el crecimiento económico.  

Las restricciones en el acceso a financiación pueden contribuir a los bajos niveles de productividad. Una gran dificultad para que los financiadores e inversionistas destinen recursos a las Pymes es la gran diferencia de información entre los dueños/administradores de las empresas y los financiadores. Los primeros conocen mucho mejor la calidad de las oportunidades de inversión de sus empresas. Con esta asimetría de información, incluyendo la falta de trasparencia en los estados financieros de las Pymes, los financiadores dependen demasiado de garantías reales para otorgar créditos. Como no es frecuente que las Pymes tengan estas garantías, tendrán restricciones al crédito a no ser que de alguna manera puedan comunicar la calidad de sus oportunidades de inversión. Una forma de hacer esto es utilizar las exportaciones como mecanismo para señalar que tienen buenos proyectos de inversión. Vender en los mercados internacionales sirve como señal a los financiadores de la eficiencia y competitividad de la empresa. Al mismo tiempo, participar en estos mercados ayuda a mejorar la productividad debido a los altos niveles de competencia. 

LA INTERNACIONALIZACIÓN EXPORTANDO

La gran mayoría de las Pymes utilizan la exportación directa o indirecta como mecanismo de internacionalización. En la exportación indirecta, la empresa utiliza un intermediario que puede ayudar a identificar clientes, financiadores, proveedores y a reducir los riesgos operacionales relacionados con entrar en un mercado desconocido. Por otra parte, las exportaciones directas suelen ser el camino más utilizado por las Pymes. Sin embargo, este camino es más costoso pues hace necesario invertir para conseguir información adecuada de los mercados y de sus gustos y preferencias. Estos costos pueden valer la pena si llevan a desarrollar nuevos productos, a mejorar los procesos y a la innovación.    

RESULTADOS DEL ESTUDIO

El estudio fue realizado con datos y entrevistas de 1802 empresas brasileras. En primera instancia, como es de esperarse, la falta de acceso a financiación tiene un importante efecto sobre la productividad laboral. También, los datos muestran que aquellas Pymes que tienen una mayor proporción de sus ventas exportando directa o indirectamente tienen mejor productividad laboral. Los resultados también indican que mientras que la edad de las empresas está relacionada con mayor productividad laboral. También, las empresas cuyas dueñas son mujeres tienen mejor productividad laboral que las de los hombres.    

La investigación también analiza los efectos de las exportaciones directas e indirectas sobre la productividad laboral. El efecto de las ventas indirectas es menor que el de las ventas directas. Es decir, las empresas que acceden de forma directa a los mercados parecen tener mayor productividad laboral que las que lo hacen a través de intermediarios. El estudio también encuentra que en el caso de las exportaciones indirectas cuando las empresas tienen restricciones de crédito el efecto de exportar sobre la productividad laboral es menor. 

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES 

De la investigación discutida en este articulo podemos concluir que a medida que las Pymes son más productivas tienen mayor probabilidad de exportar y a su vez, exportar las ayuda a ser más productivas, inclusive cuando tienen limitaciones de acceso al crédito. Exportar a su vez, sirve como señal para los bancos de que las empresas tienen buenas oportunidades de inversión y facilita el acceso al crédito. También es claro de los resultados del estudio, que, si bien es más costoso y riesgoso, exportar directamente ayuda a las empresas con restricciones de crédito a mejorar su productividad en relación con las que exportan a través de intermediarios. Lo que sugiere la importancia de la exportación directa como mecanismo principal para señalar la calidad de las oportunidades de inversión. En la práctica, mi sugerencia es concentrar esfuerzos inicialmente en mejorar la productividad mediante aplicación de buenas prácticas de gestión y mejoramiento del capital relacional de las empresas conectándolas con el mundo exterior, incluyendo entidades de mercados externos. Construir ventajas competitivas locales que junto con la productividad apoyen el proceso competitivo para exportar. Utilizar exportaciones directas para atender clientes representativos de los mercados objetivo y exportaciones indirectas para clientes de menor tamaño donde económicamente no es rentable ir directamente. Lo anterior implica utilizar recursos importantes de la empresa para construir capacidades y explorar mercados. Esto ayudara a mejorar el acceso a financiación. Sin embargo, en mi opinión tenemos el problema del huevo y la gallina. Exportar mejora el acceso a financiación, pero para exportar directamente es necesario contar con recursos significativos para explorar los mercados y adecuar los productos. Si no se cuenta con ellos, es preferible exportar indirectamente a través de intermediarios y utilizar esta señal, que, aunque menos fuerte puede ayudar a financiar futuras iniciativas de exportación directa. En todo caso las iniciativas de exportación, directas o indirectas tienen que ser consistentes y enfocadas con el fin de poder aprovecharlas en el proceso de construcción de ventajas competitivas y de mejoramiento de la productividad.