Empresas zombis: cuando tres años de pérdidas no significan el fin

Por: Fernando Cárdenas E.

Introducción

¿Está su empresa enferma o simplemente atravesando una mala racha?

En los últimos años se ha vuelto popular hablar de las “empresas zombis”: compañías que llevan varios años sin generar utilidades, que no alcanzan a cubrir sus intereses y que, aun así, siguen operando. La lectura tradicional es severa. Se trata de negocios que deberían haber cerrado, que sobreviven gracias a bancos que les renuevan créditos, a ayudas del gobierno o a tasas de interés bajas, y que le quitan espacio, crédito y trabajadores a las empresas sanas, frenando la productividad de toda la economía.

Un estudio reciente del Fondo Monetario Internacional propone una mirada muy distinta. En el documento de trabajo “Rethinking Zombie Firms: From Volatility to Viability” (WP/26/227, octubre de 2026), Alexander Amundsen, Amélie Lafrance-Cooke y Danny Leung muestran que la gran mayoría de las empresas que hoy llamamos zombis no son negocios muertos, sino empresas viables golpeadas por la volatilidad propia de los mercados.

Esta distinción no es académica. Para un empresario, un gerente, un banquero o un inversionista, confundir una mala racha con un negocio inviable lleva a decisiones equivocadas: cerrar lo que podía recuperarse, cortar el crédito a quien solo necesitaba tiempo o, al contrario, sostener indefinidamente lo que ya no tiene futuro. A continuación resumo el estudio y presento sus implicaciones para las pymes en Colombia y en otros mercados en desarrollo.

¿Qué es una empresa zombi?

La definición más usada, propuesta por la OCDE (Adalet McGowan et al., 2018), considera zombi a una empresa con al menos diez años de existencia que durante tres años consecutivos no logra que sus utilidades operativas cubran sus gastos financieros. Es una regla sencilla y fácil de calcular con estados financieros, y por eso se ha vuelto el estándar en muchos estudios. Su debilidad es que mide resultados pasados, no el futuro del negocio: no distingue entre una empresa que no tiene salida y una que está atravesando un ciclo adverso.

Síntesis del Estudio

Los autores trabajan con una de las bases de datos más completas que se han usado sobre el tema: el universo de las empresas de Canadá entre 2000 y 2019 (unos 15 millones de observaciones), combinado con datos de empresas de Bélgica, España, Francia, Grecia, Italia, Reino Unido y Suecia entre 2004 y 2019 (unos 25 millones de observaciones). Con esa información documentan cinco hechos sobre las empresas zombis y luego construyen un modelo económico en el que no existen bancos que renueven créditos, ni ayudas del gobierno, ni tasas de interés, ni obstáculos para liquidar una empresa. La pregunta es directa: ¿aparecen empresas zombis aun sin esas distorsiones?

Principales Resultados

1. Las empresas zombis están en todas partes. Aparecen en todos los países estudiados y su número sube y baja con el ciclo económico. En Canadá aumentaron con la crisis financiera de 2008–2009 y en Europa con la crisis de deuda de 2011–2013, cuando en Grecia y España superaron el 10% de las empresas. También son más frecuentes en sectores expuestos a precios volátiles, como minería, petróleo y gas.

2. Su problema es la rentabilidad, no la deuda. Entre el 50% y más del 80% de las empresas clasificadas como zombis lo son simplemente porque no generan utilidades operativas, no por tener intereses elevados o demasiada deuda. El rasgo que las define es un negocio que temporalmente no está dejando margen.

3. La mayoría son microempresas. Cerca del 65% de las empresas zombis en Canadá y alrededor del 45% en Europa tienen entre uno y cinco empleados. Esto contradice la imagen de grandes compañías sostenidas por sus bancos: el fenómeno se concentra en los negocios más pequeños.

4. La condición es transitoria. Cada año, entre una de cada cuatro y una de cada tres empresas zombis que siguen operando vuelve a ser una empresa sana. Entre el 85% y el 90% de ellas pasa por un solo episodio de dificultad, y en casi la mitad de los casos ese episodio dura un solo año. Permanecer zombi por mucho tiempo es la excepción, no la regla.

5. Son menos productivas, pero siguen apostando por su futuro. Las empresas zombis tienen una productividad cercana a la mitad de la de las empresas sanas. Aun así continúan operando, lo que indica que sus dueños esperan una recuperación.

La volatilidad explica casi todo. El hallazgo central es que estos cinco hechos se reproducen solo con los choques normales que enfrenta cualquier empresa: cambios en la demanda, en los costos o en la productividad. Cuanto más volátil es el entorno, más empresas viables pasan por varios años de pérdidas. Según el modelo, la proporción de empresas zombis puede ir de 0% a 35% solo por la volatilidad, sin necesidad de bancos complacientes ni subsidios.

Más zombis no significa necesariamente una economía peor. Resulta contraintuitivo, pero en un entorno más volátil algunas empresas sufren y otras despegan; las que de verdad no tienen futuro salen del mercado por sí solas, y el resultado neto puede ser una productividad promedio mayor y un mayor bienestar para los hogares. Después de una recesión, la proporción de zombis sube y luego vuelve a bajar a medida que las empresas se recuperan.

Las verdaderas empresas zombis son muy pocas. Para separar a las empresas inviables, los autores proponen una prueba más exigente: cinco años consecutivos sin utilidades operativas, acompañados de ingresos decrecientes y productividad decreciente en el mismo periodo. Con este criterio, las empresas realmente inviables son apenas cerca del 0,25% del total en Canadá y Europa. La prueba deja por fuera, con razón, a empresas que pierden dinero mientras crecen rápidamente, como lo fueron en su momento Amazon, Uber o Tesla.

Un detalle adicional importa mucho para nuestros mercados: en el modelo, las empresas solo pueden financiarse con sus propios recursos. Los autores advierten que si pudieran endeudarse contra sus utilidades futuras, muchas más empresas en dificultades temporales podrían sobrevivir. Es decir, la falta de financiación convierte en cierres definitivos lo que podría ser una mala racha pasajera.

Aplicación Estratégica para PYMES en Colombia y Mercados Emergentes

Si en Canadá y Europa, con sistemas financieros profundos y regímenes de insolvencia eficientes, la volatilidad basta para explicar la mayoría de las empresas zombis, en Colombia y en otros mercados en desarrollo el fenómeno debería ser aún más común y, sobre todo, más fácil de malinterpretar. Nuestras pymes enfrentan una tasa de cambio volátil, tasas de interés altas, cambios regulatorios y tributarios frecuentes, dependencia de los precios de los productos básicos y ciclos de demanda más pronunciados, alta informalidad y en algunos casos competencia desleal. Además, la mayoría son micro y pequeñas empresas que se financian con recursos propios, justo el perfil que el estudio identifica como más expuesto. De allí se derivan cinco conclusiones prácticas.

Distinga la mala racha del negocio inviable. Tres años de pérdidas no son, por sí solos, una sentencia. La pregunta clave es si la empresa tiene valor hacia adelante. Una buena regla práctica, inspirada en el estudio, es encender la alarma roja solo cuando coinciden tres señales: pérdidas operativas persistentes, ventas que caen año tras año y una productividad que también se deteriora. Si las pérdidas vienen acompañadas de ventas estables o crecientes y de una productividad que se sostiene o mejora, lo más probable es que se trate de un problema de ciclo, de precios o de costos que tiene solución.

Mida la productividad, no solo la utilidad. El estado de resultados le dice cómo le fue; la productividad le dice si el negocio tiene con qué recuperarse. Haga seguimiento al valor agregado por trabajador y por peso de nómina, y compárelo con el de su sector. En LIFT usamos este tipo de indicadores, junto con la probabilidad de insolvencia estimada con los estados financieros que publica la Superintendencia de Sociedades, para diferenciar a las empresas que necesitan tiempo y ajustes de las que necesitan una reestructuración profunda.

Construya un colchón para la volatilidad. Si la volatilidad es la principal causa de que empresas viables caigan en zona de pérdidas, la mejor defensa es prepararse antes de que llegue: reservas de liquidez para varios meses de operación, cobertura del riesgo cambiario cuando se importan insumos o se exporta, diversificación de clientes y mercados, y estructuras de costos más flexibles. Una empresa que puede resistir dos o tres años malos sin quedarse sin caja tiene muchas más probabilidades de estar entre las que se recuperan.

Financie la recuperación, no la inercia. El estudio sugiere que el acceso al crédito puede ser la diferencia entre una mala racha y un cierre. Para la pyme, esto implica gestionar la relación con su banco o con fondos de crédito alternativos antes de necesitarlos, con información financiera ordenada y proyecciones creíbles. Para bancos, fondos y programas de garantías, implica no cortar el crédito de forma automática ante tres años de indicadores débiles, sino evaluar la tendencia de las ventas y de la productividad. Prestar a una empresa viable en dificultades es una buena decisión; refinanciar indefinidamente a una que ya no lo es, no.

Pida políticas públicas que miren hacia adelante. Los programas de apoyo y los regímenes de reorganización empresarial deben enfocarse en separar a las empresas viables de las inviables. Las ayudas generalizadas corren el riesgo de sostener a la minoría que no tiene futuro; las restricciones generalizadas, de liquidar a la mayoría que sí lo tiene. Herramientas como la reorganización empresarial son valiosas precisamente porque le dan tiempo a la empresa viable para recuperarse.

Conclusión

La etiqueta de “empresa zombi” suena a diagnóstico terminal, pero la evidencia del FMI muestra que, en la mayoría de los casos, describe a empresas viables que atraviesan la turbulencia normal de los mercados. En economías volátiles como la colombiana, la ventaja no la tiene la empresa que nunca pierde dinero, sino la que sabe leer a tiempo si sus pérdidas son una tormenta pasajera o una señal de fondo, y que se prepara financieramente para resistir la tormenta.

Referencia

Amundsen, A., Lafrance-Cooke, A. y Leung, D. (2026). Rethinking Zombie Firms: From Volatility to Viability. IMF Working Paper WP/26/227. Fondo Monetario Internacional. https://doi.org/10.5089/9798229063470.001 

Las pymes y las preguntas de la gente creativa

Por: Fernando Cárdenas E.

Introducción

¿Cómo el tipo de interrogación determina la innovación, productividad y financiación de las PYMES?

En entornos de alta incertidumbre y restricción de capital —característicos de Colombia y los mercados en vías de desarrollo—, la supervivencia y el escalamiento de una Pequeña y Mediana Empresa (PYME) rara vez dependen de tener respuestas inmediatas para todo. Dependen, en cambio, de la capacidad de sus líderes para formular las preguntas correctas. Peter Drucker (1955) argumentaba que definir la pregunta adecuada es el paso crucial en la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, ¿qué estructura cognitiva tienen las preguntas que realmente detonan originalidad y fluidez de soluciones en las organizaciones?

Un estudio empírico publicado por Selcuk Acar, Kelly Berthiaume y Rebecca Johnson (2023) en el Journal of Creativity, titulado "What kind of questions do creative people ask?", ofrece evidencia concreta sobre la naturaleza de las preguntas formuladas por individuos con alto potencial creativo.

A continuación, analizo el estudio y sus principales hallazgos, para luego traducir sus conclusiones en un marco de actuación estratégica aplicable al desempeño, productividad y financiamiento de las PYMES en América Latina.

Síntesis del Estudio

La investigación evaluó una muestra de 165 estudiantes universitarios para medir el potencial creativo empleando las pruebas verbales de pensamiento divergente de Torrance. El estudio analizó el tipo de preguntas generadas en dos actividades específicas:

Actividad 1: Generación de preguntas a partir de un estímulo visual.

Actividad 2: Formulación de preguntas poco comunes sobre objetos cotidianos con estímulo verbal.

Las preguntas planteadas por los participantes fueron codificadas objetivamente en tres dimensiones independientes: 1. Abiertas vs. Cerradas, 2. Preguntas de pensamiento de Posibilidad, y 3. Preguntas de Pensamiento Temporal. La formulación de estas preguntas se evaluó con respecto a dos indicadores del potencial creativo: La fluidez y la originalidad.

Principales Resultados

Preguntas Abiertas como Predictor Consistente: El número de preguntas abiertas es un predictor positivo y estadísticamente significativo tanto de la fluidez como de la originalidad de los individuos. Las personas con mayor potencial creativo muestran una inclinación sistemática hacia la indagación divergente.

El Rol Complementario de las Preguntas Cerradas: Aunque las preguntas abiertas dominan la generación de originalidad, las preguntas cerradas mostraron significancia en tareas específicas. Esto sugiere que la creatividad no anula la verificación; requiere un enfoque ambidiestro donde la apertura genera opciones y el cierre permite rigor y evaluación.

Impacto del Pensamiento de Posibilidad y Temporal: Las preguntas de posibilidad y temporales predicen significativamente la originalidad, demostrando que los enfoques hipotéticos ("¿Qué pasaría si...?") expanden el espacio de búsqueda de soluciones. El pensamiento temporal mostró significancia específica en estímulos visuales. El estudio explica que las preguntas temporales actúan como "excursiones mentales". Al formular preguntas sobre el pasado o el futuro, la mente se aleja del momento presente. Ese distanciamiento obliga al cerebro a abandonar la observación literal del entorno y a usar la imaginación para conectar ideas poco habituales, lo que dispara la originalidad y la búsqueda de soluciones no evidentes.

Efecto de la Modalidad del Estímulo: Los resultados variaron según la naturaleza del problema (verbal vs. visual), confirmando que el contexto y la forma en que se presenta un reto condicionan los procesos cognitivos activados.

Aplicación Estratégica para PYMES en Colombia y Mercados Emergentes

En economías en desarrollo como la colombiana, las PYMES enfrentan fallas de mercado estructurales: alto costo del capital (tasas de interés elevadas, volatilidad cambiaria), fricciones de productividad laboral, informalidad en la cadena de suministro y asimetrías de información para acceder a crédito. La gestión directiva de la PYME es entonces aún más importante que en mercados sin este tipo de dificultades. Las conclusiones de la investigación nos invitan a analizar esta gestión desde la perspectiva de tres ejes críticos:

Crecimiento e Innovación: Transición del Enfoque Binario a la Indagación Divergente

En la práctica gerencial tradicional de las PYMES predomina el uso de preguntas cerradas de bajo nivel de razonamiento: "¿Compramos esta maquinaria o no?", "¿Entramos a este mercado o no?". Este encuadre binario elude la complejidad e inhibe el desarrollo de alternativas. El estudio demuestra que las personas creativas privilegian preguntas abiertas que toleran la ambigüedad y el pensamiento paradójico.

Reemplazar preguntas del tipo "Sí/No" por preguntas invitacionales como: "¿De qué formas podríamos incrementar la capacidad instalada en un 30% sin comprometer el flujo de caja operativo?" o "¿Cómo podríamos estructurar nuestro modelo de negocio para servir al segmento B2B y B2C simultáneamente?". Este cambio conceptual incrementa la fluidez ideacional del equipo directivo.

El Pensamiento Posible bajo Alta Incertidumbre

Las PYMES en mercados emergentes operan bajo choques macroeconómicos frecuentes (inflación, devaluación, cambios regulatorios) y cambios impredecibles en el entorno competitivo. El Pensamiento de lo Posible (formulado mediante preguntas hipotéticas como "¿Qué pasaría si...?" o "¿Cómo podríamos...?") es la herramienta cognitiva fundamental para la innovación y la gestión de riesgos. El uso de escenarios hipotéticos permite anticipar tensiones de liquidez y negociar esquemas de financiación alternativa antes de que ocurra una crisis de capital de trabajo.

Desempeño y Productividad Operativa: La Matriz de Preguntas Ambidiestras

El estudio de Acar et al. (2023) enfatiza que las preguntas cerradas no deben erradicarse; cumplen un rol clave en la verificación y disciplina de ejecución. La productividad de la PYME requiere un equilibrio dinámico: 1. Fase de Diagnóstico y Exploración (Preguntas Abiertas y Temporales): "¿Por qué el tiempo de ciclo en la planta se duplicó durante el último trimestre?" (Análisis causal / pasado). "Si proyectamos la escasez de materia prima a 18 meses, ¿cómo deberíamos rediseñar la cadena de suministro hoy?" (Excursión temporal / futuro). 2. Fase de Control y Estandarización (Preguntas Cerradas): "¿Se cumplió el estándar de desperdicio de materia prima en el turno A? (Sí/No)". "¿El margen bruto de la línea de producto X superó el 35% este mes? (Sí/No)".

La productividad óptima surge de saber en qué etapa del proceso estratégico se debe cambiar el tipo de interrogación: explorar con preguntas abiertas para innovar en procesos, y cerrar con preguntas binarias para medir la gestión.

Hoja de Ruta para Directivos y Fundadores de PYMES

Para traducir la evidencia rigurosa de la psicología económica en valor económico sostenible en su empresa, aplique el siguiente protocolo en su comité directivo:

Ponga atención al tipo de preguntas que se hacen en sus reuniones directivas: Cuántas preguntas son cerradas (verificación) y cuántas son abiertas (exploración). Si más del 80% son cerradas, su organización tiene un sesgo de ejecución de corto plazo que ahoga la productividad futura.

Institucionalice el "Pensamiento de Posibilidad": En las reuniones de estrategia, obligue a estructurar los retos utilizando conectores condicionales ("¿Cómo podríamos...?", "¿Qué pasaría si...?"). Esta técnica rompe la rigidez funcional y expande la cantidad y originalidad de las opciones de solución.

Combine perspectiva temporal con análisis financiero: Exija a su equipo de finanzas proyectar no solo el escenario base a tiempo presente, sino realizar "viajes temporales cognitivos": construir preguntas sobre cómo afectará a la empresa el entorno macroeconómico y competitivo dentro de 3 y 5 años.

En los mercados emergentes, la ventaja competitiva no la tiene la empresa con la estructura de costos más rígida o el capital más abundante, sino aquella cuya directiva sabe formular las preguntas capaces de revelar oportunidades ocultas donde otros solo ven restricciones.

LAS VENTAJAS DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS CIUDADES GRANDES

 LAS VENTAJAS DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS CIUDADES GRANDES

Por: Fernando Cárdenas E.

1. Introducción: 

¿Por qué las empresas suelen ser más productivas en las grandes ciudades? Una explicación tradicional sostiene que las ciudades grandes ejercen un proceso de selección más intenso: la competencia es mayor, las empresas menos eficientes salen del mercado y, por tanto, solo sobreviven las mejores.

En el artículo The Productivity Advantages of Large Cities: Distinguishing Agglomeration from Firm Selection, de Pierre-Philippe Combes, Gilles Duranton, Laurent Gobillon, Diego Puga y Sébastien Roux, examinan esta hipótesis utilizando información detallada de establecimientos franceses. Su conclusión es relevante para quienes trabajan en productividad, crecimiento empresarial y política pública: las ventajas productivas de las ciudades grandes no parecen explicarse principalmente porque expulsen a las empresas menos eficientes, sino porque generan condiciones que elevan la productividad de las empresas que operan en ellas.

Este resultado ofrece una perspectiva especialmente útil para las pymes colombianas y de otros mercados emergentes. La productividad no depende únicamente de las capacidades internas de cada empresa. También depende del ecosistema económico, institucional y territorial en el que la empresa está inserta.

Selección empresarial versus aglomeración

El artículo contrasta dos mecanismos. El primero es la selección empresarial. En mercados urbanos grandes existe una mayor concentración de competidores. Esto puede reducir los márgenes, intensificar la competencia y obligar a las empresas menos productivas a retirarse. Si este mecanismo fuera dominante, observaríamos que las ciudades grandes tienen una proporción menor de empresas de baja productividad, pero no necesariamente que todas las empresas sean más productivas.

El segundo mecanismo es la aglomeración. Las empresas localizadas en áreas densas pueden beneficiarse de:

• Un mercado laboral más amplio y especializado.

• Mejor emparejamiento entre trabajadores y empresas.

• Mayor disponibilidad de proveedores y servicios empresariales.

• Intercambio de conocimiento y difusión de innovaciones.

• Relaciones más frecuentes con clientes, competidores, universidades y entidades públicas.

• Menores costos de búsqueda y coordinación dentro de ciertas cadenas productivas.

En este caso, la ubicación en una ciudad grande puede desplazar hacia arriba la productividad de muchas empresas, no solamente de las más eficientes.

La diferencia entre ambas explicaciones puede observarse en la distribución de productividad. Una selección más fuerte debería eliminar principalmente a las empresas de menor productividad y producir una “truncación” de la parte inferior de la distribución. La aglomeración, en cambio, debería desplazar la distribución hacia mayores niveles de productividad y, eventualmente, ampliar las diferencias entre empresas.

Qué encuentra la investigación 

Los investigadores utilizaron información de 148.000 empresas francesas correspondiente a 1994-2002. La base incluyó empresas manufactureras y de servicios empresariales, con datos sobre valor agregado, capital, empleo, horas trabajadas, habilidades laborales, sector y localización. 

La estrategia consistió en comparar la distribución de productividad total de los factores entre áreas de empleo con alta y baja densidad. En lugar de concentrarse únicamente en el promedio, los autores analizaron distintos puntos de la distribución: empresas de baja productividad, empresas medianas y empresas de alta productividad.

Los principales resultados fueron los siguientes:

• Las empresas ubicadas en áreas de mayor densidad eran, en promedio, aproximadamente 9,7% más productivas.

• La ventaja era de cerca de 4,8% para las empresas situadas en el cuartil inferior de productividad.

• Para las empresas del cuartil superior, la ventaja alcanzaba aproximadamente 14,4%.

• No se encontraron diferencias importantes en la intensidad de selección empresarial entre áreas densas y menos densas.

• La distribución de productividad en las áreas densas estaba desplazada hacia la derecha y, en varios sectores, también era más amplia.

• Los resultados fueron robustos frente a distintas formas de estimar la productividad, muestras de establecimientos, unidades geográficas y medidas de escala urbana. 

En términos sencillos, las ciudades grandes no parecen ser más productivas únicamente porque concentren a las empresas que ya eran mejores. También ofrecen ventajas que permiten que las empresas mejoren su desempeño. Además, esas ventajas parecen ser aprovechadas con mayor intensidad por las empresas que ya cuentan con mejores capacidades organizacionales, tecnológicas o gerenciales.

Una cosa muy importante

El artículo no demuestra que toda empresa ubicada en una gran ciudad sea automáticamente más productiva. Tampoco concluye que la localización sea más importante que la gestión interna.

La interpretación correcta es que la aglomeración crea oportunidades, pero las empresas necesitan capacidades para aprovecharlas. Una pyme con procesos débiles, poca información comercial o baja capacidad financiera puede estar ubicada en un ecosistema dinámico y aun así no capturar sus beneficios.

Cuando las capacidades internas son bajas, el efecto de un buen ecosistema puede ser limitado. Cuando la empresa tiene una gestión sólida, trabajadores calificados y capacidad de innovación, la proximidad a clientes, proveedores, talento y conocimiento puede producir ganancias mayores.

Por eso, el resultado de que las empresas más productivas obtengan mayores beneficios de la densidad urbana debe interpretarse cuidadosamente. No significa que las políticas deban apoyar exclusivamente a las empresas líderes. Significa que los programas de productividad deben ayudar a las empresas menos avanzadas a desarrollar las capacidades que les permitan participar efectivamente en redes, mercados y cadenas de valor.

Implicaciones para las pymes en Colombia

1. La localización debe analizarse como una decisión estratégica

Para muchas pymes colombianas, la ubicación se decide principalmente con base en el precio del arriendo, temas tributarios, la cercanía al propietario o la disponibilidad de espacio. Sin embargo, la localización también afecta el acceso a:

• Talento especializado.

• Proveedores confiables.

• Clientes corporativos.

• Servicios financieros.

• Instituciones de formación.

• Infraestructura digital y logística.

• Redes empresariales y oportunidades de cooperación.

Una empresa ubicada en Medellín, Bogotá, Cali, Barranquilla o Bucaramanga puede enfrentar costos superiores a los de una localidad pequeña, pero también puede acceder a mercados, capacidades y relaciones que compensen esos costos. Este análisis puede aplicarse tanto a una decisión de traslado como a la apertura de una nueva sede, un centro de distribución o una oficina comercial.

2. Las redes pueden sustituir parcialmente la escala urbana

No todas las pymes pueden trasladarse a una gran ciudad. Además, la congestión, los costos inmobiliarios, la inseguridad, los tiempos de desplazamiento y las dificultades logísticas pueden reducir parte de los beneficios de la concentración.

Por eso, una estrategia alternativa consiste en construir redes de aglomeración sin necesidad de una concentración física completa. Una pyme localizada en una ciudad intermedia puede mejorar su acceso a los beneficios de la aglomeración mediante:

• Cámaras de comercio y asociaciones sectoriales.

• Centros de desarrollo empresarial.

• Universidades y centros tecnológicos.

• Plataformas de compras conjuntas.

• Programas de encadenamiento con empresas grandes.

• Redes de exportación.

• Espacios de coworking y comunidades empresariales.

• Herramientas digitales para relacionarse con clientes y proveedores.

La digitalización no elimina todos los beneficios de la proximidad física, especialmente en actividades manufactureras, logísticas y de servicios intensivos en conocimiento. Sin embargo, puede ampliar el radio efectivo de interacción de una pyme y conectarla con capacidades que no existen localmente.

3. La productividad debe gestionarse con indicadores

El artículo mide productividad mediante productividad total de los factores, pero las pymes pueden comenzar con un sistema más sencillo de indicadores. La prioridad es separar crecimiento de ventas de verdadera mejora productiva.

Algunos indicadores útiles son:

• Ventas por trabajador.

• Valor agregado por trabajador.

• Margen operativo.

• Tiempo de ciclo de producción.

• Tasa de utilización de capacidad.

• Cumplimiento de entregas.

• Tasa de defectos y devoluciones.

• Rotación de inventarios.

• Ingresos derivados de nuevos productos.

• Inversión en tecnología y capacitación.

• Calificación en prácticas de gestión 

Una empresa puede aumentar sus ventas contratando más trabajadores, sin mejorar su productividad. En cambio, si aumenta el valor agregado, reduce desperdicios, mejora la calidad y mantiene o reduce el uso relativo de insumos, existe una señal más clara de progreso productivo.

4. La política pública debe fortalecer ecosistemas, no solo subsidiar empresas

El resultado del artículo tiene consecuencias para el diseño de políticas de apoyo empresarial. Si las ventajas de las ciudades provienen de interacciones, conocimiento, talento y acceso a servicios, entonces una política centrada exclusivamente en subsidios individuales puede ser insuficiente.

Para Colombia y otros países en desarrollo, las políticas podrían combinar:

• Mejoras en prácticas de gestión. 

• Formación técnica y gerencial ajustada a las necesidades sectoriales.

• Mejor conexión entre universidades y empresas.

• Servicios de extensión tecnológica para pymes.

• Infraestructura digital de calidad.

• Plataformas de proveedores locales.

• Laboratorios de prototipado y centros de innovación.

• Financiamiento para adopción tecnológica.

• Compras públicas que incorporen proveedores pyme.

• Programas de internacionalización y certificación.

• Mejoras en transporte, logística y conectividad regional.

El objetivo no debería ser simplemente atraer empresas hacia las principales ciudades. También debe ser desarrollar ecosistemas productivos en ciudades intermedias y territorios rurales con potencial sectorial.

Por ejemplo, una estrategia para el Oriente antioqueño podría articular empresas de construcción, manufactura, agroindustria, logística y servicios empresariales con instituciones de formación, gobiernos locales, universidades y grandes compañías. El resultado esperado no sería únicamente más empresas, sino mejores conexiones, procesos y capacidades productivas.

5. El apoyo no debe concentrarse únicamente en las empresas líderes

El artículo muestra que las empresas más productivas parecen capturar mayores beneficios de los entornos densos. Esto crea un riesgo para la política pública: si los programas solo apoyan a las empresas que ya tienen mejores capacidades, pueden ampliar las brechas entre pymes.

Una política equilibrada debe combinar dos tipos de intervención:

• Programas de escalamiento para empresas con alto potencial.

• Programas de fortalecimiento básico para empresas con baja productividad.

Las primeras pueden requerir apoyo en innovación, exportaciones, propiedad intelectual, sofisticación financiera y crecimiento internacional. Las segundas pueden necesitar asistencia en contabilidad, costos, gestión de inventarios, formalización, mercadeo digital, calidad y organización del trabajo.

La productividad agregada no aumenta únicamente cuando crecen las empresas líderes. También aumenta cuando una gran cantidad de pymes reduce brechas operativas relativamente básicas.

6. Una agenda práctica para los gerentes de pymes

Una pyme puede traducir las conclusiones del artículo en un plan de acción de seis pasos:

1. Medir su productividad actual. Calcular ventas, valor agregado, empleo, costos, tiempos, calidad y utilización de activos.

2. Compararse con empresas similares. La comparación debe hacerse dentro del mismo sector, tamaño, región y modelo de negocio.

3. Identificar los beneficios disponibles en su territorio. Esto incluye proveedores, talento, universidades, clientes corporativos, financiación y programas de apoyo.

4. Construir relaciones deliberadamente. La aglomeración no funciona si la empresa permanece aislada. Es necesario participar en asociaciones, ruedas de negocio, proyectos colaborativos y redes de conocimiento.

5. Fortalecer las capacidades internas. La empresa debe invertir en prácticas gerenciales, procesos, información, tecnología, formación y liderazgo para capturar mejor las ventajas externas.

6. Evaluar la localización con criterios financieros. Toda decisión de traslado, expansión o apertura debe incorporar ingresos potenciales, costos logísticos, disponibilidad de talento, acceso a clientes y posibilidades de aprendizaje.

Conclusión

El principal mensaje del artículo es que las grandes ciudades no son más productivas únicamente porque eliminen a las empresas menos eficientes. Su ventaja parece estar relacionada, sobre todo, con las condiciones que permiten a las empresas mejorar: mercados laborales más profundos, conocimiento, proveedores, clientes, especialización y colaboración.

Para las pymes colombianas, esto implica que la productividad es simultáneamente una cuestión empresarial y territorial. Las capacidades internas importan, pero también importa la calidad del ecosistema en el que opera la empresa.

La política pública, por tanto, debe ir más allá de escoger ganadores. Debe construir entornos donde más empresas puedan aprender, conectarse, innovar y competir. Y las pymes deben dejar de entender la localización como un simple costo inmobiliario: puede ser una fuente de productividad, siempre que la empresa tenga la capacidad de convertir la proximidad en conocimiento, relaciones y mejores resultados.

LAS EMPRESAS Y EL COSTO DEL PENSAMIENTO ÚNICO

LAS EMPRESAS Y EL COSTO DEL PENSAMIENTO ÚNICO

Por: Fernando Cárdenas E.

1. Introducción: 

En el camino hacia el desarrollo, muchos de nuestros países enfrentan un obstáculo invisible pero omnipresente: la homogeneidad intelectual. Esta "cámara de eco", donde las élites políticas, académicas y empresariales comparten los mismos círculos y evitan el disenso, no es solo un rasgo cultural; es un freno estructural a la innovación y al desempeño de nuestras empresas. Cuando las cámaras de comercio, los gremios, las universidades y muchas instituciones están dominadas por unos pocos que piensan igual, el pensamiento crítico desaparece y, con él, la capacidad de adaptarse a un mundo cambiante.

Para entender la profundidad de este problema, es importante entender cuatro investigaciones publicadas en revistas académicas serias que analizan cómo se pierde la independencia intelectual desde diferentes frentes:

El gobierno corporativo: El estudio de Balsmeier, Fleming y Manso (2016), "Independent Boards and Innovation", advierte que incluso cuando las juntas directivas parecen "independientes", el pensamiento único y la presión por resultados inmediatos pueden conducir a la innovación mediocre y conservadora.

La libertad de las ideas: La investigación de Berggren y Bjørnskov (2021), "Political Institutions and Academic Freedom", demuestra cómo el entorno político dicta qué tanto se permite cuestionar la verdad en las universidades, el lugar donde debería nacer el talento para nuestras empresas.

El silencio de los líderes: El trabajo de Chen et al. (2023), "Social hierarchy effect of political strategy", revela cómo la posición política de quienes dirigen las organizaciones crea jerarquías que silencian cualquier voz disidente, un fenómeno agravado en culturas que priorizan la armonía sobre la efectividad.

La estructura del sistema: Finalmente, un análisis sobre la gobierno institucional muestra que la independencia no es un rasgo de carácter, sino un proceso condicionado por las reglas de juego, el financiamiento y las métricas de éxito.

A continuación, detallo cómo estos mecanismos sofocan la independencia intelectual y qué significa esto para el futuro de nuestras empresas y en general de nuestro desarrollo.

2. Mecanismos que sofocan la independencia intelectual:

Las investigaciones citadas arrojan luz sobre cómo las estructuras de poder moldean (o limitan) la libertad de pensamiento:

El impacto de las juntas "independientes" en la innovación incremental

La evidencia sugiere que las juntas directivas, con personas que no son realmente independientes de pensamiento, suelen llevar a las empresas a enfocarse en áreas tecnológicas familiares y congestionadas. En lugar de buscar rupturas tecnológicas, las juntas y sus gerentes prefieren la explotación de lo conocido para mostrar resultados cuantificables y evitar las consecuencias del disenso. Para una empresa, esto significa que la estructura de mando puede estar diseñada para no arriesgar, lo que limita el crecimiento a largo plazo y la creación destructiva.

El silencio impuesto por el poder económico y el capital político

Un hallazgo crítico es que cuando los miembros de una junta directiva ostentan una posición de poder económico o político, sus directores independientes tienden a callar su disenso. Este capital económico o político crea una jerarquía informal donde los subordinados se subyugan para asegurar acceso a recursos o a beneficios controlados por la fuente de poder. En sociedades donde se valora la armonía social por encima de la crítica constructiva, este silencio impide que se detecten errores estratégicos o inclusive fraudes antes de que sea demasiado tarde.

Instituciones y libertad académica: El termómetro social

La libertad intelectual en las universidades es un reflejo de las culturas, de las estructuras de poder y de las instituciones políticas. Se ha demostrado que la democracia electoral, la independencia económica y la rendición de cuentas son pilares fundamentales para que exista un pensamiento académico libre. Por el contrario, los sistemas dominados por un solo partido, poder económico, o con alta concentración de poder reducen la capacidad de los académicos para investigar o discutir temas incómodos. Una sociedad donde las universidades no pueden cuestionar el poder es una sociedad que no genera conocimiento útil para la competitividad industrial.

La independencia del investigador frente al gobierno institucional

La independencia no es solo un atributo personal, sino un proceso negociado bajo el marco del gobierno institucional. Los mecanismos de financiamiento, la precariedad laboral y las métricas de desempeño obligan a los generadores de conocimiento a alinear sus agendas con prioridades externas. Esto sacrifica la coherencia intelectual a largo plazo por la supervivencia inmediata, limitando la aparición de ideas disruptivas que las empresas y las economías podrían aprovechar.

3. Implicaciones para las empresas, la innovación y el desempeño económico

Este entorno de pensamiento uniforme tiene consecuencias directas para el tejido empresarial en países en desarrollo:

• Innovación "Segura" pero estancada: Las empresas tienden a copiar modelos existentes en lugar de innovar radicalmente, volviéndose vulnerables ante competidores internacionales que sí exploran nuevas fronteras tecnológicas.

• Decisiones de baja calidad: La falta de disenso en gremios y juntas directivas lleva a inversiones ineficientes y a una incapacidad crónica para adaptarse a cambios bruscos del mercado e inclusive a la desmotivación del emprendimiento innovador.

• Fuga de talento crítico: Los jóvenes con ideas disruptivas son marginados por sistemas que premian la obediencia, lo que priva a las empresas del capital intelectual necesario para dar saltos de productividad.

• Dependencia de la influencia política: El éxito empresarial termina dependiendo más de "quién conoces y de cómo piensas" que de "qué tan productivo eres", fomentando una cultura de conformismo en lugar de una de competitividad.

4. Conclusiones

La falta de independencia intelectual es una de las razones que mantiene a nuestras economías lejos del progreso real. Como ciudadanos, empresarios y líderes, debemos entender que la innovación requiere de un entorno donde el disenso sea un valor y no una amenaza.

Es vital fortalecer la independencia económica y la libertad académica como garantías para que el conocimiento fluya sin miedo. Solo rompiendo las jerarquías de silencio en nuestras empresas, gremios e instituciones podremos transformar a nuestras empresas en motores de crecimiento real y a nuestras economías en procesos reales de desarrollo. Atreverse a pensar diferente no es solo un ejercicio intelectual; es la estrategia de negocio más rentable para el desarrollo.

LOS DATOS Y LA FINANCIACION DE LAS PYMES

Por: Fernando Cárdenas E.

¿En el mundo actual de la inteligencia artificial y del machine learning cómo afecta el creciente uso de las tecnologías de datos por parte de los intermediarios financieros la asignación de capital hacia la innovación? 

Un reciente artículo publicado en el Review of financial studies de Maxime Bonelli del London Business School nos ayuda a entender esta asignación de capital y nos sirve para ver que pueden hacer las PYMEs en nuestros mercados en vía de desarrollo. 

Cuando los datos cambian el proceso de inversión

En un entorno donde muchas decisiones empresariales todavía se toman por intuición, el investigador de este artículo muestra algo importante: cuando los inversionistas se vuelven más orientados a los datos, no solo invierten más, sino que también seleccionan mejor a las empresas con mayor potencial de desempeño futuro. Esto significa para las pymes en Colombia y otros mercados en desarrollo, que organizar, digitalizar y hacer visible la información del negocio puede aumentar su capacidad de atraer capital y de crecer. 

El estudio analiza fondos de venture capital y startups, y encuentra que los inversionistas que adoptan tecnologías de análisis de datos incrementan su número de inversiones y sus activos bajo gestión, sin cambiar mucho su foco sectorial o de etapa. Sin embargo, estos inversionistas orientan más recursos hacia startups que pueden evaluarse mejor mediante datos históricos y señales cuantificables, incluyendo empresas con mayor parecido a su historial de inversión, es decir, compañías cuyas descripciones y características reflejan negocios más fáciles de comparar con patrones previos. Esto significa que mientras más se parezcan las nuevas oportunidades de inversión o financiación a las empresas exitosas del pasado, mayor probabilidad tendrán de recibir recursos.   

¿Pero qué pasa con la innovación?

El artículo muestra un resultado clave: las startups y empresas con mayor similitud con el éxito pasado tienden a estar menos asociadas con innovación futura. En particular, los resultados indican que esas empresas tienen menor probabilidad de presentar nuevas solicitudes de patentes y de acumular patentes más citadas, lo que sugiere que los modelos de negocio más “parecidos” a lo ya conocido suelen ser menos innovadores que los menos similares. 

Al mismo tiempo, el estudio encuentra que los VC orientados a los datos no solo aumentan sus inversiones en general, sino que también incrementan especialmente su apoyo a startups con características más similares a los patrones históricos, y esas inversiones tienen mayores probabilidades de sobrevivir y recibir inversiones subsecuentes. La implicación es importante: la adopción de herramientas de datos mejora la capacidad de detectar proyectos viables y escalables, pero no necesariamente promueve la innovación radical; más bien parece favorecer negocios más entendibles, menos inciertos y con trayectorias más predecibles. 

Lectura para las pymes

Para una pyme, esto tiene una doble lectura. Por un lado, usar mejor los datos, estandarizar procesos y documentar resultados ayuda a financiar el crecimiento y a reducir la percepción de riesgo. Por otro lado, si la empresa solo se adapta a lo que ya funciona y no desarrolla capacidades de exploración, puede volverse más financiable pero menos innovadora. 

En otras palabras, la disciplina de datos puede impulsar productividad y acceso a capital, pero la innovación requiere algo adicional: experimentación, diferenciación y creación de nuevas soluciones. Por eso, una pyme competitiva no debería limitarse a mostrar eficiencia; también necesita evidenciar inversión en aprendizaje, desarrollo de productos, mejoras de procesos y capacidad de adaptación. 

Implicaciones para Colombia

En Colombia, donde muchas pymes operan con baja formalización y poca trazabilidad, el mensaje es especialmente relevante. Las empresas que quieren crecer deben construir una base de información mínima pero robusta: ventas, márgenes, productividad laboral, rotación, indicadores de retención y evidencia de innovación, como nuevos productos, mejoras de proceso o digitalización. Esa combinación permite mejorar tanto el acceso a financiamiento como la gestión estratégica de la empresa. 

Pero el artículo también sugiere una advertencia: una empresa puede volverse más atractiva para inversionistas sin volverse necesariamente más innovadora. Por eso, en sectores como construcción, manufactura ligera, servicios empresariales y comercio, la estrategia debe equilibrar eficiencia y novedad, para no caer en una lógica de “crecer haciendo más de lo mismo”.

La digitalización de la información ayuda a reducir asimetrías y a mejorar el acceso a capital, pero no sustituye la capacidad innovadora. Las empresas que sobreviven y atraen recursos suelen ser las que pueden ser evaluadas con claridad; las que transforman el mercado son las que, además, introducen algo nuevo o mejor. 

Para los emprendedores y directivos, esto implica que la estrategia debe combinar dos agendas: una de credibilidad financiera y otra de diferenciación innovadora. La primera abre la puerta del financiamiento; la segunda sostiene el crecimiento de largo plazo. 

Desde el punto de vista de la política pública para el crecimiento empresarial, el articulo también sugiere dos caminos diferentes. Una primera política pública que promueva la reducción en la asimetría de información entre las empresas y los inversionistas y financiadores, apoyando la gestión trasparente de la información. Pero por otro lado, es necesario promover el desarrollo de la industria de capital de riesgo con el objetivo de fortalecer las capacidades de financiación del crecimiento emprendedor de alto impacto, con profesionales que tengan capacidades para analizar modelos de negocio innovadores y financiar el crecimiento disruptivo y la creación destructiva que tanto necesitamos en nuestro país.  

Recomendaciones prácticas

Para convertir estas ideas en acción, una pyme puede empezar con cinco pasos simples: 

• Formalizar su información financiera y operativa.

• Definir indicadores clave de productividad y crecimiento.

• Estandarizar su narrativa empresarial con datos verificables.

• Digitalizar procesos comerciales, contables y de clientes.

• Medir e impulsar la innovación con indicadores de nuevos productos y modelos de negocio, mejoras de proceso y aprendizaje organizacional.

Estas acciones no solo mejoran la gestión interna; también aumentan la probabilidad de ser vista como una empresa de calidad por inversionistas y financiadores. En términos simples, la pyme que aprende a contar su historia con datos gana una ventaja competitiva real, pero la que además innova crea valor más difícil de imitar. 

Conclusión 

La gran conclusión del artículo es que los datos no reemplazan el criterio empresarial, pero sí amplifican la capacidad de detectar y financiar mejores oportunidades. Para las pymes colombianas y de mercados emergentes, eso implica que la productividad, la trazabilidad y la disciplina informacional ya no son solo buenas prácticas administrativas: son activos estratégicos. Al mismo tiempo, el estudio sugiere que la innovación no surge automáticamente de tener más datos; requiere de una apuesta deliberada por crear algo distinto, no solo por optimizar lo existente y esto representa un reto adicional para los empresarios y emprendedores al comunicar adecuadamente sus oportunidades de inversión para que sean detectadas por los inversionistas y financiadores. 

 

CAPACIDADES DINÁMICAS: FUNDAMENTOS PARA PYMES

 CAPACIDADES DINÁMICAS: FUNDAMENTOS PARA PYMES 

Por: Fernando Cárdenas E.

En el mundo moderno caracterizado por entornos globales con innovación rápida, las PYMEs deben desarrollar no solo eficiencia operativa sino capacidades dinámicas: rutinas y decisiones que les permitan detectar oportunidades, capturarlas y reconfigurar recursos cuando cambian las reglas del juego. Como lo plantea David J. Teece en un artículo muy relevante publicado en 2007 en el Strategic Management Journal: “Las capacidades dinámicas permiten a las empresas crear, implementar y proteger los activos intangibles que sustentan un retorno empresarial superior a largo plazo”. ¿Qué sugiere la teoría de las competencias dinámicas de Teece? y ¿Cómo podemos utilizarla de forma práctica en las PYMEs en países en vía de desarrollo?  

Qué dice la teoría en un resumen útil para gerentes

Teece afirma que la empresa sostenible no es solo un conjunto de recursos, sino un sistema capaz de crear, desplegar, proteger y renovar activos intangibles como conocimiento, reputación, relaciones, diseño organizacional y capacidad de coordinación. El artículo resume este proceso en tres grandes capacidades: sensing (detectar), seizing (capturar) y transforming/reconfiguring (transformar). 

Esto rompe con la visión más estática de la estrategia de Porter, basada en elegir una industria atractiva, posicionarse y defenderse de la competencia. Para Teece, la empresa también moldea su entorno: desarrolla nuevos mercados, articula ecosistemas, diseña modelos de negocio y coordina complementos, proveedores, clientes e instituciones. Esa es una enseñanza potente para pymes que quieren dejar de reaccionar y empezar a ser dueños de su propio destino. 

“Las capacidades dinámicas permiten a las empresas crear, implementar y proteger los activos intangibles que sustentan un rendimiento empresarial superior a largo plazo.”

¿Qué significa esto para una pyme?

Para una pyme, “capacidad dinámica” no significa contratar consultoría sofisticada ni invertir grandes sumas en I+D. Significa tener rutinas concretas para observar el mercado, aprender del cliente, tomar decisiones de inversión con criterio y ajustar la organización sin esperar a que una crisis obligue a hacerlo. En el fondo, se trata de pasar de administrar el día a día a orquestar el negocio con visión de mediano plazo. 

En Colombia esto es crucial porque muchas pymes operan con márgenes estrechos, alta informalidad y dependencia de pocos clientes o canales. En ese contexto, una empresa puede ser técnicamente eficiente y aun así fracasar si no detecta cambios en la demanda, no adapta su propuesta de valor o no construye relaciones complementarias con aliados, distribuidores, plataformas o instituciones. 

Tres lecciones prácticas

Primero, las pymes deben institucionalizar el escaneo del entorno. Teece insiste en que detectar oportunidades no puede depender de la intuición de una sola persona; debe convertirse en un proceso organizacional que recoja información de clientes, proveedores, tecnología y competencia. En una pyme esto puede traducirse en reuniones mensuales de mercado, observación de los clientes en su ambiente natural, monitoreo de quejas y sugerencias, seguimiento de tendencias sectoriales y conversaciones sistemáticas con aliados. 

Segundo, la empresa debe saber capturar oportunidades con un modelo de negocio claro. El artículo subraya que innovar técnicamente no garantiza el éxito comercial si no existe una arquitectura de ingresos y costos que capture valor. Para una pyme, esto implica definir con precisión los segmentos que atiende, cómo cobra, qué canales utiliza, qué actividades hace internamente y cuáles terceriza. 

Tercero, la organización debe ser capaz de cambiar sin perder coherencia. Teece muestra que las empresas que envejecen mal suelen quedar atrapadas en rutinas, jerarquías y sesgos que protegen lo viejo y castigan lo nuevo. En las pymes, esto suele verse cuando el negocio sigue usando procesos manuales, estructuras demasiado centralizadas o decisiones basadas en “cómo siempre se ha hecho”. 

Aplicación en Colombia

En Colombia, las capacidades dinámicas son particularmente relevantes para pymes de construcción, manufactura ligera, servicios empresariales, agroindustria, comercio y tecnología. En estos sectores, el entorno cambia por la volatilidad de costos, la presión competitiva, la digitalización y la necesidad de mejorar productividad sin perder flexibilidad. La empresa que aprende a combinar activos tangibles e intangibles, y a coordinarse con aliados, tiene más probabilidad de ser rentable y entregar retornos adecuados a sus accionistas o dueños. 

También hay una lección institucional importante. Teece enfatiza que las empresas no actúan solas: dependen de ecosistemas formados por reguladores, universidades, proveedores, clientes, estándares y reglas de juego. Para una pyme colombiana, esto significa que la productividad no depende únicamente del esfuerzo interno; también depende de conectarse con cámaras de comercio, programas de innovación, centros de desarrollo empresarial, universidades y las cadenas de valor locales y globales. 

Riesgos frecuentes

El artículo advierte sobre varios sesgos que frenan la renovación: aversión al riesgo, exceso de confianza, sesgo “anti-canibalización” y persistencia de programas o rutinas que ya no crean valor. En términos sencillos, muchas empresas no fracasan por falta de talento, sino por proteger demasiado el negocio actual y pensar muy poco en el futuro. 

Ese problema es común en pymes familiares o dirigidas de forma muy centralizada. Cuando el dueño concentra todo, la empresa puede volverse rápida para operar, pero lenta para aprender. Teece sugiere que la descentralización inteligente, la autonomía local y la coordinación flexible mejoran la capacidad de respuesta. 

Conclusiones para pymes

La gran enseñanza del artículo es que la competitividad sostenible no nace solo de “hacer bien las cosas”, sino de aprender, adaptar y recombinar continuamente lo que la empresa sabe y lo que la empresa tiene. Para las pymes colombianas y de economías en desarrollo, esto implica invertir no solo en maquinaria o ventas, sino también en capacidades de diagnóstico, decisión, coordinación, alianzas y rediseño organizacional. 

Si una pyme quiere crecer de manera más resiliente, debería preguntarse con regularidad: ¿qué señales del mercado estamos ignorando?, ¿qué oportunidades estamos viendo, pero no estamos capturando?, ¿qué rutinas ya dejaron de servir?, y ¿qué activos intangibles necesitamos construir para sostener la productividad y la rentabilidad? Esa es, en esencia, la agenda práctica que deja Teece. 

EL ENANISMO EMPRESARIAL, LAS EMPRESAS GRANDES Y EL FUTURO DE LAS PYMES EN MERCADOS EMERGENTES

Por: Fernando Cárdenas E.

Uno de los desafíos más persistentes con los que nos encontramos en el día a día en un mercado en vías de desarrollo como Colombia, es el fenómeno que en la práctica podríamos llamar "enanismo empresarial". Un tejido productivo caracterizado por una abrumadora prevalencia de micro y pequeñas empresas que rara vez logran escalar. Tradicionalmente, la literatura económica ha atribuido la escasez de grandes corporaciones en nuestras economías a distorsiones institucionales, fallas del mercado crediticio o barreras regulatorias que castigan el tamaño. 

Sin embargo, el reciente y provocador artículo del economista Zhang Chen (febrero de 2026), titulado "Economic Growth and the Rise of Large Firms", propone un cambio de paradigma analítico que redefine por completo esta problemática. Su tesis central demuestra que el surgimiento de grandes firmas y el consecuente aumento de la concentración de mercado no son necesariamente síntomas de una economía disfuncional o distorsionada, sino un resultado inherente del propio proceso de crecimiento económico. 

Con base en análisis empíricos y modelos teóricos, el autor muestra que, a medida que las economías avanzan y el PIB per cápita aumenta, la distribución del tamaño empresarial tiende a engrosar su “cola derecha”, es decir, el segmento de empresas de gran tamaño crece de manera sistemática. Este crecimiento no es casual, ni producto de distorsiones externas, sino que responde a dinámicas internas donde las empresas líderes logran ampliar sus capacidades a través de la innovación y el aprendizaje estratégico de los actores más productivos del mercado.

De cierta manera, el surgimiento de grandes empresas refleja la madurez y sofisticación del tejido productivo, donde las empresas más avanzadas capitalizan oportunidades crecientes y contribuyen, a su vez, a la transformación agregada del entorno económico. En este sentido, la concentración empresarial es vista como un reflejo de un mercado en expansión y no necesariamente como un síntoma de fallas estructurales.

Los hechos estilizados y el mecanismo del "Aprendizaje Truncado"

A través de un riguroso análisis empírico utilizando datos de la OCDE y de los Estados Unidos, Chen identifica un patrón claro: a medida que el PIB per cápita de un país aumenta, la "cola derecha" (el extremo superior) de la distribución del tamaño de las empresas se vuelve sistemáticamente más gruesa. Las economías desarrolladas tienen empresas más grandes porque su propio proceso de desarrollo facilita el espacio para que las empresas más productivas crezcan. 

Para explicar este fenómeno, Chen construye un modelo de crecimiento endógeno basado en la búsqueda de ideas, introduciendo el concepto clave de muestreo truncado (truncated sampling). A diferencia de los modelos tradicionales de difusión tecnológica, donde las empresas buscan ideas al azar en toda la economía (lo que penaliza el crecimiento de las empresas grandes porque rara vez encuentran un par superior de quien aprender) , el modelo de Chen asume que las empresas dirigen sus esfuerzos de aprendizaje de forma estratégica y exclusiva hacia competidores que son más productivos que ellas. Es decir que las empresas aprenden de las mejores empresas dentro de sus entornos. 

Al modelar la dinámica de esta forma, el autor descubre implicaciones teóricas profundas:

• El crecimiento no depende del tamaño de la empresa: El crecimiento esperado de una empresa se vuelve independiente de su tamaño actual, ya que las empresas más grandes pueden seguir innovando de forma eficiente al aprender de fuentes tecnológicas aún más avanzadas situadas cercanas a la frontera tecnológica desde que estas existan. 

• Crecimiento de Cola (Tail Growth): El crecimiento económico sostenible a largo plazo no proviene únicamente de mover la productividad promedio de todas las empresas de manera homogénea, sino del engrosamiento continuo de la cola derecha de la distribución. De que las empresas más productivas crezcan.

• Externalidades de Difusión: Las actividades individuales de búsqueda de ideas de una empresa reconfiguran la distribución de productividad de todo el país, alterando de manera agregada la eficiencia de los aprendizajes del resto de actores. 

Implicaciones Estratégicas y de Política para las PYMEs en Mercados en Desarrollo

Traer este marco analítico al contexto de Colombia y de otros mercados emergentes nos obliga a repensar las recomendaciones tradicionales tanto a nivel corporativo como macroeconómico: 

1. El peligro del aislamiento productivo de las Pymes 

En economías en desarrollo, muchas PYMEs operan en clústeres informales o de baja productividad, interactuando y aprendiendo casi exclusivamente de empresas de su mismo tamaño y nivel técnico. El modelo de Chen nos recuerda que para romper la trampa del bajo crecimiento, el "muestreo" de conocimiento debe ser truncado hacia arriba. La recomendación es directa: el escalamiento de una PYME no depende únicamente de la optimización operativa interna, sino de su capacidad para insertarse de manera agresiva en cadenas de valor globales, establecer alianzas de transferencia tecnológica con multinacionales o convertirse en proveedores sofisticados de grandes corporaciones locales que sean productivas. Acercarse a la frontera de productividad es el único mecanismo eficiente para lograr aumentos reales en la productividad empresarial. 

2. La gran empresa productiva como un "Bien Público" de Conocimiento

En los debates políticos de nuestra región, suele predominar una narrativa que estigmatiza la concentración de mercado y percibe el crecimiento de las grandes empresas como una amenaza directa para las Pymes. La perspectiva de Chen desmitifica esto al demostrar que la inversión en búsqueda de ideas que realizan las empresas grandes, siempre que sean productivas y compitan en el mercado, genera externalidades masivas para el resto de la economía. Una gran corporación eficiente actúa como un faro tecnológico que expande la frontera de productividad. Eventualmente, a través de la rotación de talento humano, la exigencia de estándares a proveedores y la imitación competitiva, esos conocimientos se derraman hacia el tejido de las Pymes locales, permitiéndoles actualizar su propia productividad. 

3. Una urgente reingeniería de las políticas públicas de apoyo empresarial

Los gobiernos de mercados emergentes suelen concentrar sus recursos fiscales en subsidiar indiscriminadamente a la micro y pequeña empresa bajo un enfoque puramente asistencial o de supervivencia. Esta investigación plantea una advertencia contundente: dado que las empresas grandes que son productivas (no todas las empresas grandes son productivas y muchas son protegidas) generan derrames desproporcionadamente mayores que las pequeñas, y estas últimas tienden a sub-invertir en búsqueda de ideas. Las políticas que restringen el crecimiento de las grandes empresas productivas o que fragmentan los recursos productivos en unidades excesivamente pequeñas pueden, paradójicamente, reducir la tasa de crecimiento de largo plazo de todo el país. 

Lo importante entonces desde la política pública es incentivar que la intensidad de la innovación aumente con la productividad de la empresa. Por lo tanto, el diseño de políticas en mercados como Colombia debería pasar de los subsidios pasivos de subsistencia hacia incentivos condicionados que premien la articulación productiva, cofinancien la adopción de tecnologías de frontera en alianza con empresas lideres y promuevan la inversión en I+D en los nodos de alta productividad del país. 

Conclusión para gerentes y empresarios

El desarrollo económico es, por definición, un proceso asimétrico. Alcanzar la prosperidad no significa lograr que todas las microempresas avancen al mismo ritmo de forma lineal; implica construir el andamiaje institucional y financiero para que surjan los gigantes productivos que jalonen la productividad agregada. 

Para quienes trabajamos en el crecimiento empresarial en mercados emergentes, el imperativo es claro: nuestro rol con las Pymes no debe limitarse a ayudarlas a sobrevivir en su escala actual, sino a conectarlas estratégicamente con los flujos de ideas que las acerquen a la frontera productiva y estructurar esquemas financieros que apalanquen el crecimiento y su transición hacia esa anhelada cola derecha del éxito empresarial.