AUTOMATIZACIÓN O COMPLEMENTACIÓN HUMANA: REDEFINIENDO LA PRODUCTIVIDAD

AUTOMATIZACIÓN O COMPLEMENTACIÓN HUMANA: REDEFINIENDO LA PRODUCTIVIDAD

Por: Fernando Cárdenas E.

Cuando empecé a escribir este artículo quería resumir las principales conclusiones del libro escrito por mi profesor Simon Johnson y su coautor Daron acemoglou “Power and Progress”.  Quería hacer especial énfasis en la discusión sobre la rivalidad que puede existir entre los beneficios de la innovación tecnológica y el desplazamiento de la mano de obra. Cuando estaba en el proceso de escribir el artículo me enteré de la noticia de que estos dos autores acababan de ganar el premio nobel de economía por su trabajo con Robinson sobre cómo se forman las instituciones y afectan la prosperidad. Supongo que eso hace más relevante la discusión de éste, su más reciente libro.  

“Poder y progreso: nuestra lucha milenaria por la tecnología y la prosperidad” examina la compleja relación que ha existido durante el último milenio entre la innovación tecnológica y el bienestar social.  A continuación, resumo sus principales conclusiones desde la perspectiva de la disyuntiva que existe entre la automatización y la complementación humana para la productividad: 

LA IDEA CENTRAL 

Los autores sostienen que los beneficios de los avances tecnológicos no son automáticos. Los beneficios para la sociedad dependen de las decisiones sociales y políticas que se toman acerca de cuales son y cómo se utilizan estas innovaciones. Esta perspectiva va en contra de lo que vemos todos los días en el discurso optimista de que la tecnología conducirá inexorablemente a la prosperidad para todos. El libro explora la dinámica compleja que existe entre la automatización y el trabajo humano, particularmente en el contexto de la productividad. Según los autores la visión tecno-utópica predominante de que la automatización conducirá siempre a beneficios sociales, no es correcta, y en cambio enfatizan la importancia de la complementación humana para lograr ganancias de productividad sostenibles. 

AUTOMATIZACIÓN VERSUS TRABAJO HUMANO: 

Si bien la tecnología puede mejorar la productividad al agilizar los procesos, a menudo conduce al desplazamiento de empleos, particularmente para los trabajadores poco calificados y en algunos casos al deterioro en las condiciones ambientales. La automatización generalmente reemplaza las tareas rutinarias, pero no sustituye de manera efectiva los roles que requieren creatividad, resolución de problemas y habilidades interpersonales. Los autores muestran casos históricos en los que las innovaciones resultaron en explotación y desigualdad, argumentando que, sin una intervención deliberada, los avances pueden exacerbar las disparidades. La distribución de los beneficios de la tecnología está determinada por la dinámica del poder político y económico, que a menudo favorece a las elites sobre la población en general. 

Es cierto que las empresas que invierten en automatización a menudo experimentan un crecimiento del empleo debido al aumento de la productividad y la expansión del mercado. Por ejemplo, la introducción de los cajeros automáticos muestra que, si bien algunos puestos de trabajo fueron eliminados, otros se crean a medida que las personas pasan a desempeñar funciones más estratégicas que requieren conocimiento humano. Pero los beneficios de la automatización no siempre se distribuyen equitativamente. Los efectos varían según las industrias y la demografía. Los trabajadores altamente calificados tienden a beneficiarse de los avances tecnológicos, mientras que los trabajadores poco calificados enfrentan mayores riesgos de pérdida de empleo. Esta dinámica contribuye al aumento de la desigualdad de ingresos y requiere políticas destinadas a capacitar a los trabajadores para mejorar sus habilidades con el fin de que se adapten a los nuevos roles creados por la automatización.

Lo anterior no quiere decir que la tecnología sea mala, lo que sugiere es que al seleccionar los caminos de desarrollo tecnológico se prioricen actividades que complementen las capacidades humanas. Que se enfoque la tecnología en las rutinarias y los humanos en aquellas que no son replicables por la tecnología. Para esto es necesario renfocar el entrenamiento del personal hacia esas actividades no replicables. Es increíble el esfuerzo que se hace equivocadamente para automatizar actividades que son simples para los seres humanos pero que no llevan a mejorar la productividad ni de las empresas ni de la economía en general. Esos esfuerzos y recursos podrían destinarse a automatizar actividades que más bien complementen y faciliten el valor agregado de las personas. No podemos perder de vista que el objetivo no es eliminar personas, es transformar las capacidades laborales para hacer que las empresas y la economía sean más productivas.   

LAS OPCIONES TECNOLÓGICAS IMPORTAN: 

Los autores sostienen que la sociedad tiene capacidad para elegir qué tecnologías desarrollar e implementar. Abogan por priorizar las innovaciones que complementan el trabajo humano en lugar de reemplazarlo, sugiriendo que las intervenciones políticas son cruciales para dirigir el desarrollo tecnológico de forma que aumente la productividad total y que nos beneficie a todos. Al automatizar tareas repetitivas, los trabajadores pueden centrarse en actividades más complejas y de valor añadido que aprovechan sus habilidades únicas. Este enfoque no sólo aumenta la productividad en general, sino que también mejora la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Al reducir la carga de las tareas mundanas a través de la automatización, las empresas pueden mejorar el bienestar en el lugar de trabajo, lo que lleva a menores niveles de estrés y mayores tasas de retención de empleados. Este cambio permite a las organizaciones cultivar una fuerza laboral más motivada y capaz de seguir impulsando la innovación.

Aunque la automatización en muchos casos aumenta la productividad, esto no necesariamente se traduce en salarios más altos para los trabajadores. Las ganancias de productividad derivadas de la automatización a menudo benefician más a los empleadores que a los empleados, lo que resulta en salarios estancados o en disminución a pesar de una mayor eficiencia. Cómo se reparten estas ganancias de productividad depende de las instituciones. 

IMPLICACIONES DE POLÍTICA PÚBLICA: 

Es necesario entonces que se pongan en práctica políticas proactivas que garanticen que los avances tecnológicos beneficien a la sociedad en su conjunto. Esto incluye invertir en programas de educación y capacitación que preparen a los trabajadores para el nuevo mercado laboral que está siendo modificado por la automatización. También, crear incentivos que promuevan el desarrollo tecnológico que complemente al ser humano y que realmente impacte la productividad empresarial. 

Las instituciones políticas y económicas influyen en la definición de qué tecnologías se priorizan, y en quiénes se benefician del progreso tecnológico. Pueden ayudar a evitar la concentración de mercado, fortalecer los derechos de los trabajadores, y garantizar que la productividad y los beneficios de la innovación se distribuyan de manera más equitativa.

CONCLUSIONES:

En resumen, “Poder y Progreso” presenta un examen crítico del papel de la automatización en las economías modernas, argumentando que sus beneficios potenciales sólo pueden realizarse cuando se complementa el trabajo humano en lugar de desplazarlo. En general, sirve como advertencia contra la fe ciega en la tecnología como panacea para resolver los problemas de la sociedad moderna, e insta a una comprensión más minuciosa de sus implicaciones. Los autores proponen un enfoque equilibrado que aproveche la tecnología para mejorar la productividad en un entorno donde los dueños del capital y los empleados logren mejorar sus retornos y calidad de vida. El desafío está en gestionar estas transiciones de manera efectiva para mitigar los impactos negativos en la fuerza laboral y al mismo tiempo aprovechar los beneficios de los avances tecnológicos para la productividad y el beneficio de todos.

LA DIGITALIZACIÓN Y EL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS EN LAS INDUSTRIAS EMERGENTES

LA DIGITALIZACIÓN Y EL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS EN LAS INDUSTRIAS EMERGENTES 

Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de las empresas en los países en vía de desarrollo con crecen, solamente unas pocas empresas logran crecer y mejorar su estructura de capital a través de la combinación adecuada de capital y deuda. Una investigación reciente estudia el efecto que pueden tener las tecnologías digitales sobre la movilización de recursos, el mejoramiento de la estructura de capital y consecuentemente sobre el crecimiento de las empresas. Se trata del artículo publicado en el British Journal of Management por Audretsch y Belitski, que explora la relación que existe en empresas de industrias emergentes entre la digitalización y el crecimiento empresarial. A continuación, resumo sus principales conclusiones y las posibles implicaciones.

La pandemia hizo evidente la importancia de la digitalización para la supervivencia de las empresas, en especial las Pymes. Una encuesta realizada a 5000 Pymes en 30 países europeos muestra que 90% de los negocios fueron afectados negativamente por las circunstancias de la pandemia. Sin embargo, aquellas empresas que incorporaron tecnologías digitales a sus operaciones y actividades de comercialización lograron movilizar recursos y mitigar estos efectos negativos. Las empresas con mayores avances digitales demostraron mayor resiliencia y crecimiento. 

A raíz de estas evidencias y como generalmente ocurre, la digitalización se ha vuelto parte fundamental de la agenda de los formadores de política publica y de los empresarios. En mi opinión, es importante entender los mecanismos y las condiciones que facilitan que la digitalización sea efectivamente adoptada y que realmente tenga un efecto sobre el crecimiento y la rentabilidad empresarial y no que se convierta en una moda sin impacto real sobre la productividad empresarial, el crecimiento y la rentabilidad del capital invertido de los accionistas.  Este es el enfoque que tiene la discusión que presento a continuación.

Los inversionistas hoy en día están interesados en invertir en negocios que utilizan adecuadamente las tecnologías digitales y en aquellos en los que estas tecnologías son fundamentales para propiciar sus modelos de negocios, la innovación y la entrada a nuevos mercados.  

¿CÓMO DISTINGUIR LOS NEGOCIOS DIGITALMENTE AVANZADOS?

Algunos autores utilizan dos criterios distinguir entre los negocios digitalmente avanzados y aquellos en los que existe incertidumbre de los efectos positivos de la tecnología digital. El primero es el uso de las herramientas digitales. Nótese bien que se trata del uso no de la compra o adopción. El segundo criterio es que tan esenciales son esas tecnologías para el modelo de negocio de la empresa. Al utilizar estos dos criterios es claro que la digitalización no es una moda. Es realmente el uso efectivo de las herramientas digitales dentro de un modelo de negocio que las aproveche, lo que hace que esta digitalización tenga impacto real sobre el crecimiento, la productividad y el retorno del capital de los negocios. 

LA DIGITALIZACIÓN Y LAS INDUSTRIAS EMERGENTES

El uso de las tecnologías digitales no se limita a las industrias existentes. De hecho, el segundo criterio de aprovechamiento en el modelo de negocios, hace aun más relevante la digitalización en las empresas que surgen en industrias emergentes. En estas industrias nuevas, los modelos de negocio son imposibles sin el uso de la tecnología digital y las empresas dependen de ellas para atraer recursos y crecer. 

LA DIGITALIZACIÓN Y LOS MECANISMOS PARA CRECER

Hay muchos estudios que muestran la importancia de la digitalización mejora la eficiencia, la conectividad, la innovación, el desarrollo de nuevos productos y servicios. Sin embargo, no hay mucha claridad acerca de los efectos de la digitalización en el crecimiento de las empresas y en la movilización de recursos para crecer. Ni sobre las condiciones de la industria y de las empresas que pueden facilitar o moderar estos efectos. La investigación de Audretsch y Belitski examina los efectos de la digitalización en la movilización de capital y deuda para el crecimiento. 

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 

Los autores utilizan datos de 5023 empresas en industrias emergentes del Reino Unido en el periodo comprendido entre 2010 y 2019. Los resultados del estudio muestran que: 1. Las empresas digitalmente avanzadas (las que utilizan las herramientas digitales y estas son fundamentales para el modelo de negocios) logran mayores crecimientos en ventas que las menos avanzadas (3.6% más).   

2. Las empresas digitalmente avanzadas suelen tener estructuras de capital más intensivas en patrimonio que las no avanzadas con una relación de capital a activos de 19% mayor. Un incremento de 1 punto porcentual en esta relación parece aumentar el crecimiento de las empresas en alrededor de 1,8%.

3. La influencia del endeudamiento en el crecimiento de las empresas no es estadísticamente significativa en este estudio a diferencia de otros. No es concluyente que mayores niveles de endeudamiento tengan efectos positivos o negativos sobre el crecimiento de las empresas en este estudio.

4. El tamaño de las empresas facilita el efecto de la digitalización sobre el crecimiento empresarial. Es decir, el impacto de la digitalización en el crecimiento es mayor en las empresas de mayor tamaño. 

5. El tamaño no parece influir sobre la movilización de recursos. En otras palabras, el tamaño de la empresa no mejora ni empeora los efectos de la digitalización en la posibilidad de conseguir recursos de capital o deuda. 

6. La edad de la empresa no afecta la relación entre digitalización y crecimiento, ni tampoco afecta la relación entre digitalización y la movilización de recursos.  

CONCLUSIONES 

La evidencia muestra que las empresas digitalmente avanzadas crecen mas rápido que las menos avanzadas. Pero ser una empresa digitalmente avanzada no es solo estar a la moda en tecnologías digitales, significa utilizar estas tecnologías de forma intensiva y hacer de ellas elementos fundamentales de los modelos de negocio. Para crecer más las empresas deberían entonces avanzar en la digitalización correcta, esto no solo tiene un efecto directo sobre el crecimiento, sino que además ayuda a que consigan recursos de capital por parte de inversionistas para financiarlo. La deuda no parece ser el camino para potencializar el efecto de la digitalización sobre el crecimiento. El efecto directo de digitalizarse sobre el crecimiento depende del tamaño, pero no afecta las posibilidades de movilizar recursos. La otra buena noticia es que, si se digitaliza bien, las empresas deberían crecer independiente y conseguir recursos, independiente de su edad. Nunca es tarde para una buena digitalización o para que esta apoye la consecución de recursos y el crecimiento. 

LA ESTRATEGIA CAUSAL O LA ESTRATEGIA EMERGENTE Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

LA ESTRATEGIA CAUSAL O LA ESTRATEGIA EMERGENTE Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

Por: Fernando Cárdenas E.

La estrategia causal y la estrategia emergente son dos modelos lógicos que los administradores de los negocios utilizan en sus procesos de decisión estratégica. En la práctica estas dos lógicas han sido utilizadas por consultores y gerentes con defensores fervientes en ambos lados. Aunque no parezca, estos conceptos no son nuevos. La lógica estratégica causal y la lógica estratégica emergente o de efectuación son conceptos relativamente antiguos. Lo interesante, sin embargo, es entender si estas dos lógicas se deben combinar con el fin de mejorar el desempeño empresarial y cuando hacerlo. Para responder estas preguntas no basta con opiniones de consultores y empresarios. Es necesaria la investigación con datos reales. Esto es exactamente lo que hicieron Yu, Zhao, Wang, Ma y Cao en un articulo cuyas conclusiones resumo a continuación. 

LA TEORIA DE LA CAUSALIDAD

La causalidad, ha sido la lógica dominante en el mundo empresarial partiendo de la base de que el mundo es relativamente predecible. Este enfoque analiza las tendencias del mercado, la competencia y define los posibles medios para alcanzar objetivos predeterminados. Estas decisiones estratégicas se suelen plasmar en planes estratégicos, planes de negocio, de mercadeo y operacionales. En resumen, el concepto central dentro de esta lógica causal es definir los recursos y capacidades necesarias para alcanzar los objetivos establecidos.  

LA TEORIA DE LA EFECTUACIÓN O ESTRATEGIA EMERGENTE  

Esta teoría asume que el futuro es impredecible y hace énfasis en aprovechar y transformar los recursos y capacidades existentes para conseguir nuevos objetivos y co-crear oportunidades. La efectuación tiene cuatro dimensiones: experimentación, flexibilidad, perdidas aceptables, y los compromisos previos. 

La experimentación: Se define como la búsqueda mediante ensayo y error, en un periodo relativamente corto de tiempo, de nuevos principios estratégicos para crear algo nuevo con los recursos y capacidades disponibles. Esta serie de experimentos con diferentes modelos de negocio y sus componentes permiten a las empresas definir nuevos objetivos estratégicos para el futuro impredecible. 

La flexibilidad: Se trata de confrontar las contingencias que se presentan para volverlas oportunidades rentables en lugar de tratar de evitarlas. Facilita la respuesta de las empresas a cambios en el entorno con el fin de aprovechar las potenciales contingencias eliminando restricciones en ambientes de alta incertidumbre. 

Las perdidas aceptables: Este principio hace énfasis en entender las perdidas y riesgos potenciales asociados a las inversiones del negocio y sugiere que las empresas limiten sus inversiones a proyectos cuyas perdidas estén dentro de un rango aceptable definido, sin poner en juego su supervivencia. Esto en mi opinión requiere necesariamente que las empresas conviertan sus ejercicios estratégicos en proyecciones financieras que reflejen las necesidades y capacidades de financiación, los resultados esperados y los efectos en términos del retorno del capital. 

Los compromisos previos: Este concepto tiene que ver con la construcción de relaciones cooperativas con diferentes actores externos con el fin de establecer alianzas estratégicas en lugar de realizar estudios sistemáticos de competencia. Estos acuerdos normalmente incluyen actividades de innovación como, asistencia técnica, regalías o uso de los resultados de innovación, compromisos financieros y de inversión, entre otros.  

La investigación relacionada con la efectuación o estrategia emergente hace distinciones entre las acciones enfocadas en la promoción del negocio y las acciones relacionadas con la prevención en el negocio. La promoción se refiere a perseguir el éxito del negocio en lugar de tratar de evitar errores. La experimentación y la flexibilidad son acciones relacionadas con el enfoque de promoción. Las acciones de perdidas aceptables y de compromisos previos persiguen reducir errores y disminuir perjuicios reflejando un enfoque preventivo. Los estudios recientes sugieren que las diferencias en los enfoques de prevención y de promoción en la estrategia emergente tienen efectos distintos sobre el desempeño de las empresas. 

 LA INVESTIGACIÓN Y LOS RESULTADOS

Algunos estudios sugieren que la causalidad y la efectuación son sustitutos, mientras que otras investigaciones sugieren que son complementos.  En este estudio, los investigadores utilizan datos de 800 empresas de software, de menos de 500 empleados, en las cuatro ciudades principales de China. Utilizando la metodología de análisis comparativo cualitativo con conjuntos difusos, los autores encuentran que la causalidad y la efectuación, utilizados de forma exclusiva no son suficientes para lograr desempeño superior en las empresas. Es decir, que utilizar uno solo de cualquiera de estos dos enfoques no es adecuado para obtener desempeño superior. 

Por otra parte, los autores identifican tres tipos de configuraciones basadas en combinar causalidad con efectuación y en distinguir entre las cuatro dimensiones de la efectuación. Las configuraciones identificadas son: 1. Causalidad combinada con principios de promoción (experimentación y flexibilidad). 2. Causalidad combinada con principios de prevención (perdidas aceptables y compromisos previos); y 3. Causalidad combinada con enfoque hibrido de efectuación (combinando enfoques preventivos y de promoción).  Los autores encuentran que la efectividad de estas configuraciones depende de la etapa en el desarrollo de las empresas.  

1. Modelos de estrategia ideales para los emprendimientos:

La causalidad combinada con promoción (experimentación y flexibilidad) es ideal para los emprendimientos. Los resultados del estudio muestran que para las empresas en etapas tempranas la combinación de métodos estratégicos de causalidad y la estrategia emergente de promoción (flexibilidad y experimentación) son complementarios. Lo importante en estos casos es balancear la experimentación y flexibilidad típica de los emprendimientos con los efectos positivos de fijación de objetivos y construcción de planes de negocios que consideren las restricciones de recursos que tienen este tipo de empresas. En general, la combinación de principios de causalidad con experimentación y flexibilidad puede aumentar las posibilidades de supervivencia de las empresas emergentes y ayudarlas a capturar y explotar nuevas oportunidades de crecimiento.

2. Modelos de estrategia ideales para las empresas establecidas:

En el caso de las empresas establecidas, el estudio encuentra cuatro combinaciones posibles relacionadas con el buen desempeño empresarial: 

2.1. Causalidad combinada con experimentación y flexibilidad reducida.

El estudio encuentra que la causalidad combinada con experimentación también funciona para el caso de las empresas establecidas. Estas empresas tienen una amplia experiencia operativa y tienen buena información sobre las condiciones del mercado, la competencia y las tecnologías relacionadas con los productos. Utilizando la causalidad, las empresas seleccionan y logran cumplir sus objetivos. Sin embargo, las empresas establecidas son mas estandarizadas, lo que hace que se centren en extraer beneficios de los productos o servicios actuales y tengan menos probabilidades de explorar nuevas oportunidades. Complementar la estrategia con modelos de experimentación ayuda a explorar diferentes direcciones estratégicas, utilizando los recursos existentes para crear nuevo valor. Esto ayuda a las empresas a superar la inercia organizacional y a lograr un crecimiento sostenido. Sin embargo, las empresas establecidas exitosas muestran menores niveles de flexibilidad con mas estructura que las empresas en etapa temprana.  

2.2. Causalidad combinada con flexibilidad sin experimentación y evitando enfoque de prevención.

En este caso las empresas evitan los principios de prevención mientras se utiliza la flexibilidad. Las empresas planean, pero mantienen estructuras flexibles que les permiten adaptarse fácilmente a los cambios en el entorno. No usan alianzas ni compromisos que dificulten esta adaptación, ni enfoques conservadores que limiten esta flexibilidad. Este enfoque es razonable porque el uso simultáneo de lógicas de promoción y prevención puede llevar a resultados contradictorios y al aumento de los costos o reducción de la eficiencia operativa. 

2.3. Causalidad combinada con prevención evitando la experimentación.

Este enfoque consiste en la causalidad combinada con alianzas estratégicas, pero cuidando las perdidas aceptables. Esto sugiere una relación complementaria entre los principios de causalidad y de prevención, pero este parece ser el caso sólo en empresas que explícitamente no utilizan la experimentación. Este enfoque ayuda a las empresas establecidas a definir objetivos en función de su nivel aceptable de riesgo y pérdidas potenciales, al tiempo que utilizan alianzas estratégicas para reducir la incertidumbre.

2.4. Causalidad combinada con enfoque hibrido 

En este caso la causalidad y la experimentación son los enfoques centrales pero complementados con cuidado de las perdidas y evitando alianzas y compromisos previos. Este tipo de enfoque ayuda a las empresas a establecer objetivos y utilizar ensayo y error dentro de sus pérdidas y riesgos admisibles. Evitan tener compromisos previos que puedan afectar los potenciales resultados de experimentar. Al hacerlo, las empresas establecidas evitan pérdidas mayores y desperdicios de recursos debido a una toma excesiva de riesgos.

CONCLUSIONES

Una clara conclusión de este estudio es que la causalidad, es decir, el análisis del entorno competitivo, la definición de objetivos balanceados y la definición de los posibles medios para alcanzarlos, sigue siendo valida inclusive para los emprendimientos. A pesar de que algunos afirmen lo contrario. Sin embargo, también es claro que la causalidad y la efectuación (estrategia emergente) no son efectivas de forma independiente.  Los resultados del estudio sugieren que son complementos, tanto para emprendimientos como para compañías establecidas. En el caso de estas ultimas hay diferentes formas de combinarlas cuando se entienden los diferentes tipos de enfoque emergente.  También es importante entender que no todas las combinaciones de causalidad y efectuación funcionan bien y es necesario que las empresas sean consistentes en como combinarlas a medida que crecen. Las empresas pueden mantener la lógica emprendedora escogiendo experimentación o flexibilidad. Pueden transformarse en empresas mas conservadoras adoptando un enfoque de prevención cambiando la lógica de como toman sus decisiones estratégicas. O pueden utilizar un enfoque hibrido donde continúan experimentando, pero definiendo limites para evitar perdidas que afecten su supervivencia.   

ACCESO A FINANCIACION, LAS OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD LABORAL

ACCESO A FINANCIACION, LAS OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD LABORAL 

Por: Fernando Cárdenas E.

Las Pymes son fundamentales para el crecimiento de los países en vía de desarrollo. Sin embargo, el incremento en el ingreso per cápita de estos países depende de poder lograr mejores niveles de productividad en estas empresas. En la mayoría de estos países la productividad total de los factores y la productividad laboral son muy bajas comparadas con los de los países desarrollados. La falta de financiación en las Pymes, debido a la gran asimetría de información entre dueños y financiadores, puede ser un obstáculo para expandir sus negocios y mejorar su productividad. ¿Cómo pueden estas Pymes enviar señales de que son buenos sujetos de crédito a pesar de que no tienen garantías?

En un artículo de investigación Víctor Motta analiza como las exportaciones pueden servir como señal de que las Pymes tienen buenos proyectos de inversión y como esto a su vez puede mejorar la productividad laboral. A continuación, comparto las principales conclusiones de esta investigación.  

LAS PYMES SU PRODUCTIVIDAD Y EL CRECIMIENTO

A pesar de la importancia de las Pymes en la generación de empleo y en el crecimiento de las economías en vía de desarrollo, su baja productividad sigue siendo un problema en relación con los países desarrollados. La productividad laboral es una medida clave del desempeño de las empresas y un elemento central de la prosperidad, los estándares de vida y el crecimiento económico.  

Las restricciones en el acceso a financiación pueden contribuir a los bajos niveles de productividad. Una gran dificultad para que los financiadores e inversionistas destinen recursos a las Pymes es la gran diferencia de información entre los dueños/administradores de las empresas y los financiadores. Los primeros conocen mucho mejor la calidad de las oportunidades de inversión de sus empresas. Con esta asimetría de información, incluyendo la falta de trasparencia en los estados financieros de las Pymes, los financiadores dependen demasiado de garantías reales para otorgar créditos. Como no es frecuente que las Pymes tengan estas garantías, tendrán restricciones al crédito a no ser que de alguna manera puedan comunicar la calidad de sus oportunidades de inversión. Una forma de hacer esto es utilizar las exportaciones como mecanismo para señalar que tienen buenos proyectos de inversión. Vender en los mercados internacionales sirve como señal a los financiadores de la eficiencia y competitividad de la empresa. Al mismo tiempo, participar en estos mercados ayuda a mejorar la productividad debido a los altos niveles de competencia. 

LA INTERNACIONALIZACIÓN EXPORTANDO

La gran mayoría de las Pymes utilizan la exportación directa o indirecta como mecanismo de internacionalización. En la exportación indirecta, la empresa utiliza un intermediario que puede ayudar a identificar clientes, financiadores, proveedores y a reducir los riesgos operacionales relacionados con entrar en un mercado desconocido. Por otra parte, las exportaciones directas suelen ser el camino más utilizado por las Pymes. Sin embargo, este camino es más costoso pues hace necesario invertir para conseguir información adecuada de los mercados y de sus gustos y preferencias. Estos costos pueden valer la pena si llevan a desarrollar nuevos productos, a mejorar los procesos y a la innovación.    

RESULTADOS DEL ESTUDIO

El estudio fue realizado con datos y entrevistas de 1802 empresas brasileras. En primera instancia, como es de esperarse, la falta de acceso a financiación tiene un importante efecto sobre la productividad laboral. También, los datos muestran que aquellas Pymes que tienen una mayor proporción de sus ventas exportando directa o indirectamente tienen mejor productividad laboral. Los resultados también indican que mientras que la edad de las empresas está relacionada con mayor productividad laboral. También, las empresas cuyas dueñas son mujeres tienen mejor productividad laboral que las de los hombres.    

La investigación también analiza los efectos de las exportaciones directas e indirectas sobre la productividad laboral. El efecto de las ventas indirectas es menor que el de las ventas directas. Es decir, las empresas que acceden de forma directa a los mercados parecen tener mayor productividad laboral que las que lo hacen a través de intermediarios. El estudio también encuentra que en el caso de las exportaciones indirectas cuando las empresas tienen restricciones de crédito el efecto de exportar sobre la productividad laboral es menor. 

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES 

De la investigación discutida en este articulo podemos concluir que a medida que las Pymes son más productivas tienen mayor probabilidad de exportar y a su vez, exportar las ayuda a ser más productivas, inclusive cuando tienen limitaciones de acceso al crédito. Exportar a su vez, sirve como señal para los bancos de que las empresas tienen buenas oportunidades de inversión y facilita el acceso al crédito. También es claro de los resultados del estudio, que, si bien es más costoso y riesgoso, exportar directamente ayuda a las empresas con restricciones de crédito a mejorar su productividad en relación con las que exportan a través de intermediarios. Lo que sugiere la importancia de la exportación directa como mecanismo principal para señalar la calidad de las oportunidades de inversión. En la práctica, mi sugerencia es concentrar esfuerzos inicialmente en mejorar la productividad mediante aplicación de buenas prácticas de gestión y mejoramiento del capital relacional de las empresas conectándolas con el mundo exterior, incluyendo entidades de mercados externos. Construir ventajas competitivas locales que junto con la productividad apoyen el proceso competitivo para exportar. Utilizar exportaciones directas para atender clientes representativos de los mercados objetivo y exportaciones indirectas para clientes de menor tamaño donde económicamente no es rentable ir directamente. Lo anterior implica utilizar recursos importantes de la empresa para construir capacidades y explorar mercados. Esto ayudara a mejorar el acceso a financiación. Sin embargo, en mi opinión tenemos el problema del huevo y la gallina. Exportar mejora el acceso a financiación, pero para exportar directamente es necesario contar con recursos significativos para explorar los mercados y adecuar los productos. Si no se cuenta con ellos, es preferible exportar indirectamente a través de intermediarios y utilizar esta señal, que, aunque menos fuerte puede ayudar a financiar futuras iniciativas de exportación directa. En todo caso las iniciativas de exportación, directas o indirectas tienen que ser consistentes y enfocadas con el fin de poder aprovecharlas en el proceso de construcción de ventajas competitivas y de mejoramiento de la productividad. 

LA EXPANSIÓN DE LOS NEGOCIOS Y LA MATRIZ DE FAMILIARIDAD

 LA EXPANSIÓN DE LOS NEGOCIOS Y LA MATRIZ DE FAMILIARIDAD 

Por: Fernando Cárdenas E.

Las decisiones de crecimiento empresarial tanto de las grandes corporaciones diversificadas como de los emprendimientos en etapa temprana son complicadas. Si bien en el mundo moderno de gran incertidumbre la experimentación es fundamental, contar con herramientas analíticas que ayuden a priorizar las opciones y a entender los riesgos asociados, sigue siendo muy valioso. 

Refrescando algunos estudios de investigación relacionados con este tema, me reencontré con el articulo escrito por el recientemente fallecido profesor de MIT Ed Roberts y su coautor Charles Berry. El articulo titulado “Entrando en nuevos negocios: Seleccionando las estrategias para el éxito” escrito en 1984, introduce la matriz de familiaridad. La aplicación de este artículo sigue vigente. A continuación, describo sus ideas principales y comento su aplicación a la realidad actual.

Una gran corporación e incluso un emprendimiento en etapa temprana tiene diversas posibilidades de donde escoger para crecer. La selección de las alternativas para entrar en nuevos negocios es fundamental para el crecimiento rentable de las empresas. Existen diferentes aproximaciones para ejecutar estas estrategias de crecimiento: el desarrollo interno, las adquisiciones, licenciar tecnología o marcas, los acuerdos de riesgo compartido y la inversión minoritaria en otras empresas o emprendimientos son algunas de estas. Roberts y su coautor proponen el marco conceptual de lo que ellos llaman una matriz de familiaridad para analizar las opciones y estructuras adecuadas para el crecimiento rentable mediante la entrada en nuevos negocios.

La matriz de familiaridad pretende ayudar a responder dos preguntas fundamentales: 1. En qué productos y mercados debería entrar la empresa? y 2. Como debería hacerlo para evitar fallar y maximizar la rentabilidad? Si bien estas dos preguntas son diferentes, los autores proponen resolverlas conjuntamente. 

LA ESTRATEGIA DE ENTRADA

El proceso de crecimiento basado en la entrada en nuevos negocios depende de nuevos mercados, nuevos productos o combinación de las dos. 

LA FAMILIARIDAD Y EL CRECIMIENTO

La revisión de la literatura que hacen los autores y el modelo que proponen apoyan el concepto de que la familiaridad de las empresas con los mercados y la tecnología embebida en los productos que pretenden explotar en su crecimiento, es la variable critica para explicar el éxito o el fracaso en el desarrollo de nuevos negocios. 

PREGUNTAS SOBRE FAMILIARIDAD CON LA TECNOLOGIA

Con el fin de determinar la familiaridad que tiene la compañía en relación con la tecnología embebida en los productos del negocio para el cual se esta evaluando la nueva entrada es necesario saber: 1. Las capacidades tecnológicas que utiliza hoy la empresa están incorporadas en los procesos existentes y no solamente en los productos actuales? 2. Las características principales de la tecnología requerida para los nuevos productos se traslapan con las capacidades de la empresa? 3. Hay estructuras y procesos para monitorear y desarrollar las capacidades tecnológicas anticipando de potenciales usos futuros? 4. Hay conexiones relevantes con el exterior de la organización para obtener apoyo en este desarrollo?

PREGUNTAS SOBRE FAMILIARIDAD CON EL MERCADO

En el caso de los mercados las preguntas que proponen los autores son: 1. Las características principales del nuevo mercado se relacionan o traslapan con las de los mercados actuales? 2. La empresa participa como comprador en ese mercado? 3. La empresa ha monitoreado de forma sistemática este mercado por un periodo suficiente de tiempo y lo conoce? 4. Se tienen contactos externos con experiencia relevante en ese mercado?

LA MATRIZ DE FAMILIARIDAD

Con base en los conceptos de familiaridad con las tecnologías y familiaridad con los mercados, los autores presentan una matriz con nueve cuadrantes. En el eje horizontal hay tres categorías de familiaridad con la tecnología embebida en las oportunidades a analizar: muy familiar, nueva pero familiar y nueva no familiar. En el eje vertical lo mismo, pero en relación con los mercados nuevos de la oportunidad: muy familiares, nuevos familiares y nuevos no familiares. Las nueve combinaciones de familiaridad de tecnologías y de mercados ayudan a los empresarios a entender el riesgo y a definir las mejores estrategias para crecer. A medida que las respuestas a las preguntas descritas anteriormente indiquen que la oportunidad se aleja del cuadrante de familiaridad en tecnología y en mercados, el riesgo aumenta y la probabilidad de éxito disminuye. Además, la posición en la matriz de familiaridad define la estrategia más adecuada para crecer. 

La matriz presenta tres regiones: la región 1, los sectores base o familiares en los que la empresa esta capacitada para avanzar en el crecimiento con base en la oportunidad y por lo tanto cualquier tipo de estrategias como el desarrollo interno del negocio, adquisiciones o el licenciamiento de tecnologías puede ser utilizado con bajo riesgo de fracaso.  La región 2, aquellos sectores en los que la compañía tiene menos familiaridad (de mercado y tecnologías). La entrada en estos negocios es riesgosa pues la empresa puede perder de vista aspectos importantes del mercado o de la tecnología, lo que reduce la probabilidad de éxito. En este caso se sugiere una aproximación de entrada en dos etapas. En la primera etapa la empresa debe concentrarse en adquirir familiaridad con los mercados y las tecnologías. Para en la segunda etapa la empresa estará en mejores condiciones para decidir si destina recursos importantes a la oportunidad y para definir el mecanismo adecuado para aprovecharla.  Las estructuras que permiten hacer esto son los acuerdos de riesgo compartido, las inversiones de capital de riesgo y las adquisiciones educacionales. La región 3 está compuesta por los sectores marginales de familiaridad en tecnologías y mercados 9la diagonal de la matriz). Cuando loa empresa analiza oportunidades donde tiene familiaridad en una de las dos dimensiones y desconoce el territorio de la otra dimensión los acuerdos de riesgo compartido son el mecanismo ideal para adquirir esa familiaridad. Por ejemplo si al analizar una oportunidad la empresa se da cuenta que tiene familiaridad con la tecnología pero no esta familiarizado con el mercado, optar por una alianza estratégica con un jugador que conozca el mercado puede ser la forma de entrada.  Cuando la empresa esta medianamente familiarizada con el mercado y con la tecnología (cuadro central de la matriz), la compañía no se vuelve atractiva para un aliado y en ese caso deberá optar por un emprendimiento interno, una adquisición o el licenciamiento de la tecnología.   

CONCLUSIONES Y APLICACIÓN 

Las empresas en el mundo dinámico actual se ven expuestas a diversas oportunidades de crecimiento. Aprovechas adecuadamente estas oportunidades aumentando las probabilidades de éxito requiere de un análisis sobre las capacidades y conocimientos que tienen las organizaciones. Nuestras empresas tienden a subestimar los retos y riesgos que implica entrar en territorios desconocidos de mercado o de tecnología. Hacerse las preguntas relevantes en cuanto a la familiaridad que tiene la empresa y sus equipos en relación con los mercados y tecnologías de las oportunidades y clasificar las oportunidades según estas dos dimensiones ayuda a entender el riesgo y a definir las estrategias adecuadas para adelantar el crecimiento empresarial. La matriz de familiaridad de Roberts y Berry es hoy, en ambientes de mayor dinamismo e incertidumbre en los mercados y en la tecnología, más útil que cuando la propusieron hace 40 años. 

LAS RUTINAS, LAS CAPACIDADES Y EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS

 LAS RUTINAS, LAS CAPACIDADES Y EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS 

Por: Fernando Cárdenas E.

Muchos de los consultores y expertos en estrategia empresarial concentran sus esfuerzos en explicar el desempeño empresarial en función del entorno y de las capacidades empresariales colectivas de la empresa. Sin embargo, estas explicaciones colectivistas son incompletas pues no explican realmente el cómo de los mecanismos que realmente pueden utilizar los gerentes para modificar su desempeño. 

Abell, Felin y Foss construyen argumentos y un modelo formal que muestra precisamente por qué la explicación macro o colectivista es incompleta y explican cómo desde los individuos que hacen parte de las empresas, las rutinas y capacidades pueden impactar su desempeño. Ellos se concentran en el cómo de la gestión empresarial. 

Desde los puntos de vista académico y práctico es importante entender las fundamentaciones de cómo la estrategia se convierte en desempeño superior. Los autores explican cómo la visión macro de la estrategia es incompleta debido a que no existen mecanismos que conecten esta visión macro con las rutinas y las capacidades de los integrantes de la organización y con el desempeño de la empresa. 

LA FUNDAMENTACIÓN MICRO DEL CÓMO DE LA ESTRATEGIA

Las fundamentaciones micro o al detalle individual de cómo la estrategia se convierte en resultados empresariales son esenciales para poder lograr estos resultados. Entender por ejemplo como se apropia el valor, la importancia de los recursos, la implementación de la estrategia y su relación con las dinámicas del mercado y la heterogeneidad entre empresas, hace necesario estudiar y comprender los mecanismos que actúan desde el nivel de acción de los individuos y de sus interacciones. Para poder explicar el desempeño empresarial es necesario que los conceptos de rutinas y capacidades empresariales se puedan llevar al nivel de los patrones de acción de los individuos y de sus interacciones.   

LA VISIÓN TRADICIONAL MACRO DE LA ESTRATEGIA

La mayoría de los consultores e investigadores analizan los efectos estratégicos de las empresas a nivel de la empresa y no de los individuos que la conforman. El desempeño financiero, los patrones de diversificación, la integración vertical y la rivalidad competitiva se analizan con enfoques que no llegan al nivel de los individuos. Los autores argumentan que la investigación en temas estratégicos se ha concentrado demasiado en el nivel macro de las empresas descuidando el nivel micro individual que es importante para entender como se logran conectar los conceptos estratégicos con los resultados empresariales.   

¿POR QUÉ LA VISION MICRO DESDE EL INDIVIDUO ES IMPORTANTE?

El propósito principal de la investigación en estrategia y de su aplicación práctica es poder entender los mecanismos causales de los resultados empresariales.  Combinar una visión desde el individuo con el énfasis en los mecanismos causales implica que la gestión estratégica se debe concentrar en como las acciones intencionadas de los individuos y de sus interacciones producen los resultados estratégicos. En realidad, cuando se dice que una empresa tiene ciertas capacidades lo que se esta queriendo decir es que la empresa tiene una serie de acciones e interacciones individuales complejas con sus habilidades asociadas que la conforman. En resumen, entonces, el principal argumento para enfatizar la importancia de entender los micro fundamentos de la gestión estratégica es permitir que los gerentes puedan conseguir una ventaja competitiva mediante la intervención en las acciones individuales al nivel micro. 

LAS RUTINAS Y CAPACIDADES

Nelson y Winter definen las rutinas como la capacidad que tienen las organizaciones de generar una secuencia de comportamientos coordinados que llevan al cumplimiento de los objetivos dentro del contexto en el que operan. En esta definición las habilidades que construye la organización establecen el vínculo entre las acciones individuales y las rutinas organizacionales. Las rutinas son entonces el conjunto de habilidades de la organización que le permiten realizar patrones repetitivos de actividades. La empresa A puede mediante diferentes rutinas hacer las cosas de forma diferente a cómo las hace la empresa B. Pero estas diferencias en rutinas obedecen a las diferentes acciones que realizan los individuos en sus respectivas empresas. Las rutinas han sido importantes en la gestión estratégica porque representan la forma en que las organizaciones utilizan y logran resultados en sus procesos y sendas de desarrollo de conocimiento. Las capacidades estratégicas son la mezcla del conocimiento, las habilidades, las herramientas, procesos y comportamientos que combinan las organizaciones para lograr sus objetivos. Se puede decir que una empresa tiene “capacidades” para realizar “rutinas” en la medida en que pueda internalizar factores externos (como el conocimiento) de forma repetitiva y productiva a nivel de sus individuos.   

EL MODELO DE LA EMPRESA COMO MECANISMO

El modelo que proponen los autores para analizar los mecanismos causales del efecto de la estrategia en el desempeño empresarial se basa en el concepto de que las empresas sirven como mecanismo para promediar los esfuerzos individuales. Los gerentes de las empresas lideran un grupo de colaboradores que cooperan como equipo para lograr el resultado esperado de la estrategia. Sin embargo, los gerentes no pueden supervisar directamente los esfuerzos que cada uno de los colaboradores están haciendo ni sus resultados individuales (técnicamente hay un problema de información asimétrica). Los gerentes solamente observan el resultado del equipo como conjunto. Si los gerentes crean incentivos para remunerar a los individuos con base en el resultado del equipo se puede crear un problema y para resolverlo se requiere de supervisión. Los gerentes con base en la información que reciben del negocio pueden estimar la productividad promedio de los individuos y con base en el comportamiento promedio de estos individuos pueden implementar las rutinas que permitan internalizar las oportunidades externas de conocimiento. Estas rutinas le permiten a la organización coordinar y simplificar la adopción de conocimientos tácitos dispersos que no pueden ser centralizados en el equipo directivo.  

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES 

El enfoque tradicional de la estrategia a nivel macro de las empresas es incompleto. Para entender los mecanismos que conectan la gestión individual con el desempeño de las empresas y su construcción de ventaja competitiva es necesario profundizar en el cómo. Esto requiere complementar el análisis macro de entorno y la empresa con un análisis micro a nivel de los individuos. Si bien las rutinas y capacidades conectan la estrategia con el desempeño empresarial, estos conceptos se suelen analizar a nivel de las empresas y no de los individuos. Las mejoras en el desempeño que buscan las empresas al implementar una estrategia no vienen exclusivamente de las nuevas rutinas y capacidades de la organización. Se logran también a medida que la gerencia logra influir en los micro mecanismos a través de los cuales actúan estas rutinas para afectar positivamente el desempeño. Esto se puede hacer mediante incentivos grupales y supervisión orientada a la productividad individual con el objetivo de que las empresas aprovechen e 

LA IMPORTANCIA DE ESTAR CERCA DE LOS MEJORES

 

LA IMPORTANCIA DE ESTAR CERCA DE LOS MEJORES 

Por: Fernando Cárdenas E.

El refrán que dice que el que a buen árbol se arrima buena sombra le cobija parece ser cierto en el mundo empresarial. En una reciente investigación publicada en abril de este año en el American Economic Review, los profesores Baum-Snow, Gendron-Carrier y Ronni Pavan utilizan datos de empresas canadienses intensivas en conocimiento para analizar la importancia para el crecimiento y la productividad de la cercanía geográfica con empresas de alta calidad. ¿Mejoran y crecen las empresas al estar cerca de estas empresas? ¿Qué tan cerca deben estar? ¿Cuáles son los mecanismos que hacen que las cosas mejoren?  

¿QUÉ SON LOS SPILLOVERS O DERRAMES?

En el sentido económico empresarial un “spillover” o derrame es el impacto positivo o negativo que tiene un sector, región o grupo de empresas debido a un evento independiente y no relacionado que ocurre en otro sector, región o grupo de empresas. Uno de los casos mas conocidos es el de la difusión del conocimiento. La inversión que realiza una empresa en desarrollar su talento puede derramarse a otras empresas y mejorar su desempeño mejorando su productividad.

EVIDENCIA SOBRE LOS BENEFICIOS DE LAS AGLOMERACIONES REGIONALES

Existe bastante evidencia de los efectos positivos que tiene para las empresas estar cerca de otras empresas en lo que se conoce como economías de la aglomeración. La productividad de las empresas mejora en la medida en que estas empresas estén geográficamente cerca de otras empresas con las cuales están conectadas de alguna manera. Estas conexiones pueden ser a manera de clientes o proveedores, tecnologías comunes o lo que se denomina similitud ocupacional, es decir que tienen empleos que requieren capacidades y conocimientos similares. También hay evidencia de que las empresas y los trabajadores en ciudades grandes son en promedio más productivos.  El tamaño de las ciudades mejora la productividad de las empresas y de sus trabajadores en gran medida debido a los “spillovers” o derrames que existen entre empresas y trabajadores que están cerca geográficamente. El aporte importante de la investigación de los autores mencionados es el de cuantificar y definir los mecanismos que actúan en estos derrames de productividad a nivel local dentro de las ciudades. 

PRINCIPALES CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN:

La investigación realizada con datos entre 2001 y 2012 de cerca de 56 mil empresas de 3 ciudades grandes canadienses encuentra que las ventas y la productividad de las empresas tienen una mejoría sustancial cuando se encuentran entre 75 y 250 metros de centros de concentración de conjuntos de empresas. Estos efectos de “spillovers” parecen depender de la calidad promedio de las empresas que estén en el grupo cercano. Si la calidad promedio de las empresas en el grupo cercano pasa del 10% peor de la región al 10% mejor las ventas de la empresa aumentan un 6%. Estos efectos son muy locales y disminuyen en mas del 80% cuando la distancia con el grupo es mayor a 250 metros. 

Los investigadores concluyen que la transferencia de conocimientos entre las empresas cercanas es el mecanismo principal que hace que existan estos efectos a escala geográfica local. En especial, los datos muestran que se benefician más las empresas que operan en industrias que contratan empleados de empresas de industrias similares, pero no iguales y de empresas que tienen mayor numero de empresas con similitud ocupacional cercanas. Es decir, con cargos que requieren capacidades y conocimientos similares pero que no son de la misma industria. El estudio muestra que los “spillovers” son negativos cuando se deben a contrataciones de personal de la misma industria. 

En resumen, los beneficios son mayores cuando se contratan personas de industrias similares, se está cerca de un gran numero de empresas que no son de la misma industria y se está cerca de empresas de alta calidad de gestión.      

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES 

Las conclusiones de esta completa y complicada investigación son simples. Primero, el refrán que dice que el que a buen árbol se arrima buena sombra le cobija es cierto en el mundo empresarial. Hay que hacerse bien cerca de las aglomeraciones empresariales conformadas por empresas de alta calidad en la gestión. Y tiene que ser bien en la sombra, para obtener beneficios de estas empresas de alta calidad hay que estar a menos de 250 metros de radio. Pero no se trata únicamente de estar a la sombra. Es necesario además contratar personas de empresas de industrias que tengan requerimientos similares de conocimientos y capacidades. Los efectos no se logran contratando empleados de la misma industria. Parece que en el mundo empresarial también es valido el refrán que dice que en la variedad está el placer