Las buenas prácticas de gestión y el desempeño de las PYMEs apalancadas

 Las buenas prácticas de gestión y el desempeño de las PYMEs apalancadas.  

 

Por: Fernando Cárdenas E. 

 

Los estudios sobre productividad han descubierto una relación entre las prácticas de gestión y la productividad de las empresas. Por casualidad me encontré un artículo de 2019 en una revista académica de planeación de la producción, que estudió la relación entre las buenas prácticas de gestión y el desempeño de las pequeñas y medianas empresas apalancadas financieramente. La investigación aprovecha las características y condiciones de las PYMEs apalancadas para analizar las razones que pueden afectar la adopción de estas buenas prácticas. A continuación, describo los hallazgos interesantes y algunas conclusiones que pueden aplicar a nuestro entorno.    

 

Los profesores Nisara, Kumarband y Prabhakar del Reino Unido aprovechan los datos de PYMEs que han sido sujetas a compras apalancadas, pues estas empresas sufren un proceso intensivo de reestructuración y por lo tanto se convierten en interesantes ejemplos para analizar los procesos de adopción de mejores prácticas de gestión.  

 

Con datos de 208 empresas europeas que han sido sujetas de compras apalancadas los autores encuentran que la adopción de buenas prácticas de gestión depende de la etapa en el desarrollo de las compañías. Estas prácticas evolucionan en forma diferente dependiendo de ciertas características de la empresa. En esta investigación y en general en los estudios sobre prácticas de gestión, se han definido las buenas prácticas en las categorías de operaciones, monitoreo, objetivos e incentivos.  

 

El estudio encuentra que las prácticas relacionadas con fijación de objetivos y monitoreo son particularmente importantes para los inversionistas inmediatamente se realiza la transacción de compra apalancada. Las prácticas de operaciones e incentivos se vuelven importantes, más adelante, durante la fase de expansión de las empresas, cuando esta expansión involucra productos o soluciones innovadoras.   

 

Por otra parte, la investigación muestra que la probabilidad de adoptar las prácticas de gestión depende también de la capacidad de la estructura administrativa de las empresas y de la existencia de inversionistas externos de capital o de deuda que no son parte del equipo de gestión. Estos inversionistas normalmente actúan a través de las juntas directivas y los mecanismos de gobierno corporativo. El tamaño de las empresas parece ser importante en la adopción de prácticas relacionadas con el monitoreo, pero no muestra relación con las prácticas que tienen que ver con la fijación de objetivos.   

 

El análisis de estas empresas apalancadas muestra también que las estrategias de negocio de las empresas están relacionadas con la adopción de prácticas de gestión. Las empresas con estrategias de liderazgo en costos tienden a adoptar prácticas de fijación de objetivos, mientras que las compañías con estrategias de diferenciación están asociadas con adopción de prácticas relacionadas con incentivos y operación.  

 

CONCLUSIONES Y APLICACIONES 

 

Los resultados de esta investigación se pueden resumir en tres conclusiones: 1. La adopción de buenas prácticas de gestión en las PYMEs debe ser entendida y propiciada en función del momento en el ciclo de desarrollo de las empresas. Primero deben adoptarse prácticas de objetivos y monitoreo para luego con estas bases y durante el crecimiento de la empresa poner en funcionamiento incentivos y modelos de gestión operacional. 2. La adopción de estas prácticas dependerá de tener una adecuada estructura directiva y algún tipo de mecanismo que cuestione y presione desde fuera de la administración su puesta en funcionamiento y sus resultados. Y finalmente 3. La adopción y la prioridad en el tipo de prácticas utilizadas dependen también de la estrategia de la empresa. En resumen, desde el punto de vista práctico, parecería ser que el primer paso para mejorar la productividad de las PYMEs es estructurar equipos de trabajo con capacidad de absorber las buenas prácticas de gestión. Una vez se tenga el equipo adecuado, las empresas deberían concentrarse en definir objetivos y crear mecanismos de coordinación y seguimiento a las actividades necesarias para cumplirlos. Parece ser importante incluir en estos mecanismos, esquemas de gobierno con participación de externos que apoyen la adopción de esas prácticas y el cumplimiento de esos objetivos. Una vez se acelere el proceso de crecimiento y principalmente cuando este crecimiento se basa en productos, servicios o modelos de negocio innovadores, las prácticas de incentivos y operación pueden ayudar a un crecimiento rentable y productivo.     

 

 

Habilidades gerenciales, Covid 19 y el desempeño de las empresas

 Habilidades gerenciales, Covid 19 y el desempeño de las empresas 

Por: Fernando Cárdenas E.

La reciente pandemia originada por el virus del Covid 19 se convierte en un interesante laboratorio del mundo real para investigar los factores que afectan el desempeño empresarial durante los periodos de crisis. En particular, es posible estudiar la importancia de las habilidades gerenciales del líder de la organización en el desempeño de la empresa. Esto es justamente lo que hacen Kumar y Zbib en un reciente artículo publicado en febrero de este año. A continuación, resumo sus hallazgos y principales conclusiones. 

El comienzo de la pandemia y las expectativas de sus potenciales efectos económicos hicieron que el valor de las acciones en las bolsas mundiales bajara a principios del 2020. El índice S&P 500 por ejemplo, cayó un 33%. La situación de las empresas y la reacción de los inversionistas ante una crisis sin precedentes y llena de incertidumbre sobre sus potenciales efectos, obligaron a los gerentes de las empresas a realizar una transición brusca. Pasaron de un momento a otro, de perseguir objetivos de crecimiento y rentabilidad a buscar un único objetivo de supervivencia. La habilidad gerencial de los lideres de las empresas parece ser fundamentales para poder hacer estos cambios abruptos y para tomar decisiones rápidas en momentos de alta incertidumbre. Las organizaciones tuvieron que adaptarse rápidamente al trabajo remoto, a cambios sustanciales en sus esquemas de venta y distribución y en general a modificaciones imprevistas en sus modelos de negocios. 

Los autores realizan una investigación con el fin de examinar si las habilidades gerenciales del líder de la empresa influyen significativamente en los resultados de estas durante la crisis. Para esto utilizan datos de 738 empresas en Estados Unidos excluyendo las empresas de servicios públicos y las entidades financieras. Para medir el desempeño de estas empresas los autores utilizan el precio de la acción e indicadores contables como el retorno sobre activos ROA y el retorno sobre el patrimonio ROE. 

En la investigación la habilidad del gerente se mide utilizando un índice de habilidad gerencial desarrollado por Demerjian, que captura la eficiencia de la empresa que obedece a las características del gerente. El estudio considera también, las diferencias que pueden presentarse entre distintas industrias. 

RESULTADOS

La investigación encuentra que las habilidades gerenciales del líder tienen un impacto positivo sobre el precio de la acción en bolsa. Aquellas empresas con gerentes con mayor habilidad gerencial tuvieron menores caídas en el precio de la acción durante la crisis. También se observa que las empresas con mayor habilidad gerencial tienen, en el primer trimestre de 2020, mejores retornos sobre los activos ROA y mejores retornos sobre el patrimonio ROE,. 

Después de analizar estos resultados los autores encuentran que las decisiones que toman los gerentes con mayor habilidad gerencial están relacionadas con el flujo de caja de sus empresas. Los gerentes con mayor habilidad mejoran los indicadores de liquidez de sus empresas. Estos gerentes manejan la caja de forma más eficiente. Durante una crisis, tener mayores niveles de caja disponible y mayores niveles de capital de trabajo termina siendo fundamental para la gestión de las empresas y lo que se ve reflejado en el valor de la acción y en los indicadores de rentabilidad. 

CONCLUSIONES

La habilidad gerencial de los administradores de las empresas juega un papel importante durante las crisis. Contar con un líder con habilidades gerenciales termina siendo un factor decisivo para la toma de decisiones en momentos de alta incertidumbre donde hay que reaccionar rápidamente con poca información. Estas habilidades demostraron tener un efecto sobre los precios de las acciones de la empresa y sobre sus indicadores contables de rentabilidad. Como las empresas tienen mayores problemas de acceso a financiación durante las crisis una de las posibles explicaciones del mejor desempeño consecuencia de las habilidades gerenciales es la flexibilidad financiera que tienen las empresas con gerentes mejor preparados. 

Corrupción y la Productividad de las Empresas

Corrupción y la Productividad de las Empresas 

Por: Fernando Cárdenas E.

Combatir la corrupción es la principal bandera hoy en día de las campañas políticas en Colombia y en general un tema prioritario en todos los países latinoamericanos. Todos conocemos el efecto fiscal que la corrupción causa en las finanzas públicas, pero poco se habla del efecto que tiene sobre la productividad de las empresas privadas. En estos días me encontré una investigación reciente de Mohammad Amin y Hulya Ulku del Banco Mundial precisamente sobre este tema. A continuación, resumo los principales hallazgos y comento sus conclusiones. 

Efectos de la corrupción sobre la productividad de las empresas

La teoría económica indica que hay varios canales a través de los cuales la corrupción puede afectar la productividad de las empresas privadas. Algunos autores afirman que la corrupción puede afectar la productividad haciendo que el talento, la inversión y la tecnología se dirijan a actividades que son rentables por la corrupción en lugar de aquellas que son rentables debido a su productividad. Por otra parte, la necesidad de mantener en secreto ciertas actividades producto de la corrupción hace que por ejemplo los gobiernos terminen dándole más valor a los proyectos por su opacidad que por el beneficio que puedan tener para la sociedad. Lo que causa distorsión en la asignación de recursos. La corrupción también retarda el crecimiento económico al reducir la capacidad de inversión y gasto del estado y al afectar la calidad de los servicios que se prestan.   

Efectos de la regulación sobre la productividad de las empresas

Las teorías sobre el efecto de la regulación en la productividad son menos claras. Unos autores argumentan que la regulación es necesaria para corregir fallas del mercado. Por otro lado, otros autores dicen que los reguladores no son idóneos, que pueden ser corruptos y que pueden tomar decisiones en beneficio de grupos de interés particulares y que por lo tanto es poco probable que la regulación corrija adecuadamente las fallas de mercado.

La combinación de la regulación y la corrupción sobre la productividad de las empresas

Según los autores de la investigación, las teorías recientes encuentran una relación entre la regulación y la corrupción. En esta relación basan su hipótesis de que la corrupción se atrinchera cuando los niveles de regulación son mayores y por lo tanto se vuelve más perjudicial para la productividad. 

Amin y Ulku analizan cerca de 40 mil empresas en 111 países entre los años 2009 y 2017 con base en encuestas realizadas por el Banco Mundial y encuentran que hay una relación negativa entre la corrupción y la productividad y que efectivamente la corrupción es más dañina para la productividad en los países en los que hay un mayor nivel de regulación. De hecho, los datos muestran que en los países donde el nivel de regulación es muy bajo, la relación entre la corrupción y la productividad de las empresas parece no ser significativa. La corrupción y la regulación excesiva parecen reforzarse. 

CONCLUSIONES  

Es claro que la corrupción trae consecuencias dañinas para las economías. El efecto más conocido y entendido es el de su impacto en las finanzas públicas y por lo tanto en las iniciativas sociales de los gobiernos. Sin embargo, además de ese efecto, la corrupción afecta la productividad de las empresas haciendo que los recursos financieros y humanos se vayan hacia proyectos y empresas menos productivas. La corrupción también hace menos transparentes los procesos de decisión lo que causa que se prioricen aquellas actividades con menor información o más opacas. Pero al contrario de lo que mucha gente piensa, los efectos de la corrupción no se arreglan con mayor regulación. Por el contrario, los datos muestran qué la mayor regulación amplifica el efecto negativo de la corrupción sobre la productividad empresarial. En conclusión, acabar con la corrupción puede tener efectos muy importantes a nivel de las políticas públicas y de la productividad empresarial, pero el camino para esto no es aumentando la regulación sino por el contrario, disminuyéndola, mejorando la educación de nuestra gente y eligiendo cuidadosamente a nuestros dirigentes públicos.  

Habilidad del gerente, su compensación y la estrategia en las PYMEs

 Habilidad del gerente, su compensación y la estrategia en las PYMEs 

Por: Fernando Cárdenas E.

Las capacidades gerenciales de quienes lideran las empresas son factores importantes para su desempeño. Tener gerentes capacitados y bien remunerados parece ser fundamental para que las empresas generen valor para sus accionistas. Diseñar y poner en práctica estrategias adecuadas para conseguir ventajas competitivas sostenibles en el contexto en el que opera la empresa también ha demostrado tener correlación con la creación de valor para los accionistas.  

 ¿Qué tanto influyen la habilidad gerencial y la compensación en la estrategia y en el desempeño de las PYMEs?   

La habilidad gerencial

La habilidad gerencial es básicamente la capacidad que tiene un gerente de transformar de forma eficiente los recursos de la organización en ingresos rentables. La habilidad gerencial puede ser descrita como un recurso intangible que define el desempeño futuro de la empresa y la creación de valor para sus accionistas. La gerencia de una empresa es responsable por el desempeño y por las decisiones que tomen todos los miembros del equipo directivo que afecten no solamente el desempeño sino también la reputación de la compañía.  

Esta investigación muestra una relación positiva entre la habilidad gerencial y el desempeño de las empresas. La habilidad gerencial no es fácil de medir. En este estudio los autores utilizan una medida propuesta por Demerjian que se basa en la eficiencia que tienen los gerentes para producir ingresos en sus empresas. Por su parte, el desempeño es medido como el valor de mercado de las acciones de la compañía, el retorno sobre activos, el flujo de caja operativo o la Q de Tobin que mide la razón entre el valor de mercado y el valor en libros de la empresa.  

Este resultado positivo entre la habilidad gerencial y el desempeño puede explicarse en las PYMEs de dos maneras. Puede ser que los gerentes con mayor habilidad aprovechen oportunidades de crecimiento y mejoren el uso eficiente de los recursos o que esta habilidad reduzca el riesgo intrínseco de la empresa y por lo tanto rebaje el costo de capital.  

 La Compensación 

La compensación de los ejecutivos debe determinar el tamaño de su remuneración con base en la creación de valor para los accionistas y el desempeño de la empresa. El propósito es incentivar el esfuerzo de los directivos y motivarlos. Debe servir como un mecanismo para atraer y retener gerentes competentes. La compensación de los ejecutivos puede dividirse en compensación fija, privilegios, bonos, compensación variable y distribución de utilidades. La compensación en las PYMEs es un problema más complejo que en las empresas grandes. El peso de la compensación de los equipos directivos en los gastos de administración suele ser mayor y por lo tanto su efecto en la utilidad operacional es más importante. Por eso es fundamental definir la alineación de estos esquemas de compensación con los resultados de la empresa y particularmente con el flujo de caja operativo. Los estudios muestran una relación positiva entre la compensación de los directivos y el desempeño de las empresas siempre que se resuelva adecuadamente el problema de agencia. Es decir, que el efecto de la compensación en el desempeño es positivo si la compensación alinea los intereses de los administradores con los accionistas mediante incentivos y practicas adecuadas de gobierno corporativo. 

La estrategia y la creación de valor

El objetivo de la estrategia en las empresas es crear y mantener una ventaja competitiva asignando el uso de los recursos limitados de la organización. En la investigación de Park and Byun, ellos clasifican las estrategias empresariales en dos tipos: La estrategia prospectiva y la estrategia defensiva. La estrategia prospectiva consiste en invertir permanentemente en nuevos negocios que no tienen aún competidores, desarrollando productos y servicios o incursionando como pioneros en nuevos mercados. La estrategia defensiva se basa en ganar ventaja competitiva mediante la reducción de costos.

Los estudios previos sobre la relación entre el tipo de estrategia y el desempeño empresarial en términos de creación de valor para los accionistas no son concluyentes. La investigación de Park and Byun propone que la habilidad gerencial y la compensación de los directivos tiene una influencia en esta relación entre estrategia y desempeño. 

Los resultados del análisis muestran que en el caso de las PYMEs la estrategia prospectiva tiene una correlación positiva con el valor de la empresa. Las empresas que desarrollan nuevos productos o servicios y que se aventuran como pioneros en nuevos mercados son las que tienden a construir ventajas competitivas y a crear valor para los accionistas. Por el contrario, las PYMEs con estrategias defensivas tienden a destruir valor. La reducción de costos puede mejorar el desempeño de corto plazo, pero su efecto sobre el valor de la acción en el largo plazo es negativo.

PRINCIPALES RESULTADOS Y CONCLUSIONES

La estrategia de prospección aventurándose a crear nuevos productos o servicios o a atacar nuevos mercados parece tener mejores resultados para las PYMEs en términos de valor para sus accionistas.  La investigación muestra que la relación positiva que existe en las PYMEs entre la estrategia y el valor al accionista depende de las capacidades de los gerentes. Empresas con estrategias prospectivas crean más valor si tienen gerentes con mayor habilidad y buenos esquemas de compensación. Es importante sin embargo resaltar, que la investigación encuentra que la compensación no afecta la creación de valor a los accionistas si esta compensación no obedece a que los directivos tienen mayor habilidad gerencial. En otras palabras, la fórmula adecuada para crear valor en las PYMEs parece ser tener gerentes con buenas habilidades, remunerarlos adecuadamente y seguir una estrategia prospectiva para desarrollar nuevos productos o servicios y ser los primeros en nuevos mercados.  

Gobierno corporativo, tomas hostiles, productividad y la vida tranquila

 Gobierno corporativo, tomas hostiles, productividad y la vida tranquila 

Por: Fernando Cárdenas E.

A propósito de las OPAs y los temas de gobierno corporativo, que han generado tantas controversias en los últimos meses en Colombia, en estos días leí una interesante investigación de Marianne Bertrand de la Universidad de Chicago y de Sendhil Mullainathan de MIT, sobre el efecto que tienen las tomas hostiles sobre la productividad de las empresas. A continuación, presento un resumen del estudio con algunas conclusiones que pueden aportar elementos interesantes para el análisis de lo que pasa en nuestros países.

El gobierno corporativo nace del hecho de que los gerentes o administradores de las empresas puedan perseguir objetivos que no necesariamente estén alineados con los de los accionistas. Es por eso es qué uno de los propósitos del gobierno corporativo es monitorear las acciones de la administración y alinear sus objetivos con los intereses de los dueños de las empresas, mediante incentivos.  

En la mayoría de los países, el porcentaje de acciones de la empresa en poder de su administración es muy bajo. Esto puede convertirse en un problema pues el costo para estos administradores de perseguir objetivos diferentes a los de los accionistas termina siendo muy bajo. Para evitar o por lo menos reducir este problema, existen mecanismos de gobierno corporativos como la amenaza de posibles tomas hostiles, la participación de inversionistas con posiciones importantes en la estructura accionaria y las juntas directivas con estructuras y dinámicas adecuadas.    

El estudio realizado por Bertrand y Mullainathan aprovecha cambios en la legislación que permiten o prohíben las tomas hostiles en diferentes estados de los Estados Unidos.  Estos cambios sirven para analizar el efecto de este componente del gobierno corporativo en la productividad y en el desempeño de las empresas. Los autores argumentan que cuando las administraciones de las compañías temen que pueda haber una toma hostil, se alinean más con los intereses de los accionistas.  

Los datos efectivamente sustentan este argumento. La investigación encuentra que las regulaciones anti-tomas hostiles tienen un efecto negativo sobre la productividad de las empresas y sobre el retorno del capital invertido. Los resultados muestran también, que eliminar la posibilidad de una toma hostil, hace que las empresas aumenten los salarios de los empleados y de los obreros. Siendo el aumento en los empleados administrativos 4 veces mayor que el de los empleados operativos. Sin embargo, estos incrementos salariales no se reflejan en mayor productividad o eficiencia ni en crecimiento de las empresas.

Según los autores, la teoría que explica estos resultados es la teoría de “la vida tranquila”.  Según la teoría de “la vida tranquila” la administración de las empresas con pobres prácticas de gobierno corporativo o donde no hay riesgos de tomas hostiles evitan tomar decisiones complicadas y hacer esfuerzos importantes para maximizar la eficiencia de las empresas. 

CONCLUSIONES

Los resultados de este estudio sugieren que las tomas hostiles, o por lo menos la posibilidad de que existan, puede tener efectos sobre el comportamiento de los administradores y sobre la rentabilidad y la productividad de las empresas. Aun hay mucho por investigar y descubrir sobre los efectos de las tomas hostiles y los demás mecanismos de gobierno corporativo y su combinación. De todas maneras, es interesante contemplar la idea de que la sola posibilidad de que ocurran estas tomas hostiles puede tener un efecto sobre los administradores de las compañías en nuestros países y finalmente sobre la rentabilidad de sus accionistas.    

Informalidad, Competencia y Productividad

Informalidad, Competencia y Productividad 

Por: Fernando Cárdenas E.

Colombia, y en general la mayoría de los países latinoamericanos, muestran un gran nivel de informalidad en su base empresarial. Esta informalidad tiene dos efectos preocupantes sobre la productividad y el crecimiento económico. Primero, las empresas informales suelen ser mas pequeñas y menos productivas que las empresas formales y segundo, la competencia por parte de estas empresas informales sobre las empresas formales afecta la productividad de estas ultimas. En un artículo de 2020 Amin y Okou del Banco Mundial presentan evidencia de estos efectos con datos de empresas en 110 países. Aquí presento las principales conclusiones de esta investigación y sus implicaciones.     

El tema no es menor pues según los autores las empresas informales en los países en desarrollo absorben cerca del 70% de los empleos. Si bien esto parecería ser una solución imperfecta a los problemas de desempleo, sus consecuencias de mediano plazo sobre la productividad pueden ser graves. Según la evidencia, las empresas informales suelen ser muy ineficientes en el uso de los recursos productivos en comparación con las empresas formales lo que hace que la productividad total de los países con mucha informalidad empresarial sea baja. Por otra parte, la competencia por parte de las empresas informales parece tener un efecto negativo importante en la productividad de las empresas formales, lo que afecta aun mas la productividad total de las economías. 

Los autores utilizan información de entrevistas realizadas por el Banco Mundial a nivel de las empresas para estimar las diferencias en productividad entre las empresas formales y las informales y el impacto de la competencia por parte de las informales en la productividad laboral de las formales. 

La brecha de productividad

Los resultados del estudio muestran que después de tener en cuenta otras diferencias en las empresas, la brecha de productividad entre las empresas informales y las formales es grande. La productividad laboral de las empresas informales es un 74% menor que las de las empresas formales. Esto quiere decir que una empresa informal requiere de 3,84 veces mas personas para producir lo mismo que una empresa formal. Algunos podrían decir que eso puede ser bueno en términos de generación de empleo, pero la realidad es que estas empresas no están en capacidad de pagar buenos salarios y menos de crecer sosteniblemente. Otros factores que tienen un efecto positivo sobre la productividad laboral son: la experiencia del equipo gerencial, la antigüedad de la empresa, la localización cercana a las ciudades capitales, entre otros. El efecto de estos factores también cambia en intensidad entre las empresas formales y las informales. En general las empresas informales tienden a beneficiarse menos que las formales de los factores que mejoran la productividad y a ser más afectadas por aquellos factores que la reducen. 

El efecto de la competencia informal

Después de tener en cuenta otros aspectos entre países y de las empresas que pueden afectar los resultados de la competencia informal sobre la productividad, los autores encuentran que la productividad laboral de las empresas formales que compiten con empresas informales es entre un 19.5% y un 24% menor que la de aquellas empresas formales que compiten en entornos formales. Esto quiere decir que una empresa formal en un ambiente competitivo intensivo en informalidad requiere tener 1,3 veces mas personas para producir lo mismo que una empresa formal que compite en un entorno formal. 

CONCLUSIONES  

Las conclusiones de este estudio son importantes en varios sentidos. Por una parte, es claro que las políticas publicas deben orientarse a facilitar la formalización de las empresas pues esto tiene un impacto importante sobre la productividad laboral. Los aumentos en productividad son la única forma sostenible para aumentar los salarios y mejorar la calidad de vida de las familias. La productividad es la única formula para lograr crecimiento económico de largo plazo. Una reducción en la informalidad empresarial tiene doble efecto sobre la productividad de un país. Primero mejora la productividad promedio de las empresas al tener una mayor proporción de empresas formales que como vimos anteriormente tienden a ser mas productivas. Pero, además, hace mas productivas a las empresas que ya son formales, al reducir los efectos nocivos de la productividad informal. Ahora, es importante aclarar que la informalidad no es la única causa de la baja productividad empresarial en los países en desarrollo. Varios estudios muestran que las deficientes prácticas de gestión, inclusive en empresas grandes y formales, junto con otra serie de factores como el capital relacional y el acceso a financiación, también tienen un impacto importante en la productividad. En conclusión, no debería haber un tema más importante en la agenda de la política publica y de las decisiones empresariales, que la productividad. Es el único camino para crecer, para mejorar los ingresos y la calidad de vida de todos nosotros. 

Modelos de Negocio y palancas de desempeño en el mundo Digital

 

Modelos de negocio y palancas de desempeño en el mundo Digital

 

Por: Fernando Cárdenas E.

Desde hace algunos años las empresas están utilizando la digitalización y las posibilidades que presenta el internet para diseñar estrategias de expansión para sus negocios. La reciente pandemia obligó a acelerar esos procesos de digitalización y a modificar sustancialmente los modelos de negocios para enfrentar esta nueva realidad. Si bien la digitalización y su utilización en los modelos de negocios es un ingrediente poderoso, no se pueden perder de vista los objetivos centrales de crear y capturar valor con objetivo de rentabilidad. 

Dos artículos ilustran bien el papel que juega la digitalización en los modelos de negocios y cuales son sus palancas de valor. El primer artículo escrito por David Teese y Greg Linden aplica los conceptos de creación de valor para los clientes y captura de valor para los empresarios en el mundo digital. El segundo escrito por Ina Sebastian, Peter Weill y Stephanie Woerner de MIT, describe los tres tipos de valor que pueden agregar los negocios digitales. A continuación, presento mis opiniones sobre sus principales conclusiones aplicadas a nuestra realidad. 

Modelos de negocio en el mundo digital  

El uso masivo de tecnología, datos y la conectividad han causado cambios sustanciales en des-intermediación, en la automatización de procesos, y han potenciado la creación de modelos de negocio innovadores. Para que esto sea algo mas que una moda pasajera, los modelos de negocio deben estar soportados en una estrategia clara de captura de valor. La captura de valor no es tan obvia cuando se trata de empresas con alto contenido digital que suelen tener altos costos iniciales en el desarrollo del software o de la plataforma, pero costos marginales bajos o casi cero asociados a la prestación de los servicios. Algo similar sucede con las iniciativas digitales de las empresas existentes que se ven tentadas a subsidiar estos nuevos negocios por periodos indefinidos para defenderse de los emprendimientos o para aprender. 

Si bien en estos negocios hay una gran incertidumbre, hay algunas consideraciones desde el modelo de negocios que pueden ayudar a aumentar la probabilidad de capturar valor. 

1. Entender las características de la competencia en el mundo moderno. Hoy en día construir y mantener una ventaja competitiva sostenible es cada vez más difícil. Definir la industria de forma tradicional no es muy útil pues empresas de otras categorías y geografías entrar permanentemente a competir y las fronteras entre industrias se borran. Teece llama esta nueva visión: la nueva generación de competencia. Esta nueva generación de competencia requiere la experimentación permanente en los modelos de negocio.  

2. Diseñar un buen modelo de negocio requiere conocimiento profundo de las necesidades de los usuarios y de los recursos tecnológicos y organizacionales para poderlos atender. 

3. La mayoría de los modelos de negocio innovadores requieren combinaciones creativas en sus componentes. 

4. Estos componentes deben reforzarse mutuamente para crear, entregar y capturar el valor.

5. Es necesario ser conscientes de que los modelos de negocios tienen que ser dinámicos y evolucionar en respuesta a la competencia y el entorno de negocios.

6. Es fundamental entender que la introducción de un nuevo modelo de negocios en una organización existente es muy difícil y requiere de un grado de madurez organizacional e independencia rara vez alcanzable.   

7. La implementación de estos modelos de negocio requiere de capacidades dinámicas en las organizaciones para conectarse con el mercado y entenderlo, aprovechar las oportunidades que presenta y transformar las empresas.  

Las palancas del desempeño en el mundo digital

Por otra parte, la investigación reciente de Sebastian, Weill y Woerner identifica tres tipos de valor que generan los negocios digitales para las empresas:

1. Valor desde las operaciones: Este es el argumento fundamental de la digitalización. Se trata de el impacto en la reducción de costos y gastos y del aumento en eficiencia y velocidad. Se obtiene generalmente con estrategias de módularidad, con automatización de procesos y con mayor agilidad.  

2. Valor desde los clientes: Proviene de mayores ventas debido a resultados de cross-selling, menor rotación de clientes y nuevas ofertas de valor.

3. Valor desde los ecosistemas: Se genera como consecuencia de ingresos correspondientes a otros actores del ecosistema empresarial y de mayor valor desde los clientes como resultado de alianzas con otras empresas. Este valor es mas importante cuando las empresas utilizan modelos de negocio de plataformas que facilitan la incorporación de terceros a la oferta de valor. 

Estos tres tipos de valor tienen impacto sobre el desempeño de las compañías. De acuerdo con el estudio, estas fuentes de valor explican en promedio el 39% del crecimiento de las ventas y el 24% de los márgenes de utilidad neta de las empresas.  

CONCLUSIONES  

El mundo actual esta lleno de retos para los empresarios. El estilo de competencia ha cambiado sustancialmente y seguirá cambiando. Entender esa nueva competencia y diseñar e implementar modelos de negocios innovadores es fundamental para crear valor, entregar valor a los clientes y capturar parte importante del valor creado. La digitalización es una herramienta que puede propiciar estos modelos de negocio innovadores y ayuda a las empresas a crear valor desde las operaciones, haciéndolas mas eficientes y agiles, desde los clientes mejorando la oferta y aumentando los ingresos y desde el ecosistema mediante aliados que permitan hacer mas eficientes los procesos y mas atractivas las ofertas de valor. Sin embargo, lo anterior nos explica claramente que digitalizar por él solo hecho de digitalizar, por estar a la moda, no es el camino. Veo con preocupación las iniciativas generalizadas de digitalización promovidas en nuestro entorno. Si las empresas no tienen buenas prácticas de gestión, consciencia clara del entorno competitivo moderno, modelos de negocios adecuados y las capacidades necesarias para ejecutarlos, la digitalización no es la solución mágica a sus problemas de eficiencia y competitividad.