lunes, 12 de febrero de 2024

EFECTOS DE LAS CAPACIDADES GERENCIALES EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

 EFECTOS DE LAS CAPACIDADES GERENCIALES EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL 

Por: Fernando Cárdenas E.

La era digital ha traído múltiples oportunidades para mejorar la productividad y el desempeño empresarial de las empresas. Muchos esfuerzos se enfocan en propiciar la adopción de tecnologías digitales sin tener en cuenta las capacidades de las empresas para recibir y adaptar estas tecnologías que en gran medida dependen de las habilidades gerenciales de sus equipos. Los profesores Fu, Zhang y Li analizan el impacto de las habilidades gerenciales en la transformación digital de las empresas en el contexto chino.  Este interesante articulo y sus conclusiones pueden ser de mucha utilidad para las directrices de política publica y para las decisiones empresariales en relación con la transformación digital en nuestros países en desarrollo. A continuación, presento las principales conclusiones. 

La transformación digital juega un papel fundamental en las empresas para mejorar su productividad y competitividad e inclusive para la supervivencia. Por lo tanto, promover la apertura de Pymes y grandes empresas y explorar nuevas formas de lograr esta transformación de forma exitosa, hace parte de las prioridades de los gobiernos y los empresarios. Los estudios académicos muestran varios de los beneficios de la transformación digital. Reducir costos incluyendo los costos financieros, mejorar la productividad y competitividad al mejorar la eficiencia de sus procesos y permitir el desarrollo de productos, servicios y modelos de negocios innovadores, son algunos de estos beneficios. 

El camino para lograr la transformación digital también ha sido estudiado bastante. Sin embargo, la mayoría de los estudios y de las iniciativas que estos promueven, se centran en el entendimiento de las tendencias y en la tecnología, descuidando la influencia que tienen las capacidades gerenciales de las empresas en el éxito de estos procesos de adopción tecnológica. 

Los autores de este estudio argumentan que las habilidades gerenciales de los equipos directivos de las empresas son las principales impulsoras de los procesos exitosos de digitalización.  

LAS HABILIDADES GERENCIALES

Los equipos gerenciales con buenas habilidades de gestión tienen mayor propensión a tomar riesgos, asignan los recursos a las oportunidades de inversión de forma más eficiente, se sobreponen a la inercia corporativa, consiguen y utilizan mejor el capital financiero e impulsan la transformación digital de sus empresas. Estas características según los estudios son más pronunciadas en equipos que incluyen personas jóvenes, en empresas que tienen miembros independientes en sus juntas directivas, y en empresas que son mas nuevas. El concepto de habilidades gerenciales define la capacidad que tienen los equipos directivos para integrar información interna y externa y estimar de forma confiable los futuros desarrollos y sus implicaciones sobre el negocio. Las habilidades gerenciales incluyen las capacidades cognitivas de los directivos y su habilidad para enfrentar problemas complejos, la forma efectiva en el uso de los recursos para mejorar la eficiencia y crear valor para los accionistas. 

¿CÓMO AFECTAN LAS HABILIDADES GERENCIALES LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL?

1. La transformación digital tiene que romper la inercia estratégica de las empresas. Esto ineludiblemente implica hacer cambios que vienen acompañados de riesgo e incertidumbre, lo que resalta la importancia de las habilidades gerenciales. Los gerentes deben entender sus entornos de negocio y las tendencias de los consumidores y la tecnología para poder tomar decisiones informadas. 


2. Desde la perspectiva de los recursos las habilidades gerenciales hacen que las organizaciones dispongan y movilicen recursos humanos, materiales y financieros y que construyan capacidades dinámicas para coordinarlos. 


3. Los gerentes con habilidades son capaces de construir valor para los accionistas y mejorar el desempeño de sus empresas. Esto apoya la construcción de una buena reputación en el entorno y manda una señal adecuada a los potenciales financiadores e inversionistas además de favorecer el capital relacional de la empresa. Esto favorece la adopción tecnológica y la transformación digital. 

RESULTADOS DEL ESTUDIO

La investigación basada en datos de 2174 empresas chinas entre el periodo 2011 a 2020 corroboran la importancia de las habilidades gerenciales para la transformación digital. A mayores habilidades gerenciales del equipo directivo de las empresas, estas presentan mayor digitalización. Los mecanismos que hacen esto posible son la ruptura de la inercia estratégica y la asignación más eficiente de recursos. Los datos muestran también que mientras mas joven sea el equipo directivo, más significativo es el efecto de las habilidades gerenciales sobre la transformación digital. Lo mismo ocurre cuando las juntas directivas cuentan con miembros externos que pueden proveer recursos y apoyar las capacidades gerenciales de la administración para adelantar las transformaciones digitales. Los resultados también muestran que mientras mas antiguas sean las empresas, mayor es su inercia estratégica, lo que reduce el efecto de las habilidades gerenciales sobre la digitalización. 

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES 

En mi opinión la principal conclusión de este estudio aplicable a la realidad empresarial de nuestros países en vía de desarrollo es simple. Las iniciativas de política publica y empresarial que pretendan avanzar en la adopción tecnológica de nuestras empresas y en su transformación digital, deben entender el orden lógico de este proceso empresarial. Es decir, los procesos de transformación digital deben empezar por programas de mejoramiento del capital gerencial y de construcción de capacidades en los equipos directivos. Las juntas directivas tienen que diseñarse con perfiles interdisciplinarios e incluir miembros externos con buenas capacidades gerenciales y redes de contactos relevantes para la organización. Los equipos directivos deben incluir personas jóvenes que complementen la experiencia y la historia de sus ejecutivos y las empresas antiguas tienen que promover pensamientos diferentes que cuestionen el status-quo sin incomodarse y estar abiertos a muchas de las capacidades existentes que los han hecho exitosos posiblemente son obsoletas en estos tiempos modernos. 



viernes, 12 de enero de 2024

LOS ACTIVOS INTANGIBLES Y EL CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

 LOS ACTIVOS INTANGIBLES Y EL CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 

Por: Fernando Cárdenas E.

La reducción en la tasa de crecimiento de la productividad en los países desarrollados e inclusive la caída en términos absolutos de la productividad en países en desarrollo como Colombia son fuentes de preocupación para investigadores, formuladores de política pública y empresarios. A pesar de las múltiples opciones tecnológicas (tecnologías 4.0 y la digitalización), la productividad no parece mejorar. Según el DANE la productividad en Colombia en las últimas décadas (1990-2019) cayó el 0.1% y el crecimiento de la productividad en Estados Unidos entre 2005 y 2018, según datos del FRBSF fue solamente de 0.5%, muy por debajo de su tendencia histórica de 1.3% anual. 

En un artículo publicado en enero de 2024 en el American Economic Review, el profesor Maaren De Ridder del London School of Economics ofrece una explicación sobre la desaceleración del crecimiento de la productividad, la caída en el dinamismo de los negocios y el aumento del poder de mercado en las economías. Según su modelo y la estimación con datos a nivel de las empresas en Francia y en Estados Unidos, la explicación está en el aumento de los activos intangibles. A continuación, resumo las características del modelo usado en este artículo y sus principales conclusiones. 

EL MODELO PROPUESTO 

Las reducciones en el crecimiento de la productividad en los países desarrollados ocurren a pesar de que las inversiones en herramientas para mejorar la productividad aumentaron sustancialmente. Las inversiones de empresas privadas en investigación y desarrollo como porcentaje del PIB crecieron el 65% en los últimos 30 años. Esto muestra que el problema no es de falta de inversión sino mas bien de falta de efecto de estas inversiones sobre la productividad. El autor muestra que las reducciones en el crecimiento de la productividad coinciden con una tendencia de disminución en la dinámica de los negocios (entrada de nuevas empresas y reasignación de recursos) y con un aumento en el poder de mercado de los participantes en las diferentes industrias. 

El modelo propuesto en este artículo muestra que la reducción en el crecimiento de la productividad, en el dinamismo empresarial y el aumento del poder de mercado obedecen a cambios estructurales en la forma en la que las empresas operan. En concreto, el modelo sugiere que es el aumento en el uso de activos intangibles el que causa estos patrones. Los activos intangibles alteran la relación entre rentabilidad, innovación y crecimiento debido a que tienen dos características particulares: 1. Son altamente escalables a costos marginales cercanos a cero y 2. Las empresas difieren sustancialmente en la eficiencia con la que los pueden usar.  Esto cambia la estructura de costos de las empresas que usan activos intangibles como parte de sus procesos productivos. Aumentar el uso de activos intangibles reduce los costos marginales y aumentas los costos fijos de las empresas y afecta las decisiones de precio y de producción. 

Las empresas varían en el grado de uso de activos intangibles como por ejemplo activos digitales o tecnología informática. Las prácticas de gestión ineficientes pueden explicar la falta de adopción tecnológica por parte de algunas empresas y los limitados resultados en términos de productividad de aquellas empresas que sí adoptan las tecnologías. 

Un cambio generalizado en todos los jugadores de la industria hacia la adopción y utilización adecuada de activos intangibles puede aumentar el crecimiento debido a que los bajos costos marginales aumentan la rentabilidad y estimulan la innovación. Sin embargo, el uso desigual de los activos intangibles aumenta la innovación únicamente en las empresas que los utilizan haciendo más difícil que entren nuevas empresas o que se creen nuevos mercados. Esto reduce el crecimiento, aumenta la concentración empresarial en las industrias y afecta el bien común.   

PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL MODELO 

El modelo descrito anteriormente produce tres conclusiones importantes: 

1. Muestra que la relación entre la inversión agregada en investigación y desarrollo y el crecimiento agregado depende de como se distribuya esta inversión entre las empresas del mercado. Es decir, que una inversión alta en investigación y desarrollo muy concentrada en pocas empresas no genera crecimientos en la productividad general. 

2. Existe una compensación entre la calidad de lo producido y el precio de los productos. Las empresas mas intensivas en intangibles pueden vender a menores precios lo que puede compensar tener menores niveles de calidad y esto puede ser utilizado para evitar la entrada de empresas innovadoras en calidad. Como el crecimiento de largo plazo se basa en los aumentos en calidad, las diferencias en la productividad del uso de los activos intangibles entre empresas pueden afectar el impacto de la investigación y el desarrollo sobre el crecimiento de la productividad total. 

3. Es importante distinguir entre las fuentes de mejora en productividad entre las empresas. Unas fuentes son consecuencia del uso más eficiente de los recursos que pueden eventualmente ser utilizados por otras empresas y otras fuentes son aquellas que provienen de tecnologías basadas en el uso intensivo de activos intangibles. Las primeras fuentes tienen beneficios generales para la economía mientras que las segundas pueden tener efectos negativos. Ambas fuentes son sustitutas. Es decir, que la política publica y las empresas pueden utilizar cualquiera de estos tipos de fuentes de productividad.       

LOS DATOS REALES Y EL MODELO 

El autor utiliza datos reales a nivel de las empresas para Francia y Estados Unidos con el fin de validar las conclusiones de su modelo teórico. Los datos muestran que la proporción de costos fijos creció gradualmente de 14% a 24% en Estados Unidos entre 1908 y 2015. En el caso de Francia la tendencia es similar pasando de 9% a 14% entre 1994 y 2016. El modelo con los datos reales explica una reducción en el crecimiento de la productividad de 0.4% para Estados Unidos y del 0.2% para Francia. El poder de mercado aumenta 22.8 y 13.8 puntos porcentuales respectivamente y la entrada de nuevas empresas cae 5.8% y 2.4%.   

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES 

El modelo propuesto por el autor en este artículo refleja relativamente bien los resultados que muestran los datos reales en los dos países analizados. La explicación de porqué hay caída en el crecimiento de la productividad, en la dinámica de entrada y salida de empresas; y un incremento en el poder de mercado de las empresas, es el aumento en el uso de los activos intangibles (tecnologías informáticas y software especialmente) por parte de algunas empresas y no un proceso de adopción tecnológica transversal.  Aquellas empresas que usan los activos intangibles convierten costos variables en costos fijos, reduciendo los costos marginales. También, hay diferencias en el uso eficiente de estos activos intangibles. La combinación de estos dos factores hace que parte importante de las innovaciones que pueden provenir de nuevas empresas o de empresas que no sean lideres en la industria, no sean implementadas o que se implementen con diferencias en eficiencia. La mejor manera de resolver el problema de perdida de innovación que afecta el crecimiento de la productividad es mediante la difusión masiva de las tecnologías intangibles. Para esto es necesario mejorar las capacidades de las empresas y sus prácticas de gestión de forma que entiendan y puedan absorber y sobre todo utilizar eficientemente estas tecnologías.  


lunes, 11 de diciembre de 2023

LOS BUENOS GERENTES, LA CARTERA Y EL CRÉDITO DE PROVEEDORES

 LOS BUENOS GERENTES, LA CARTERA Y EL CRÉDITO DE PROVEEDORES

Por: Fernando Cárdenas E.

Los administradores y el equipo gerencial de las empresas son heterogéneos y su capacidad de gestión se puede clasificar utilizando diferentes dimensiones.  James, Ngo y Wang estudian cómo esta capacidad gerencial puede afectar las políticas de crédito operativo. Es decir, el crédito que otorga la empresa a sus clientes y el crédito que los proveedores le dan a la empresa. Esto es interesante porque en la medida en que las empresas logren mejores condiciones de cartera y mayores plazos de financiación de los proveedores, sus requerimientos de financiación se reducen, su inversión en capital de trabajo es menor y la creación de valor para los accionistas aumenta. En este artículo resumo las principales conclusiones de esta investigación.

EL CRÉDITO OPERACIONAL

El crédito operacional o crédito de comercio se trata de las condiciones de pagos ofrecidas por un proveedor del negocio. El crédito operacional tiene entonces dos lados. El crédito que un proveedor ofrece en las condiciones de pago a la empresa y el crédito comercial que la empresa ofrece a sus clientes. Este crédito juega un papel fundamental en las PYMEs, es una fuente fundamental del financiamiento y termina siendo un sustituto del crédito financiero, en muchos casos la única opción para la empresa. Una empresa con una posición neta de deudor en el crédito operativo es aquella que tienen un saldo mayor de cuentas por pagar a los proveedores que su saldo de cuentas por cobrar a los clientes. Algunos estudios muestran que el crédito operacional es alrededor del 25% de la deuda de las empresas en países desarrollados como Estados Unidos. Este porcentaje puede ser aun mayor en los países en desarrollo donde el acceso a financiación bancaria puede ser más costosa o difícil. 

LOS EQUIPOS GERENCIALES

Los gerentes de las empresas son heterogéneos y las características de sus personas pueden clasificarse según diferentes dimensiones. La habilidad gerencial puede ser una importante fuente de creación de valor para los accionistas de una empresa. Los gerentes mas hábiles entienden mejor sus negocios y tienen mayor capacidad de gestionar los negocios. Los mejores equipos gerenciales conocen mejor a sus clientes y pueden analizar mejor los riesgos de hacer negocios con ellos. Los estudios muestran que estas habilidades gerenciales afectan positivamente varias de las políticas que definen las empresas y por lo tanto están asociadas a mejor desempeño empresarial y a mayor valor generado por la empresa.  

LA RELACIÓN ENTRE LA HABILIDAD GERENCIAL Y EL CRÉDITO OPERATIVO

Debido a la importancia que tiene el crédito operativo sobre la operación de las PYMEs, es importante entender mejor la relación que existe entre las capacidades gerenciales y las políticas de crédito operacional de las empresas. La idea es que los mejores gerentes logran mejores condiciones de crédito con los proveedores y también consiguen negociar mejores condiciones con los clientes. Dos teorías explican la asociación entre las capacidades gerenciales y el crédito operativo: 1. La teoría del desbalance de poderes y 2. La teoria de la redistribucion de los recursos. 

El desbalance de poder

El desbalance de poder que existe entre los diferentes jugadores en la cadena de suministro hace que las capacidades gerenciales afecten los términos negociados con los clientes y los proveedores. Mientras mayor sea la capacidad gerencial del equipo directivo de la empresa, más fácil será convencer a los proveedores de extender el crédito operativo. De la misma forma un mejor equipo gerencial tiene mayor capacidad de seleccionar los clientes y de negociar con estos, mejores condiciones para la empresa. Estos mejores equipos logran tener un mejor portafolio de productos y servicios y mejores estrategias competitivas lo que a su vez mejora su poder de negociación.  

La redistribución de los recursos 

En esta teoría las empresas que tienen mejor acceso a financiación pueden proporcionar liquidez a aquellas empresas con las que hacen negocios, extendiendo crédito operacional a los clientes y pagando mas rápido a sus proveedores. Las empresas con mejores equipos gerenciales tienen mejor información financiera y operacional de sus negocios, son mas transparentes y saben presentar mejor sus casos de inversión a potenciales financiadores. También, suelen tener menores costos de capital.  

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Utilizando una muestra grande de empresas en Estados Unidos en el periodo entre 2003 y 2016, loa autores encuentran que las empresas con mejores gerentes logran obtener mejores condiciones de crédito operacional. Es decir, menos días de cuentas por cobrar y más días de cuentas por pagar. El estudio también encuentra evidencia de que las empresas con mejores gerentes y mejores condiciones de crédito operativo tienden a crear mas valor para sus accionistas. Según los autores, los datos son consistentes con la teoría de que los mejores gerentes tienen mayor poder de negociación en la cadena de suministros.  Los resultados de este análisis muestran que un aumento de una desviación estándar en las capacidades gerenciales está asociado a una reducción de cuatro días en las cuentas por cobrar a clientes y a un aumento de casi 48 días en las cuentas por pagar a proveedores. Un efecto neto entre las cuentas por cobrar a los clientes y las cuentas por pagar a los proveedores de más de50 días de crédito. 

CONCLUSIONES

La capacidad gerencial se convierte en un activo intangible de las empresas. Estas capacidades gerenciales hacen que las empresas construyan mejores portafolios, tengan ventajas competitivas y ganen poder de negociacion con los clientes y con los proveedores, logrando negociar mejores condiciones de crédito operacional y por consiguiente mejorando el valor para sus accionistas. En otras palabras, no ahorrar en habilidades gerenciales. Tener buenos gerentes y buenas prácticas de gestión paga. No solo mejora la financiación sino que termina mejorando la retribucion a los accionistas.   


viernes, 10 de noviembre de 2023

LA RESILIENCIA DE LAS PYMES EN LOS PAISES EN VIA DE DESARROLLO

LA RESILIENCIA DE LAS PYMES EN LOS PAISES EN VIA DE DESARROLLO 

Por: Fernando Cárdenas E.

Las Pymes tienen una importancia relevante en el PIB y en las condiciones de vida de las personas en los países en vía de desarrollo. Promover su crecimiento rentable es un componente fundamental de la solución a los problemas de empleo y para reducir la pobreza. La capacidad de desempeño de las Pymes cuando estas se ven enfrentadas a choques externos como una crisis financiera o una recesión es importante para el crecimiento económico y el desarrollo de los países. En un articulo publicado en el 2021 los investigadores Hussen saad, Hagelaar, van der Velde & Omta resumen los estudios mas importantes realizados sobre la resiliencia de las Pymes en países en vía de desarrollo. A continuación, resumo las conclusiones mas importantes de estas investigaciones:

EL CONCEPTO DE RESILIENCIA Y LOS PAISES EN DESARROLLO 

El término resiliencia viene de la ingeniería y de la física. La resiliencia define como los sistemas y los materiales retornan a su estado original después de ser sometidos a esfuerzos o disrupciones.  En psicología la resiliencia se enfoca en las personas u organizaciones y en su capacidad para adaptarse a continuas disrupciones en el entorno. Los investigadores en el campo de los negocios han adaptado este concepto para referirse a la capacidad que tienen las empresas para mantener un buen desempeño y responder cuando se enfrentan a crisis financieras y recesiones. Sin embargo, esta definición no incluye la capacidad de adaptarse a cambios constantes en el entorno. Los estudios mas recientes no solo asocian la resiliencia a la capacidad de reaccionar a eventos puntuales como las recesiones y las crisis financieras, sino que además incluyen la adaptación a las constantes imperfecciones y dificultades presentes en los países en vía de desarrollo. Estas dificultades incluyen los efectos de entornos complicados de negocio, el clima político, los temas ambientales y de la naturaleza, los mercados imperfectos, las deficientes instituciones y la pobre infraestructura.     

LAS VULNERABILIDADES DE LAS EMPRESAS DE MENOR TAMAÑO

La resiliencia varia significativamente dependiendo del tamaño de las empresas. Entre los consultores y los empresarios parece existir la creencia de que las teorías organizacionales y los modelos teóricos construidos para las empresas grandes en países desarrollados son relevantes y aplicables para las Pymes en los países en desarrollo. Sin embargo, además de las características del entorno ya mencionadas para países en desarrollo, existen también diferencias en la forma en que operan las Pymes y sus vulnerabilidades en comparación con las grandes empresas. La resiliencia es mucho mas importante en el caso de las Pymes debido a que estas empresas son mas vulnerables y se enfrentan a retos como el limitado acceso a financiación o los escasos recursos humanos y organizacionales.     

LA RESILIENCIA Y LAS OPORTUNIDADES DURANTE LAS DIFICULTADES

La resiliencia además de definir como reaccionan las empresas a los choques y a los cambios constantes en el entorno, también puede incluir la forma en la que las empresas encuentran oportunidades en estos entornos complejos.  Algunos autores mas recientemente empiezan a incluir esta capacidad de encontrar oportunidades como parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las Pymes en los países en vía de desarrollo. Estos estudios analizan como las Pymes desarrollan nuevas capacidades en entornos de crisis o con dificultades. 

LOS FACTORES QUE AFECTAN LA RESILIENCIA DE LAS PYMES

A pesar de que los estudios sobre la resiliencia de las Pymes son muy recientes, hay varios factores que parecen influir en el desarrollo de la resiliencia. Estos son recursividad, capital financiero, capital relacional, recursos intangibles, competitividad y cultura y aprendizaje.  Algunos autores afirman que estos factores son necesarios, pero no suficientes para que las empresas sean resilientes. La capacidad de orquestar estos recursos, es decir la capacidad gerencial, es imperativa. Los factores que afectan la resiliencia se pueden agrupar en factores relacionados con el empresario, factores internos de la empresa y Factores relacionados con el entorno. 

Factores relacionados con el empresario

Estos factores incluyen las características como la edad, el genero, el estilo de vida, y la experiencia del empresario, el capital humano y la capacidad gerencial del equipo, la orientación emprendedora (los comportamientos y practicas relacionadas con el emprendimiento, la proactividad, capacidad de asumir riesgos y la innovación) y el capital relacional de los empresarios afectan la resiliencia de las Pymes. 

Factores internos de la empresa

El capital físico y financiero y el acceso a financiación son factores importantes para la resiliencia de las Pymes particularmente en los países en vía de desarrollo. Algunos autores encuentran que las Pymes tienden a depender demasiado del crédito de los proveedores durante los momentos de crisis.  La construcción de adecuadas relaciones y términos de crédito con los proveedores y la naturaleza misma de estos puede ser fundamental para la resiliencia. 

Factores relacionados con el entorno

Estos factores incluyen el ambiente de negocios, la eficiencia y concentración de mercados, las características socio-económicas, institucionales, regulatorias, culturales y políticas, y la infraestructura de las regiones donde operan las Pymes.

Efectos de la interacción entre los factores

Los factores relacionados con el empresario, los internos de la empresa y los relacionados con el entorno no solamente afectan individualmente la resiliencia, sino que tienen diferentes efectos dependiendo de su combinación. La investigación que analiza estas interacciones es aun escasa. Algunos estudios analizan la interacción entre la orientación emprendedora y otros factores como el tamaño de la empresa. La orientación emprendedora tiene un efecto positivo sobre la resiliencia, pero cuando se combina con otros recursos empresariales o con determinadas características del entorno, su efecto se potencializa. 

CONCLUSIONES 

Si bien los estudios sobre la resiliencia de las Pymes son aun escasos, hay algunos factores que han demostrado ser importantes. Las capacidades gerenciales, el capital relacional y la experiencia de los equipos emprendedores pueden ayudar a que las Pymes tengan mejor desempeño en momentos de crisis o en entornos complicados como los que se presentan en lo países en vía de desarrollo. Construir capacidades y tener mejor acceso a recursos valiosos, raros, difíciles e imitar y de sustituir es fundamental para la resiliencia. Las capacidades y los recursos adecuadamente gerenciados permiten a las organizaciones tomar decisiones estratégicas que cambian la forma en que las empresas operan para mejorar su competitividad y resiliencia. Las Pymes pueden también mejorar su resiliencia enfocándose en la construcción y comunicación adecuada de sus casos de inversión a potenciales inversionistas y financiadores. Finalmente, la resiliencia de las Pymes depende de una combinación de factores que interactúan. La incidencia de estos factores y de su combinación es diferente a la de las empresas grandes y a la de las empresas en los países desarrollados. Construir la resiliencia en las Pymes es una prioridad para el desarrollo económico de nuestros países y como se explica en este articulo, depende de la construcción de capacidades y el acceso a recursos y de la combinación de factores particulares de cada empresa. Por eso es importante diagnosticar cada individualmente empresa y su entorno e identificar los factores que pueden afectar o limitar su desempeño con el fin de priorizar su mejoramiento y aumentar así su resiliencia. 


lunes, 9 de octubre de 2023

LA IMPORTANCIA DE LA AGRESIVIDAD ESTRATÉGICA EN LAS PYMES

LA IMPORTANCIA DE LA AGRESIVIDAD ESTRATÉGICA EN LAS PYMES 

Por: Fernando Cárdenas E.

La agresividad estratégica de una empresa está definida por la capacidad que tiene de adaptarse a su entorno. Mientras mayor sea esta agresividad mayor es el esfuerzo que hace la compañía para adaptarse a cambios en el entorno externo y más ofensiva y proactiva será su estrategia competitiva. Las empresas agresivas estratégicamente tienden a desarrollar productos y servicios innovadores, a utilizar nuevas tecnologías y a penetrar nuevos mercados corriendo mayores riesgos en búsqueda de mayores retornos para sus accionistas. Los profesores: Weinzimmer, Esken, Michel, McDowell y Mahto, se preguntan si los resultados para organizaciones que deciden asignar recursos agresivamente para construir una ventaja competitiva, son similares, cuando se trata de empresas grandes o de empresas PYMEs. A continuación, resumo las conclusiones de su estudio.

LA ESTRATEGIA AGRESIVA DESDE EL PUNTO DE LOS RECURSOS Y EL POSICIONAMIENTO

La estrategia de una empresa puede ser vista de como la asignación de recursos a la innovación tiene efectos a través de los años. El grado de agresividad con el que la empresa va poniendo en operación esos recursos y que tan efectivas son estas acciones en términos de efectos en su desempeño, definen que tan agresiva es estratégicamente. 


Desde la perspectiva del posicionamiento, la empresa para ganar ventajas competitivas puede optar por una estrategia de liderazgo en costos tratando de conseguir una estructura de costos menor a la de sus rivales a través de la innovación en sus procesos. O también, puede escoger diferenciarse ofreciendo productos o servicios innovadores.  


En todo caso la fundación efectiva de la agresividad estratégica incluye la propensión a tomar riegos, la inventiva y la flexibilidad para actuar rápido. 

LA ESTRATEGIA AGRESIVA Y EL TAMAÑO DE LAS EMPRESAS

Miller y otros investigadores han demostrado empíricamente que las estrategias utilizadas por las empresas grandes no tienen el mismo impacto en el desempeño que logran las empresas PYMEs. Otros autores han identificado ventajas y desventajas que tiene el tamaño de las empresas. Desde el punto de vista de la teoría de instituciones, las empresas más grandes tienen la desventaja de no poder reaccionar rápidamente a cambios en el mercado por causa de sus rutinas y comportamientos organizacionales. Las empresas PYMEs pueden ser más agiles y reaccionar más rápido a estos cambios.   

Por otra parte, los investigadores que concuerdan con la teoría de los recursos, argumentan que las empresas grandes tienen ventajas como las economías de escala y alcance, la experiencia, las marcas y reputación y el poder de mercado, que pueden apalancar comportamientos estratégicos mas agresivos.  

EL ESTUDIO 

El estudio mencionado trata de responder dos preguntas: 1. De que forma el tamaño de la empresa afecta su decisión de perseguir una estrategia innovadora agresiva? y 2. De que forma el tamaño de la empresa influye en la relación entre la estrategia agresiva y el desempeño empresarial? 

Para resolver estas preguntas el estudio utiliza una muestra de 773 empresas de 74 diversas industrias. Las empresas grandes se definen aquí como empresas con menos de 250 empleados y las de mas de 250 empleados como grandes.     

La agresividad estratégica en este estudio se mide con un índice compuesto por la agresividad en diferenciación (gastos de publicidad sobre ventas y gastos de innovación sobre ventas); y la agresividad en bajos costos (inversiones en planta y equipos sobre ventas y gastos en innovación de procesos sobre ventas). 

El desempeño empresarial se mide con el crecimiento en las ventas, en la utilidad operacional y en la utilidad por acciones. 

LAS PRINCIPALES CONCLUSIONES

Los resultados del estudio indican que la agresividad estratégica impacta positivamente el desempeño tanto de las empresas grandes como de las PYMEs. Sin embargo, el efecto de la agresividad estratégica sobre el desempeño es mayor en el caso de las empresas PYMEs para las tres medidas de desempeño utilizadas (Crecimiento en ventas, en utilidad operacional y en utilidad por acción). Lo anterior tiene importantes implicaciones para los gerentes de las PYMEs. Identificar estratégicamente cuales son los recursos y definir cual es su posicionamiento en términos de la estrategia genérica de diversificación o liderazgo en costos para utilizar estos recursos y aplicarlos de forma agresiva en la construcción de ventajas competitivas tiene una buena recompensa en términos de desempeño. Los gerentes deben aprovechar la flexibilidad y la rapidez de ejecución de este tipo de empresas y utilizar estas estrategias agresivas para crecer y mejorar su desempeño. Pero deben tener cuidado de que este crecimiento no les haga perder estas ventajas, y para esto es necesario mantener la cultura emprendedora, la autonomía y la flexibilidad. 


 

lunes, 11 de septiembre de 2023

LOS PLANES DE SUCESIÓN Y LA INNOVACIÓN

 LOS PLANES DE SUCESIÓN Y LA INNOVACIÓN 

Por: Fernando Cárdenas E.

Toda la vida en las escuelas de administración han enseñado la importancia de los planes de sucesión en las empresas. Tener claridad de quienes son los posibles candidatos a reemplazar el presidente o CEO está asociado a tener buenas prácticas de gestión. Pues parece que no es así. En un reciente estudio el profesor Zhou de la Universidad de Bowling Green analiza la relación que existe entre los planes de sucesión y la innovación y el desempeño de las empresas. A continuación, resumo sus hallazgos y las posibles implicaciones.

La sucesión del presidente de una empresa es un proceso invevitable que suele tener la percepción de ser riesgoso. El reemplazo del maximo directivo de una empresa genera gran incertidumbre en relación con la continuidad de la estrategia empresarial, con cambios en la estructura de personal y en general con cambios en las políticas empresariales.   

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PLANES DE SUCESIÓN 

El propósito principal de los planes de sucesión es garantizar la continuidad del negocio y de su estrategia, reduciendo incertidumbre y mitigando los riesgos correspondientes a una transición en el mando de la empresa. Las compañías con el fin de facilitar esa transición tienden a seleccionar colaboradores que son muy cercanos al presidente que se quiere reemplazar. Inclusive, muchos de estos procesos de transición son graduales y el reemplazo empieza a asumir varias responsabilidades del CEO antes de formalmente ser nombrado en el cargo.   

Sin embargo, estos procesos de sucesión planeada pueden generar culturas adversas al riesgo que afectan sustancialmente los cambios disruptivos, la innovación y la capacidad competitiva de las empresas. En estos casos las organizaciones premian demasiado el “status quo” y pueden estancarse, reducir su capacidad de adaptación a los cambios del entorno y a las tendencias tecnológicas. La innovación requiere que los directivos de las empresas estén dispuestos a asumir riesgos. Los planes de sucesión pueden crear culturas en las que los potenciales sucesores sean reacios a tomar riesgos y acciones disruptivas para no poner en riesgo sus oportunidades de llegar a suceder al CEO.  Adicionalmente, los procesos de sucesión suelen dar prioridad a la continuidad y estabilidad por encima de cambios radicales en la orientación de la empresa.  

EL ESTUDIO Y SUS HALLAZGOS

En esta investigación el autor utiliza tanto los datos de patentes como el valor de mercado de éstas, como medidas de la innovación de las empresas y recolecta información acerca de los planes de sucesión de 17,545 compañías. Después de tener en cuenta otros factores que puedan afectar la innovación, como la relación entre el valor de mercado y el valor en libros (Q de Tobin), el retorno sobre activos, el tamaño de la empresa, las inversiones en propiedad planta y equipo, el tiempo que lleva el CEO existente, la composición accionaria y la concentración de la industria en la que participan las empresas, los resultados muestran que los efectos de los planes de sucesión sobre la innovación son negativos. Estos hallazgos son consistentes con la idea de que los sucesores de las empresas pueden volverse mas cautelosos debido a sus preocupaciones por avanzar posiciones y quedar bien con sus jefes. 

EL EFECTO DEL TAMAÑO 

Los planes de sucesión según el estudio, parecen tener mayores impactos negativos sobre la innovación y el desempeño empresarial en las empresas de menor tamaño que en las empresas más grandes.  Esto puede deberse a que las empresas más pequeñas cuentan con menos recursos y el efecto sobre el negocio de utilizar esos recursos y el tiempo gerencial en los planes de sucesión es mayor.  

EL VALOR PARA LOS ACCONISTAS

Adicionalmente, el autor muestra que, según los datos, los planes de sucesión también tienen un efecto negativo sobre el valor de mercado de las organizaciones. Esto ocurre debido a que la creación de cultura adversa al riesgo en los posibles sucesores afecta la innovación, la creación de productos y la implementación de estrategias que crean valor para los accionistas. Si bien la sucesión del CEO es un tema central del gobierno corporativo, es importante tener en cuenta los efectos negativos que puede tener sobre la innovación y la creación de valor a los accionistas y tomar las medidas necesarias para reducir ese impacto.  

PRINCIPALES CONCLUSIONES

Si bien los planes de sucesión aparentan dar tranquilidad en la transición entre CEOs, el estudio muestra que pueden influir en mantener el “status quo” afectando la innovación, el desempeño empresarial y el valor para los accionistas. 

Esto hace pensar que tener cierto nivel de improvisación en la sucesión podría ser mejor para las organizaciones. Dejar de tener esos cultos en donde la sucesión depende principalmente de la alineación con las administraciones anteriores para explorar opciones distintas y si se quiere un tanto mas revolucionarias, podría tener efectos positivos sobre la innovación y sobre la creación de valor para los accionistas.  Promover las culturas de toma de riesgos y poner en práctica incentivos adecuados puede ayudar a mitigar estos efectos. Las juntas directivas con personas que piensen distinto, que cuestionen constructivamente a la administración y que valoren a los ejecutivos un tanto revolucionarios, pueden también tener efectos importantes en la innovación y la creación de valor. La realidad es que hoy nuestras empresas premian demasiado la sumisión y la alineación incondicional de todas las personas en la organización con sus directivos. Los planes de sucesión podrían tener menores efectos negativos si las culturas de estas empresas valoraran más los pensamientos diferentes y crearan incentivos que en lugar de premiar la sumisión premiaran la innovación y valoraran las iniciativas distintas que conducen a la creación de valor de los accionistas.


jueves, 10 de agosto de 2023

DETERMINANTES DEL VALOR EN LOS EMPRENDIMIENTOS

Por: Fernando Cárdenas E.

La valoración de emprendimientos y empresas en ambientes de alta incertidumbre es un proceso complejo. Los principios utilizados en las finanzas corporativas tradicionales que se utilizan para valorar empresas maduras se basan en el supuesto de que los mercados son eficientes. Estos supuestos pueden ser ciertos para las empresas maduras, pero ciertamente no se cumplen en el caso de los emprendimientos y empresas en etapas tempranas. En una investigación reciente Hidayat y varios coautores investigan los impulsores de valor en los emprendimientos en los que han invertido ángeles inversionistas y fondos de capital de riesgo. ¿Hay diferencias significativas en las valoraciones según el subsector y en las tecnologías transversales utilizadas? ¿Qué efectos tienen las características financieras y no financieras de las empresas?

A continuación, resumo las respuestas que ofrece la investigación a estas preguntas:

Los supuestos centrales de las finanzas corporativas de que los mercados de capitales son eficientes y perfectos son:  Que no hay costos de transacción, que el acceso a información no tiene costo, y que los inversionistas tienen expectativas homogéneas y son racionales. Muchos de estos supuestos no se cumplen en el caso de los emprendimientos o de las Pymes. En estas empresas existe una gran asimetría de información entre los inversionistas y los empresarios y los costos de conseguir la información y realizar las transacciones son importantes. Esto hace que las valoraciones de estas empresas sean muy importantes y retadoras y que el poder de negociación de las partes juegue un papel fundamental en la determinación final de los precios de las transacciones.

El propósito de la investigación de Hidayat y sus coautores es entender que factores determinan esas valoraciones con énfasis particular en los aspectos sectoriales y tecnológicos de las empresas. Los investigadores utilizan una muestra de 4903 empresas en las cuales han invertido inversionistas profesionales de capital de riesgo en el periodo 2008 a 2018.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA VALORACIÓN DE LOS EMPRENDIMIENTOS

Subsectores o industria: 

Los autores analizan empresas en 182 subsectores de la economía de los cuales 23 tienen efectos positivos sobre las valoraciones. Los sectores en donde las empresas tienen mejores valoraciones son: automotriz, bebidas, análisis de riesgo, maquinaria, descubrimiento de medicinas y farmacéutica, equipos diagnósticos, infraestructura y producción de energética, industria química, corretaje de seguros, lugares y bienes de entretenimiento, seguros de salud y de vida, equipos de monitoreo, 

Tecnologías transversales: 

De las 42 diferentes tecnologías transversales utilizadas por las empresas, las que tienen mayor impacto sobre las valoraciones son: tecnologías móviles, tecnologías limpias, realidad aumentada y big data. Es decir, aquellas empresas independientes del subsector, que utilicen estas tecnologías en sus modelos de negocio, tienden a tener mejores valoraciones. 

Localización geográfica: 

El estudio muestra diferencias importantes entre las 16 regiones del mundo analizadas. Los emprendimientos localizados en Estados Unidos tienden a tener mejores valoraciones a los de las otras regiones, con la excepción de aquellas empresas localizadas en la región de Asia oriental.  

Características de la empresa:

Las características de las empresas asociadas con una mejor valoración independientemente del sector, las tecnologías utilizadas o la localización geográfica son: El nivel de ventas, la edad de la empresa, el numero de empleados y el grado de influencia que la empresa tenga en las redes sociales. Las valoraciones tienden a aumentar con las ventas de la empresa, pero este efecto parece decrecer a partir de determinado nivel de ventas. Las valoraciones parecen inicialmente disminuir con la edad para después empezar a crecer. Lo que puede indicar que para los inversionistas las empresas se vuelven mas atractivas a medida que sus equipos aprenden del negocio y los riesgos se reducen con el tiempo. El numero de empleados también tiene una relación positiva con las valoraciones. A medida que crecen los equipos y el talento las empresas tienden a valer mas. Los investigadores también encuentran un efecto significativo de la influencia que tienen las empresas en las redes sociales. Esto se debe a que la presencia en redes sociales se ha convertido en la manera principal en la que las empresas mercadean sus productos y se mercadean a si mismas con los inversionistas.  

CONCLUSIONES

El creciente desarrollo de la industria de capital de riesgo y la gran participación de empresas en los mercados de capital privado, junto con las dificultades para identificar el valor de las empresas en mercados imperfectos y en entornos de alta incertidumbre, hacen que sea importante entender los determinantes de valor en los emprendimientos. Para los inversionistas y para los emprendedores es valioso saber cuales industrias, cuales tecnologías y que características de las empresas pueden ser mas atractivas y mejor valoradas en estos mercados. No es suficiente definir los sectores en los que se invierte o se crean las empresas. Independiente de estos sectores, incluir tecnologías transversales como realidad aumentada, tecnologías móviles, tecnologías limpias y big data en los modelos de negocio, incrementa el valor de las empresas. Lo mismo que mostrar tracción en ventas, crecer en empleados, madurar como empresa, así como aumentar la presencia en las redes sociales.