LAS PYMES Y SUS MODELOS DE NEGOCIOS EN LA ERA DE LA IA

Por: Fernando Cárdenas E.

Muchos gerentes de pymes ven la inteligencia artificial como una herramienta aislada (un chatbot aquí, un generador de textos allá y consultas por acá). Sin embargo, la investigación del MIT CISR (Centro de investigación de la Escuela de Administración del MIT, dedicado a liderar organizaciones digitales basadas en datos), que analizó a 2.378 empresas entre 2013 y 2025, revela que la IA no es un accesorio, sino el motor de un cambio sistémico en la estructura de ingresos y en los modelos de negocio de las PYMEs. 

Durante la última década, ha quedado claro que "digitalizarse" no es una opción, sino una necesidad de supervivencia en el entorno competitivo actual. Los datos del MIT CISR sustentan esta afirmación: entre 2013 y 2025, la participación de las empresas en los ecosistemas digitales aumentó del 30% al 81%. Sin embargo, esta tendencia ya no basta. Hoy en día, no basta con ser digital; ahora el juego competitivo se centra en cómo la inteligencia artificial (IA) redefine los modelos de negocio.

El MIT CISR predice que en los próximos cinco años veremos una evolución dramática hacia modelos de negocio orientados a resultados y habilitados por IA autónoma. Para una pyme en Colombia, esto no es ciencia ficción; es el mapa para dejar de competir por precio y empezar a competir por valor real.

LA ACCIÓN QUE REALIZA LA PYME Y LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN 

La investigación propone un cambio de visión en función de dos ejes estratégicos que todo gerente de pyme debe evaluar: 1. El tipo de acción que la pyme realiza para el cliente y 2. Cómo son sus procesos de ejecución:

1. Acción que realiza la pyme en nombre del cliente: 

Se trata de entender si la pyme actúa como apoyo al cliente, es decir, lo asiste o le ayuda a lograr algún objetivo. O si, por el contrario, la empresa toma algún tipo de decisiones y ejecuta acciones por él, es decir, lo “representa”. 

La gran diferencia en la era de la IA radica en el grado de autonomía que le otorgamos a la tecnología para interactuar con el mercado. No es solo "usar ChatGPT"; es decidir qué rol desempeña tu pyme en la vida del cliente. 

Cuando la Pyme ASISTE al cliente (Enfoque en Proceso) 

En este modelo, la IA actúa como copiloto o "superempleado". El cliente mantiene el control total de la ejecución, pero la pyme le ofrece herramientas inteligentes para que lo haga mejor, más rápido o con más información. Un ejemplo en el ámbito de los servicios profesionales puede ser una firma de abogados que implementa un sistema de IA para analizar contratos de arrendamiento. La IA no firma el contrato, sino que le entrega al cliente un resumen de los "puntos de riesgo" y sugiere cláusulas. En este caso, la pyme asiste al cliente para que este tome una decisión informada. Otro ejemplo en el comercio es una tienda de repuestos industriales que usa un asistente virtual para que el cliente suba la foto de su pieza rota. La IA identifica la pieza y sugiere el reemplazo exacto en el inventario. Aquí, la pyme asiste en la fase de búsqueda, pero el cliente decide y ejecuta la compra. 

Cuando la Pyme REPRESENTA al cliente (Enfoque en Resultados)

Este caso es más sofisticado. Aquí, el cliente no quiere "comprar un servicio", quiere un resultado. La pyme, a través de agentes de IA autónomos, actúa en nombre del cliente dentro de límites predefinidos. Por ejemplo, una pyme de servicios de ingeniería que instala sensores de energía basados en IA en fábricas. El cliente no revisa el tablero de energía; la IA de la pyme representa al cliente, apagando equipos no esenciales o ajustando el consumo automáticamente cuando la tarifa eléctrica sube, garantizando un ahorro del 15% mensual. El cliente paga por el "ahorro", no por el software. O, por ejemplo, en marketing digital, una agencia que ya no le pide al cliente aprobar cada post o cada anuncio. El cliente define un objetivo y la IA de la agencia lo representa, comprando medios, ajustando artes y optimizando el presupuesto en tiempo real, sin intervención humana en cada paso.

2. Procesos de ejecución del negocio: ¿Procesos estructurados o adaptativos?

Ejecución ESTRUCTURADA (El Enfoque "Rígido" o de Reglas)

En este modelo, la empresa opera según procesos predefinidos y lógicos. La IA se utiliza para automatizar pasos que ya conocemos muy bien. Es el terreno de la eficiencia pura y de la reducción de errores. Se basa en flujos: "Si pasa A, entonces haz B". Es determinista; el camino está trazado de antemano. Por ejemplo, una pyme de Contabilidad/Auditoría que utiliza un software de IA para la conciliación bancaria. El proceso es rígido: la IA toma el extracto, lo cruza con las facturas y, si coinciden los valores y los NITs, lo marca como "conciliado". Si no coinciden, genera una alerta. El proceso no cambia; solo se hace automático y más rápido. O una pyme de manufactura de plásticos con un sistema de control de calidad basado en visión artificial. La IA tiene una "foto" de cómo debe ser la pieza perfecta. Si se detecta una desviación de 2 mm, descarta la pieza. El proceso es estructurado porque las reglas de "qué es bueno" y "qué es malo" son fijas y no evolucionan por sí solas.

Ejecución ADAPTATIVA (El Enfoque de "Resultados" u Objetivos)

Este es el núcleo de la innovación que propone el MIT CISR. Aquí, la empresa no define el "paso a paso", sino el objetivo final y los límites (Barandas guía). La IA genera el proceso en tiempo real a partir de los datos del entorno. Es probabilístico y emergente. La IA analiza múltiples variables y ajusta su comportamiento para maximizar un resultado, modificando el proceso si las condiciones varían. Por ejemplo, una pyme de entregas en una ciudad con tráfico impredecible como Bogotá. En un modelo adaptativo, no hay una ruta fija de entrega. La IA tiene como objetivo: "Entregar 20 paquetes antes de las 4 PM con el menor consumo de combustible". Si hay una protesta o un choque, la IA adapta la ruta, decide qué paquete entregar primero y avisa al cliente de forma autónoma. El proceso se construye mientras se ejecuta. O, por ejemplo, una Pyme de e-commerce donde, en lugar de que el dueño diseñe una campaña fija de "Descuento del 20% para todos los que no han comprado en un mes", le da una instrucción adaptativa a la IA: "Tengo $5.000.000 de presupuesto para reactivar clientes; maximiza el retorno de la inversión (ROI)". La IA, entonces, decide, de forma adaptativa, darle un cupón a Pedro, enviarle un video testimonial a María y llamar por teléfono a Juan, todo basado en el comportamiento individual de cada uno.

LOS MODELOS DE NEGOCIO EXITOSOS EN LA ERA DE LA IA

De la combinación de estos ejes (Acción realizada para el cliente y proceso de ejecución) surgen cuatro modelos que definirán quién gana y quién desaparece:

1. Existente+ (asistir al cliente con procesos estructurados): Es el paso inicial. La pyme utiliza la IA para mejorar lo que ya hace. Por ejemplo, una firma de contabilidad que utiliza IA para analizar datos y ofrecer recomendaciones financieras más rápidas.

2. Representante del Cliente (representar al cliente mediante procesos estructurados): Aquí, la IA actúa en nombre del cliente dentro de reglas claras. Por ejemplo, un administrador de flota que usa IA para comprar repuestos automáticamente cuando el sistema detecta desgaste, sin que el dueño mueva un dedo.

3. Curador Modular (asistir al cliente con procesos adaptativos): La empresa ayuda al cliente a armar "combos" personalizados de servicios propios y de terceros en tiempo real. Es el modelo de "solución integral" llevado al máximo.

4. Orquestador (representar al cliente mediante procesos adaptativos): el modelo más avanzado. La empresa representa al cliente y coordina de forma autónoma todo un ecosistema para lograr un resultado.

¿POR QUÉ LA ADAPTABILIDAD ES LA CLAVE PARA LA PYME?

La investigación destaca que las empresas que logran pasar de procesos estructurados a adaptativos (especialmente con actividades que representen al cliente en lugar de limitarse a asistirlo, es decir, en el modelo de Orquestador) registran un crecimiento de sus ingresos muy superior al promedio.

CONCLUSIONES PARA LAS PYMES COLOMBIANAS

• Los procesos estructurados aportan eficiencia: son ideales para tareas de cumplimiento (compliance), seguridad y back-office. Sin embargo, tienen limitaciones de creación de valor a largo plazo.

• Lo adaptativo es de donde viene la ventaja competitiva; es lo que te permite responder a mercados volátiles y ofrecer una personalización que la competencia, atrapada en procesos rígidos, no puede igualar.

• El rol del gerente pasa del micro-management a la definición de "guardarrieles o barandas". En la ejecución adaptativa, el gerente de la pyme ya no verifica si el empleado cumplió el "paso 3" del manual. Su nuevo rol, según el MIT CISR, consiste en establecer los límites.

• La verdadera transformación digital no ocurre cuando se compran computadores y se desarrolla y utiliza software. Ocurrirá cuando nuestras pymes dejen de ser máquinas de seguir instrucciones rígidas y se conviertan en organismos adaptativos que aprenden de cada interacción con el cliente para entregar, de manera autónoma, el mejor resultado posible.

• Para ganar ventaja competitiva, no se debe intentar  hacer todo con IA mañana. Es mejor preguntarse: ¿En qué proceso repetitivo pierden tiempo los empleados que podrían dedicar a actividades de mayor valor agregado para el cliente? ¿Es posible ofrecer un resultado garantizado en lugar de ofrecer solo un producto o servicio?

¿Por qué la tecnología no siempre impulsa la productividad? Lecciones para las PYMES en Colombia

 Por: Fernando Cárdenas E.

En mis varios años dedicado a tratar de mejorar la gestión y productividad de las PYMES en Colombia, he visto muchas iniciativas de los gobiernos nacional y locales, de las cámaras de comercio, de las incubadoras y aceleradoras y de las agencias de innovación y emprendimiento que pretenden mejorar la adopción tecnológica de este tipo de empresas para que sean más productivas y rentables. Sin embargo, la mayoría de estos programas no terminan siendo exitosos y las empresas no utilizan adecuadamente las tecnologías disponibles ni mejoran su desempeño. 

La pregunta es: ¿Por qué, si nuestras empresas y empresarios tienen acceso a las mismas herramientas que los empresarios de Silicon Valley o de otros lugares en países desarrollados, no vemos los mismos resultados en productividad y en rentabilidad?".

En un reciente documento de trabajo del NBER, "Technology and Economic Development" (2026), Acemoglu, Akcigit y mi profesor Simon Johnson, ofrecen una respuesta profunda y estructurada a este dilema. A continuación, resumo las conclusiones clave y ofrezco recomendaciones estratégicas para empresarios y líderes de política pública en contextos como el nuestro.

La "Ventaja del Atraso" y sus barreras

El estudio parte de una premisa alentadora: los países que no están en la "frontera tecnológica" (como Colombia) tienen una ventaja potencial porque pueden crecer más rápido simplemente adoptando e imitando tecnologías ya existentes, en lugar de tener que inventarlas desde cero. Esto es lo que los autores llaman la "ventaja económica de del atraso". Sin embargo, esta adopción no es automática. Los autores identifican que la brecha de ingresos entre países se mantiene no por la falta de tecnología per se, sino por la baja capacidad de absorción de las empresas y por diversas distorsiones locales del entorno.

¿Qué frena entonces la productividad y el desempeño de nuestras empresas?

Prácticas de gestión deficientes: Existe una correlación directa entre la calidad de la gerencia, de las prácticas de gestión y la adopción tecnológica. Las empresas con procesos de monitoreo y gestión mediocres simplemente no saben cómo aprovechar las nuevas herramientas.

Tecnología inadecuada: A veces, las tecnologías de frontera (como ciertas aplicaciones de IA diseñadas en países ricos) no se ajustan a las necesidades o a la dotación de factores de los países en desarrollo, lo que frena su difusión. Querer copiar sin considerar las características de las empresas y del entorno es una de las razones para los escasos efectos en desempeño.

Fricciones en el mercado de crédito y en la financiación: La falta de acceso a financiamiento e inversión impide que las empresas realicen la inversión inicial necesaria para actualizar su base tecnológica y experimenten con las nuevas tecnologías.

Barreras a la reasignación: En muchos países en desarrollo, las políticas que subsidian implícitamente la informalidad o que "castigan" a las empresas que crecen, con impuestos excesivos, impiden que el talento y el capital se muevan de firmas ineficientes a firmas tecnológicas. Para mejorar la productividad es necesario que la asignación de recursos como el capital y el talento se dirija a las empresas con mayor potencial y no a aquellas ineficientes que tienen subsidios, condiciones dominantes de mercado o influencias. 

Recomendaciones para el empresario (PYMES)

Invertir en la capacidad de absorción: Antes de comprar el software más avanzado, de adoptar las tecnologías 4.0 o de utilizar la inteligencia artificial los empresarios deben asegúrese de que su equipo tenga la formación técnica y de gestión necesaria y de que la PYME desarrolle sus capacidades organizacionales. El estudio muestra que la educación terciaria y la construcción de capacidades son el motor crítico para adoptar tecnologías avanzadas y por consiguiente para mejorar sustancialmente los niveles de productividad.

Priorizar la gestión sobre la innovación radical: Si la empresa está lejos de la frontera tecnológica (como es el caso en la gran mayoría de las empresas en Colombia), el mayor retorno de inversión vendrá de la imitación y adaptación de tecnologías probadas, apoyadas por prácticas de gestión sólidas (indicadores de desempeño, monitoreo constante).

Cuidado con las "Modas tecnológicas": Es necesario evaluar si las herramientas que se quieren implementar son "apropiadas" para su entorno local y si es el momento adecuado para la capacidad de absorción y la realidad de la empresa. No todas las soluciones diseñadas para mercados con mano de obra costosa funcionan en mercados donde el capital es el recurso escaso y la escala de los negocios es mayor.

Recomendaciones para Formadores de Política Pública

Facilitar la "Destrucción Creativa" y la Reasignación: Las políticas deben dejar de proteger a las empresas ineficientes o informales a costa de las formales que intentan escalar. Es vital eliminar los desincentivos fiscales que surgen cuando una empresa pequeña empieza a crecer y a adoptar tecnología.

Fortalecer la financiación de la innovación: El acceso al crédito o a otras formas de financiación está directamente vinculado con la probabilidad de que una firma invierta en I+D y que adopte nuevas tecnologías. 

Reforma educativa enfocada en la capacidad de absorción y a la adopción: No basta con educación básica. Para cerrar la brecha tecnológica, se requiere un impulso en la educación superior técnica y profesional que mejore las capacidades de la fuerza laboral y de las organizaciones para absorber, adoptar y utilizar las nuevas tecnologías.

Vigilancia de las instituciones: Los autores advierten sobre la "trampa del ingreso medio", donde grandes empresas establecidas usan sus conexiones políticas para bloquear la entrada de competidores más innovadores. La política pública debe garantizar un campo de juego nivelado para que las PYMEs estén en igualdad de condiciones y compitan con base en modelos de negocio, productos, servicios y procesos innovadores.

En conclusión, la tecnología es el motor del desarrollo, pero solo si el ecosistema —gerencial, institucional y educativo— está preparado para recibirla. Como formadores de política pública, como empresarios y emprendedores y como agentes inversionistas,  consultores y líderes, nuestra tarea es preparar ese terreno para poder acelerar la adopción y el uso adecuado de las nuevas tecnologías y lograr mejorar el desempeño y la productividad de nuestras empresas.

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL, LA PRODUCTIVIDAD Y LAS PYMES

Por: Fernando Cárdenas E.

La inteligencia artificial generativa ya está cambiando la forma de trabajar en las empresas. En un estudio de investigación realizado por Brynjolfsson, Li y Raymond en 5172 empleados de servicio al cliente, la IA acelera la resolución de problemas, ayuda más a los trabajadores con menos experiencia y mejora el tono de las interacciones, pero sus efectos son desiguales y dependen de cómo se implemente. A continuación describo las conclusiones de la investigación y dejo unas conclusiones para las PYMEs en nuestros países en vía de desarrollo. 

¿QUÉ MUESTRA EL ESTUDIO?

La investigación publicada en The Quarterly Journal of economics en mayo de 2025,  analiza el despliegue de un asistente de IA generativa (basado en GPT 3) para 5.172 agentes de soporte técnico que atienden por chat a clientes pymes de una empresa de software en Estados Unidos. En el experimento la IA sugiere respuestas y enlaces a documentación interna en tiempo real; los agentes pueden aceptar, editar o ignorar las recomendaciones, por lo que la herramienta complementa  al trabajador en lugar de reemplazarlo. Los resultados del análisis muestran que: 

• La productividad medida como casos resueltos por hora aumenta en promedio 15% cuando los agentes tienen acceso al asistente de IA.

• Este aumento combina un menor tiempo por chat, más chats gestionados en paralelo y un pequeño incremento en la tasa de resolución, sin afectar de forma relevante la satisfacción del cliente.

• El hallazgo central es que la IA no beneficia igual a todos: favorece sobre todo a quienes estaban en la parte baja de la distribución de productividad y experiencia, es decir a los agentes menos productivos.

• En cambio, los agentes más productivos y experimentados casi no mejoran e incluso pueden ver ligeras caídas en la calidad de sus interacciones.

• Los agentes menos hábiles aumentan cerca de 30% los casos resueltos por hora; los “top performers” casi no se mueven.

• La IA acelera el aprendizaje y el rendimiento. Los agentes nuevos con dos meses de experiencia y acceso a IA rinden como los que tienen más de seis meses de experiencia sin IA.

• En términos de habilidades blandas, el texto de los agentes cambia: los de menor desempeño comienzan a escribir más parecido a los de alto desempeño y mejoran su fluidez en el lenguaje.

• Además, los clientes se vuelven más amables y piden menos “hablar con el supervisor”, y la rotación de trabajadores se reduce, sobre todo entre los recién llegados.

LECCIONES PARA PYMES EN COLOMBIA Y MERCADOS EMERGENTES

Aunque el estudio se centra en un gran corporativo global, ofrece lecciones directamente relevantes para pymes de servicios, call centers, BPO, software y comercio electrónico en Colombia y en economías similares. Y es posible también que estas consideraciones puedan aplicar a otro tipo de empresas en las cuales la información y los procesos puedan ser complementados con la IA. 

La IA como apoyo para talento junior

Bien utilizada, la IA generativa permite que trabajadores nuevos y con menor formación alcancen más rápido la productividad de un empleado experimentado. Para una pyme que no puede pagar personas con mucha experiencia, esto sugiere un modelo de equipo más ligero en personas senior y con mayor énfasis en personal junior con buen potencial  apoyado por IA.

No basta con comprar la herramienta: hay que diseñar la adopción y el uso correcto

En el caso estudiado, los agentes sólo mejoran si efectivamente usan las recomendaciones; quienes más se adhieren a la IA son los que más ganan. Esto nos hace pensar que en el caso de las pymes en nuestros mercados es muy importante que las empresas mejoren la capacidad de absorción para poder usar adecuadamente la IA. Es necesario invertir  en capacitación estructurada, aunque breve, y en ajustar los modelos de gestión de la empresa a las mejores prácticas con base en datos.

La IA funciona mejor en problemas “intermedios”

La productividad aumenta más en problemas que no son ni los más rutinarios ni los extremadamente raros. En aquellos donde el humano aún no tiene mucha experiencia, pero el modelo ya vio suficientes casos para aprender. Para una pyme, esto indica que la IA es especialmente útil en tareas que sus equipos ven con cierta frecuencia pero que todavía generan errores, demoras o cuellos de botella.

Cuidado con los mejores trabajadores

Los empleados de mayor productividad ven poca mejora en velocidad y ligeras caídas en algunas métricas de calidad cuando siguen demasiado a la IA.  Por esto es importante que las pymes no restrinjan la operación de su personal más productivo a seguir las recomendaciones de la IA, sin espacio para la creatividad y el criterio de sus mejores personas. No tener en cuenta esto puede limitar la innovación, el conocimiento y el mejoramiento de la organización.

PASOS PRÁCTICOS PARA PYMES QUE QUIERAN APLICAR ESTAS IDEAS

Para una pyme colombiana (o de otro mercado emergente), el mensaje no es “implemente IA ya”, sino “experimente de forma estratégica, empezando donde más se apalanca el talento humano”. Los siguientes pasos pueden servir de guía: 

1. Identificar procesos candidatos

Procesos intermedios que son rutinarios pero que requieren conocimiento y experiencia como las conversaciones e interacciones con clientes: atención al cliente, recuperación de cartera, soporte post venta, onboarding de usuarios. Procesos internos repetitivos pero con lenguaje como correos a proveedores, respuestas a solicitudes estándar, documentación técnica básica, etc. 

2. Diseñar la IA como copiloto, no como piloto automático 

Permitir que el trabajador edite y decida cuándo usar las recomendaciones y respuestas de la IA. Empezar con tareas de redacción, tono y estructura (por ejemplo, redactar un correo empático y profesional) y dejar las decisiones críticas en manos humanas de las personas más experimentadas.

3. Enfocarse en el talento junior

Priorizar el despliegue en equipos nuevos o en empleados con menor desempeño para ver mejoras visibles en productividad y calidad. Medir explícitamente la curva de aprendizaje, el tiempo que demora un nuevo empleado para llegar al nivel de uno experimentado, con y sin soporte de IA (Medir el impacto de la IA).

4. Codificar y proteger las “mejores prácticas” internas

Usar ejemplos de interacciones de alto desempeño para ajustar prompts, guías y plantillas, y no depender totalmente de un modelo genérico. Revisar periódicamente e insistir en que los mejores trabajadores tengan espacio para innovar, para desarrollar nuevos métodos de solución de los casos complejos.

5. Medir más que la velocidad

Hacer seguimiento a unas tres métricas simples por persona o por equipo. Por ejemplo:  velocidad (casos resueltos por hora o por día), tasa de resolución (porcentaje de casos con respuesta satisfactoria) y satisfacción del cliente (índice de satisfacción con la atención). Y vigilar la experiencia laboral: clima, rotación y percepciones de autenticidad en el trato con el cliente.

Con este enfoque, una pyme puede usar la IA generativa para cerrar brechas de productividad y habilidades sin deshumanizar su servicio, reforzando la capacidad de sus trabajadores menos experimentados y manteniendo el valor estratégico de su talento más experto.

EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL Y LA EDUCACIÓN

Por: Fernando Cárdenas E.

En el siglo XIX, las grandes empresas dejaron de depender únicamente de la “mano invisible” del mercado y empezaron a apoyarse en la “mano visible” de la gerencia profesional para coordinar operaciones complejas a gran escala. Ese cambio organizacional fue tan importante como las propias innovaciones tecnológicas para explicar el auge de las grandes corporaciones modernas.

Un trabajo reciente de Engbom, Malmberg, Porzio, Rossi y Schoellman, “Economic Development According to Chandler” (NBER, 2025), retoma estas ideas para entender por qué muchos países en desarrollo todavía no han logrado dar ese salto organizacional más de un siglo después. El eje de su respuesta es claro: sin suficiente capital humano, en particular de trabajadores administrativos (“white collar”), resulta muy difícil reorganizar la producción, adoptar nuevas tecnologías y hacer crecer las empresas a gran escala.

A continuación, resumo las principales conclusiones de este estudio y sus implicaciones para los países en vía de desarrollo. 

LAS PRINCIPALES CONCLUSIONES DE CHANDLER

Chandler mostró que el crecimiento de las grandes empresas estadounidenses no fue solo una historia de mercados y tecnología, sino también de organización y gestión profesional. La aparición de jerarquías gerenciales permitió integrar y coordinar funciones como producción, logística, distribución y finanzas en empresas que operaban en múltiples regiones y a gran escala.

En esta perspectiva, la estrategia y la estructura van de la mano: las empresas que crecen son aquellas que ajustan su organización (procesos, niveles jerárquicos, responsabilidades) para ejecutar su estrategia de manera eficiente. La profesionalización de los gerentes y del personal administrativo redujo costos de transacción internos, mejoró la calidad de las decisiones y ayudó a explicar el alto desempeño de las grandes corporaciones en las economías de mercado

La estructura y la gestión de las grandes empresas cambiaron drásticamente en el siglo XIX con la aparición de la "mano visible" de la gerencia profesional, que reemplazó a la "mano invisible" del mercado. Esta gerencia hizo posible coordinar actividades complejas y a gran escala.

La formación y profesionalización de los gerentes permitieron una coordinación más eficiente y redujeron los costos de transacción dentro de las empresas, explicando gran parte del éxito de las grandes corporaciones en la economía de mercado.

EL NUEVO ESTUDIO

El nuevo estudio parte de dos observaciones centrales de Chandler.

• Primero, a medida que las empresas incorporan nuevas tecnologías y crecen, enfrentan retos de coordinación que exigen jerarquías organizacionales más complejas, en las que los trabajadores administrativos y profesionales (“white collar”) son piezas clave en tareas de gestión, análisis, planificación y control.

• Segundo, el impacto de estas tecnologías y de las nuevas formas de organizar la producción no es homogéneo entre los sectores: actividades como la manufactura, el transporte y el comercio se transforman profundamente, mientras que otras ramas cambian menos.

La diferencia con Chandler está en el foco: ya no se pregunta solo cómo crecieron las empresas en los países ricos, sino por qué ese mismo patrón organizacional no se generaliza en los países en desarrollo. La respuesta de los autores es que el cuello de botella está en el nivel educativo promedio, que limita tanto el número como la calidad de los trabajadores administrativos disponibles y frena tanto la adopción de nuevas tecnologías como la reorganización interna de las empresas.

DATOS CLAVE PARA PAÍSES EN DESARROLLO

Los autores muestran que muchos países en desarrollo apenas alcanzan hoy niveles de educación secundaria similares a los de Estados Unidos al inicio de la Segunda Revolución Industrial. Más de la mitad de estos países siguen por debajo de los niveles de educación secundaria que tenía Estados Unidos hacia el final de la revolución industrial.

En la composición del empleo, la proporción de trabajadores administrativos oscila entre cerca del 10% de la fuerza laboral en los países más pobres y aproximadamente el 60% en los países más ricos. Esta brecha se explica casi por completo por diferencias en capital humano: dentro de cada país, la probabilidad de ocupar un cargo “white collar” aumenta fuertemente con el nivel educativo, y los trabajadores con un mismo nivel educativo eligen trabajos administrativos con una frecuencia muy similar en países pobres y ricos.

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y DESARROLLO

El estudio también documenta un cambio profundo en la forma en que se organiza el trabajo a medida que aumenta el ingreso per cápita. En los países más pobres, más de la mitad de los trabajadores se desempeñan por cuenta propia, a menudo en actividades de muy baja productividad; en los países ricos, alrededor de tres cuartas partes de los trabajadores están empleados en empresas medianas y grandes.

Los autores argumentan que estas diferencias no se explican solo por “cultura empresarial”, sino también por la capacidad de las empresas para reorganizar la producción cuando existe una oferta suficiente de trabajadores calificados. Un mayor nivel educativo vuelve rentable crear capas administrativas, invertir en sistemas de información, profesionalizar la gestión y, con ello, aprovechar economías de escala y tecnologías modernas.

QUÉ SIGNIFICA ESTO PARA EMPRESARIOS

Para los empresarios de países como Colombia, el mensaje es directo: la calidad del capital humano disponible condiciona el techo de crecimiento de la empresa. Sin suficiente personal con habilidades analíticas, digitales, de gestión y de coordinación, resulta muy difícil implementar buenas prácticas administrativas, delegar decisiones y escalar operaciones de forma rentable.

Al mismo tiempo, cuando el entorno ofrece más trabajadores calificados, resulta más atractivo pasar de empresas familiares muy pequeñas y muy informales a organizaciones con procesos claros, mandos intermedios bien formados y estructuras capaces de absorber y gestionar tecnología. Ese tránsito permite mover a trabajadores del autoempleo de baja productividad hacia empleos formales en empresas medianas y grandes, con mejores salarios y trayectorias de aprendizaje.

PRINCIPALES CONCLUSIONES

El aumento de la calidad del capital humano, es decir, de la oferta agregada de habilidades, impulsa la aparición de más emprendedores y empresarios modernos y favorece la expansión del tamaño promedio de las empresas. A medida que crece este sector moderno y sus empresas, las más grandes y productivas atraen a trabajadores que antes estaban en el autoempleo o en emprendimientos tradicionales de baja productividad. Mientras países en desarrollo como Colombia no eleven sustancialmente sus niveles educativos y la oferta de habilidades disponibles para las empresas, seguirán predominando estructuras productivas pequeñas, informales y con muy bajas probabilidades de crecer.

Generar empleo formal de calidad y mejorar salarios y bienestar exige invertir de manera decidida en educación y en el desarrollo de habilidades pertinentes para el mundo empresarial. Solo así las firmas podrán construir estructuras organizacionales que integren personal administrativo y profesional capaz de coordinar y gestionar de manera eficiente operaciones cada vez más complejas. Sin este tipo de talento, las economías quedan atrapadas en un tejido de micronegocios y de empresas muy pequeñas, poco productivas y sin capacidad real de escalar.

Por ello, las políticas públicas deben priorizar una educación práctica orientada a capacidades y habilidades demandadas por las empresas, junto con programas que difundan y acompañen la adopción de buenas prácticas de gestión en la base empresarial. El objetivo es doble: facilitar la incorporación de tecnologías administrativas y productivas modernas y crear las condiciones para que más empresas puedan crecer, elevar su productividad y traducirla en mejores salarios y en mayor crecimiento económico y empresarial.

LOS ORIGENES DE LA INNOVACIÓN EN ESTADOS UNIDOS: QUE PODEMOS APRENDER PARA LOS PAISES EN VÍA DE DESARROLLO?

Por: Fernando Cárdenas E.

Hoy en día los gobiernos, empresarios y académicos reconocen la importancia de la innovación para el crecimiento económico y el mejoramiento del ingreso per cápita de los países. En un artículo de octubre de 2025 los investigadores Gazzani, Martínez, Natoli y Surico estudian el papel de la financiación gubernamental de la innovación estadounidense y su posterior impacto en el crecimiento económico y la productividad después de la Segunda Guerra Mundial. A continuación resumo las principales conclusiones y elaboro sobre las posibles implicaciones para el caso de los países en vía de desarrollo como Colombia. 

Cuentan los autores del artículo que en 1944, cuando la guerra se acercaba a su fin, el presidente Roosevelt le pidió al principal asesor y coordinador de los esfuerzos de investigación científica que recomendara cómo el gobierno podría apoyar la investigación científica en la posguerra. El objetivo de Roosevelt era mantener el desarrollo científico generado en tiempos de guerra y asegurar que el progreso científico beneficiara la salud pública, el crecimiento económico y la seguridad nacional en tiempos de paz.

La respuesta de este asesor, sentó las bases de la innovación estadounidense posterior a la Segunda Guerra Mundial. Su visión se basaba en tres pilares que ejemplificaban el papel de tres actores: (i) el gobierno para financiar la investigación de interés público; (ii) las universidades e institutos de investigación para fomentar la libertad intelectual necesaria para los descubrimientos significativos; (iii) el sector privado para transformar el nuevo conocimiento en nuevos productos y servicios. Estas recomendaciones establecieron el marco conceptual del ecosistema de innovación estadounidense contemporáneo, caracterizado por una estrecha colaboración entre el gobierno, las universidades y las industrias. El articulo mencionado investiga el papel de la financiación gubernamental en la configuración de la innovación estadounidense y su impacto posterior en el crecimiento económico y la productividad. 

LA INVESTIGACIÓN

Los autores utilizan datos del Registro de Patentes del Gobierno (1950-2015), que contiene más de 7 millones de patentes, y analizan las innovaciones según categorías de financiación y propiedad, e investigan sus respectivos impactos económicos. Con estos datos estudian los efectos de la innovación en el crecimiento del PIB, la productividad total de los factores (PTF), las inversiones privadas en I+D, los salarios y el consumo, teniendo en consideración las condiciones macroeconómicas y las fluctuaciones de las políticas públicas.

PRINCIPALES CONCLUSIONES

El papel de las entidades publicas

El estudio concluye que si bien las patentes público-privadas (financiadas con inversión pública en investigación pero con uso privado) representan solo alrededor del 2 % del total, explican casi el 20 % de los cambios a mediano plazo de la productividad total de los factores (PTF) y del PIB de EE. UU. Estas patentes estimulan la inversión en I+D y la acumulación de capital del sector privado, aumentan los salarios reales y el consumo, e influyen positivamente en la valoración del mercado accionario.

Las patentes público-privadas tienen los efectos macroeconómicos más fuertes en comparación con las patentes privadas-privadas o público-públicas. Las patentes puramente privadas muestran impactos pequeños, mientras que las patentes público-públicas exhiben efectos moderados, pero incluyen las innovaciones fundamentales y disruptivas, especialmente en salud y biotecnología, y tienen impactos a largo plazo de gran magnitud.

Las innovaciones financiadas por las agencias federales son las más exitosas en cuanto a impulsar la productividad y el crecimiento económico, y desempeñan un papel fundamental en los avances en salud y biotecnología. La producción innovadora de universidades e institutos de investigación, principalmente entidades sin ánimo de lucro, contribuye de manera significativa a los resultados generales que obtienen las empresas con ánimo de lucro

La rentabilidad de la inversión

Según los autores, el costo promedio de una patente financiada por el gobierno en I+D ronda los 25 millones de dólares, una cifra muy superior a los 0,82 millones de dólares por patente del sector privado. No obstante, las patentes financiadas por el gobierno generan más del doble de rentabilidad para el PIB y externalidades positivas en I+D por dólar invertido, con una rentabilidad estimada de entre 8 y 14 dólares (PIB) por dólar público invertido, frente a los 3,8 a 6,9 dólares por dólar invertido para el sector privado.

El impacto y la disrupción 

Las patentes más importantes y con mayor respaldo científico dentro de cada categoría generan mayores efectos de crecimiento. Las patentes público-públicas, a pesar de su pequeña proporción, representan una cantidad desproporcionada de avances de alto impacto. Los indicadores de la dependencia de las citas científicas corroboran que la investigación más importante vinculada a mayores rendimientos macroeconómicos es financiada por el gobierno y realizada principalmente por universidades e institutos de investigación. Las patentes financiadas con fondos públicos pero de propiedad privada fomentan mayores efectos indirectos, lo que induce a una mayor inversión en I+D en toda la economía. 

Perfiles de los innovadores

Las organizaciones sin ánimo de lucro, en particular las universidades y los institutos de investigación, generan innovaciones con mayor impacto agregado que las empresas con ánimo de lucro dentro del sector público-privado. Entre las empresas privadas, las startups y las compañías respaldadas por capital de riesgo presentan correlaciones más fuertes con el crecimiento económico, pero solo cuando cuentan con financiamiento público.

IMPLICACIONES PARA PAISES EN VIA DE DESARROLLO

Esta investigación destaca el papel fundamental del gobierno en el financiamiento del liderazgo tecnológico y en el crecimiento económico mediante la financiación de la investigación, asumiendo los riesgos inherentes a la innovación transformadora. Reafirma la visión de un ecosistema de innovación donde el sector público apoya la creación de conocimiento y el sector privado lo comercializa. El estudio también destaca la importancia de la heterogeneidad entre agencias, campos de investigación y tipos de innovadores para lograr los resultados económicos de la innovación.

Esta investigación tiene en mi opinión importantes implicaciones para países en vía de desarrollo como Colombia en relación con el papel del estado, el diseño de las instituciones y la política de innovación con el propósito de mejorar la productividad y propiciar el crecimiento económico. Sin embargo, creo que es importante tener cuidado y no tratar de replicar exactamente el modelo americano. En este tipo de países, el papel del estado y de su política pública no debe ser el de financiar la investigación básica, sino el de propiciar la adopción y transferencia de los resultados de esta investigación desde los países desarrollados a nuestros países. En todo caso el gobierno debe jugar un papel fundamental en financiar las investigaciones de las universidades y demás entidades sin ánimo de lucro, pero orientadas a la utilización de la ciencia básica para el desarrollo de aplicaciones comerciales, especialmente aquellas que pueden significar un mayor riesgo para las empresas privadas.  

Las innovaciones financiadas por el gobierno pero de propiedad de empresas privadas o comercializadas por ellas generan un mayor impacto macroeconómico. Los países como Colombia podrían beneficiarse de políticas que incentiven la colaboración entre entidades públicas de investigación y empresas privadas para incrementar la comercialización de la investigación financiada con fondos públicos.

Para esto, la orientación y el apoyo institucional y de agencias especializadas puede jugar un papel fundamental. Fortalecer agencias nacionales especializadas en sectores estratégicamente importantes (por ejemplo, salud, biotecnología, agricultura) podría mejorar la eficiencia de la innovación y el retorno económico.

Dado que las universidades e institutos de investigación generan innovaciones de mayor impacto cuando cuentan con una financiación adecuada, es fundamental fortalecer las capacidades y sobre todo la independencia intelectual, de los sistemas de educación superior e investigación en Colombia. Esto implica aumentar los presupuestos para la investigación, fomentar la libertad académica y reducir las trabas burocráticas que enfrentan los investigadores.

Finalmente, fomentar de forma seria las empresas emergentes innovadoras, con una política clara, de largo plazo y consistente para la creación de una industria de capital de riesgo relevante que pueda financiar y estimular la actividad emprendedora de mayor impacto.

LA CONFIANZA Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

 Por: Fernando Cárdenas E.

En la literatura académica y en los escenarios prácticos tanto en el ámbito empresarial como personal se ha considerado la confianza como un elemento esencial para las buenas relaciones, el bienestar y el progreso.  La confianza entre los diferentes actores en el mundo empresarial, en las relaciones laborales y con terceras partes afecta positivamente el desempeño de una empresa. En esta ocasión, abordo este tema con base en el libro la velocidad de la confianza de Stephen Covey y en la investigación de Brandl publicada en el International Journal of the Economics of Business. 

¿QUÉ ES LA CONFIANZA?

Stephen Covey define la confianza como un activo pragmático, tangible y procesable que se basa en dos componentes principales: el carácter y la competencia. El carácter incluye integridad, motivación y actitud correcta, mientras que la competencia se refiere a habilidades, hábitos y la capacidad de obtener resultados. La confianza es la creencia en la confiabilidad de una persona o entidad, y su opuesto, la desconfianza, se basa en la sospecha. Establecer confianza rápidamente acelera procesos y mejora la eficiencia, mientras que la falta de confianza genera burocracia y costos adicionales. La confianza, por tanto, es fundamental para el éxito personal y organizacional, ya que actúa como un catalizador para la velocidad y la efectividad en las relaciones y transacciones.

Sobre la base de la definición general de confianza, un individuo tiene confianza en otro,  si voluntariamente pone recursos a disposición del otro y se hace vulnerable, con la expectativa de que el otro individuo no explote esa vulnerabilidad.

LA CONFIANZA EN EL MUNDO EMPRESARIAL

En la literatura académica la confianza en el mundo empresarial es considerada como una activo que trae beneficios económicos en el funcionamiento, la eficacia y el desempeño de las instituciones y organizaciones. Uno de los aspectos más importantes de la confianza es la confianza interna en las relaciones entre los empleados y sus empleadores. Pero la confianza entre personas de diferentes organizaciones e instituciones también es importante. La investigación de Brandl estudia la confianza dentro de las empresas y el libro de Cohen analiza la confianza intra empresa y entre personas de diferentes organizaciones. 

DEFINICIÓN Y TIPOS DE CONFIANZA

Según el libro "La velocidad de la confianza" se identifican dos tipos principales de confianza:

1. Confianza interna (auto-confianza): Es la confianza que una persona tiene en sí misma, basada en la integridad personal, carácter y competencia. Se refiere a la creencia en la propia capacidad para cumplir con compromisos y actuar con integridad.

2. Confianza externa (confianza interpersonal o en otros): Se refiere a la confianza que se otorga a otras personas u organizaciones. Se construye cuando las personas demuestran integridad, competencia, y comunican sus intenciones claramente, generando un ambiente donde la comunicación, creatividad y productividad se aceleran.

Estos tipos de confianza se basan en dos dimensiones fundamentales necesarias para que la confianza exista: el carácter (integridad, intención) y la competencia (capacidades, resultados). Al aumentar la confianza, la velocidad en los negocios y relaciones crece, mientras que cuando la confianza disminuye, los costos y la burocracia aumentan. Por otro lado, la investigación de Brandl estudia en particular la confianza en la relación entre empleados y empleadores. La confianza en esta relación laboral se refiere a la situación en la que el empleado o el empleador se muestran vulnerables mutuamente, con la expectativa de que la otra parte no explote esta vulnerabilidad. 

LA CONFINAZA Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL 

Según ambos estudios, la confianza entre empleado y empleador, así como entre las diferentes personas dentro y a través de las organizaciones, tiene un efecto positivo significativo en el desempeño empresarial. La confianza en el ámbito organizacional fomenta un clima laboral positivo que mejora la cohesión del equipo, la motivación y el compromiso de los empleados, lo que a su vez incrementa la productividad y la eficiencia. Además, la confianza reduce la burocracia y los costos de transacción y aquellos asociados a controles excesivos y supervisión, facilitando una comunicación abierta y una colaboración efectiva. Esto favorece la retención del talento y la innovación, factores clave para la rentabilidad y la competitividad empresarial. Por lo tanto, la confianza no solo fortalece las relaciones laborales sino que actúa como un catalizador que impulsa el desempeño organizacional a través de un ambiente de trabajo basado en respeto, reconocimiento y colaboración mutua. El mecanismo fundamental de transmisión de la confianza para el logro de objetivos es que la confianza afecta las actitudes y el comportamiento de los actores dentro y a través de las organizaciones de una manera que genera una mayor motivación y esfuerzo y una mejor comunicación, lo que se traduce en un mejor cumplimiento de los objetivos y en mayor rentabilidad. Lo anterior es válido de forma interna en las organizaciones y en su relación con clientes, proveedores y otros agentes externos e instituciones. 

LA INVESTIGACIÓN Y SUS PRINCIPALES HALLAZGOS 

La investigación de Brandl refuerza el papel positivo de la confianza entre los actores en las organizaciones per se, argumentando que en la relación laboral la confianza mutua es decisiva y la confianza unilateral, que no necesariamente puede ser correspondida por la otra parte, puede no ser suficiente para impactar en el desarrollo de la rentabilidad de las empresas. La confianza mutua o de doble vía entre los empleados y el empleador fomenta conductas para la toma de riesgos para ambas partes en la relación laboral. Este comportamiento de toma de riesgos es necesario para negociar y alcanzar acuerdos que pueden implicar pérdidas a corto plazo para una de las partes, pero que conducen a resultados mutuamente beneficiosos a largo plazo, incluido el aumento de la rentabilidad de las empresas.

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS PARA LOS PAISES EN DESARROLLO

En países como los nuestros en los que la confianza entre personas, instituciones y organizaciones se ha deteriorado tanto  a través de los años, es difícil lograr objetivos comunes. Es increíble ver como inclusive la confianza entre personas cercanas como amigos y familiares se deteriora. Cosas tan simples como cumplir los compromisos que personalmente hacemos, como llamar cuando nos comprometemos a hacerlo, o llegar a tiempo a las reuniones pueden ir gradualmente construyendo o destruyendo los niveles de confianza entre las personas. Actitudes como las falsas verdades en las redes sociales y la falta de integridad pueden destruir la confianza entre organizaciones e instituciones. La falta de transparencia en doble vía entre empleados y entre ellos y sus organizaciones puede generar mecanismos de defensa que hagan menos eficientes y productivas las organizaciones.  

Para mejorar la productividad individual y empresarial es esencial entonces trabajar en el cumplimiento de los compromisos, en la transparencia, en mejorar nuestras capacidades para lograr resultados, con el fin de mejorar los niveles de confianza entre personas y entre organizaciones e instituciones. Cada uno de nosotros con nuestras actitudes y comportamientos puede jugar un papel fundamental para construir confianza y avanzar en la dirección de la productividad.   

¿SIRVE EN REALIDAD LA CONSULTORÍA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD?

 ¿SIRVE EN REALIDAD LA CONSULTORÍA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD?

Por: Fernando Cárdenas E.

Varios estudios muestran la importancia de las prácticas de gestión para el desempeño y la productividad de las empresas. Sin embargo, muchas empresas no las utilizan. Puede ser debido a que no conocen las prácticas o simplemente a que no saben de su importante efecto sobre la productividad. ¿Si estas prácticas y la buena gestión de las empresas están asociadas a la productividad, por qué las empresas no invierten recursos en implementarlas? ¿Será que la consultoría puede ser un buen método para transferir la buena gestión? En un artículo de 2025 del National Bureau of Economic Research los investigadores Bijnens, Jäger y Schoefer analizan los efectos sobre la productividad empresarial de la consultoría estratégica y de gestión. A continuación, explico las conclusiones más importantes de esta investigación y presento mis opiniones sobre su aplicación a la realidad de un país como Colombia. 

 LA VERDADERA CONSULTORIA ESTRATEGICA Y DE GESTIÓN

En primer lugar, es importante aclarar qué es en realidad una buena consultoría estratégica o de gestión. Una buena consultoría debe tener como objetivo claro definir decisiones estratégicas, operativas y organizacionales al más alto nivel de las empresas y de sus mecanismos de gobierno, siempre con un impacto medible sobre el desempeño empresarial. Esta medición del desempeño empresarial, en mi opinión, debe estar ineludiblemente conectada con el retorno del capital para los accionistas, salvo en el caso de empresas sin ánimo de lucro que podrán tener otro tipo de métricas de desempeño. La adecuada consultoría tiene que ser personalizada y debería empezar por un diagnóstico para identificar ineficiencias y prioridades en términos del mejoramiento del retorno de los accionistas. Además, debe ser práctica y los entregables deben ser más resultados y menos documentos y presentaciones. Con acompañamiento en la ejecución y conectada con el detalle de cómo y no solo dirigida al qué. 

LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA

Los servicios de las principales firmas de consultoría de gestión incluyen el desarrollo de estrategias corporativas, la estructuración organizacional y las mejoras operativas. 

Consultoría estratégica 

El trabajo de estrategia implica apoyar a los clientes en la definición de sus objetivos a largo plazo, identificar oportunidades de crecimiento, perfeccionar sus modelos de negocio y tomar decisiones cruciales sobre la asignación de recursos. 

Consultoría organizacional 

Como complemento a la consultoría estratégica podemos definir la consultoría organizacional, como aquella que se centra en el diseño de estructuras organizacionales óptimas, la mejora de los mecanismos de gobierno y la gestión de los procesos de cambio dentro de la organización con el fin de facilitar la ejecución de la estrategia y la consecución de resultados ligados al retorno del capital de los accionistas.

Consultoría operacional 

La consultoría operacional incluye la optimización de procesos, la gestión de los márgenes y de los costos, la gestión de compras y de la cadena de suministro, y la gestión de proyectos. 

LA CONSULTORIA Y LA PRODUCTIVIDAD

Las investigaciones existentes muestran que las grandes diferencias de productividad entre empresas están relacionadas con la calidad de la gestión. Si bien la calidad y el estilo de gestión pueden considerarse atributos inherentes a la empresa o a sus gerentes, estas cualidades han demostrado ser hasta cierto punto maleables, y la consultoría puede ser el catalizador más importante para el propósito de mejorar la gestión gerencial. Así lo demuestra la investigación con evidencia de campo. 

Mecanismos potenciales para el impacto de la consultoría 

El estudio identifica tres mecanismos generales de impacto de la consultoría y estos no son mutuamente excluyentes. En primer lugar, la consultoría transfiere conocimiento y mejores prácticas. La consultoría permite que las empresas logren mejorar su productividad o reduzcan sus costos mejorando su retorno del capital en el largo plazo. En segundo lugar, los servicios de consultoría pueden legitimar y dar validación por parte de un experto externo, a las decisiones predeterminadas del equipo gerencial. Desde este punto de vista la consultoría facilita las decisiones, agiliza el paso a la ejecución y reduce el conflicto. En tercer lugar, la consultoría permite que los gerentes reorienten los recursos de la organización idealmente para mejorar los retornos de la inversión de los accionistas. 

LA INVESTIGACIÓN Y SUS PRINCIPALES HALLAZGOS 

Con base en el análisis de empresas en Bélgica del sector de servicios y manufactura en el periodo correspondiente a 2002 a 2023, los investigadores encuentran que el uso de consultoría se concentra en las empresas más grandes y con mayor productividad laboral. También se evidencia que hay un patrón en U que muestra que son las empresas de mayor y de menor productividad de los factores las que utilizan más la consultoría y menos las de productividad factorial media. Las empresas suelen invertir alrededor del 3% del valor de su nómina en estos servicios, generalmente en proyectos que duran menos de un año.  La investigación además muestra que la consultoría logra efectos positivos sobre la productividad laboral del orden de 3,6% en los siguientes cinco años. Los salarios suben un 2,7% después de la consultoría sin que disminuya la participación en el valor agregado de la mano de obra. Lo que sugiere que los resultados de la productividad laboral no vienen de reducciones de personal ni son a costa de los salarios de los empleados, sino consecuencia de la implementación de mejores prácticas de gestión. La investigación también muestra que son mayores las ganancias en productividad para las empresas que son menos productivas antes de recibir la consultoría. Finalmente el estudio concluye que las empresas de servicio son más propensas a utilizar la consultoría que las de manufactura, en especial que las empresas de construcción, servicios públicos, comercio y logística, que utilizan menos estos servicios.  

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS PARA LOS PAISES EN DESARROLLO

En resumen, utilizar servicios de consultoría para definir la orientación estratégica, mejorar la estructura y las operaciones muestra resultados importantes en temas de productividad laboral y factorial. Sin embargo, muchas empresas no utilizan estos servicios por restricciones de recursos o por falta de conocimiento sobre su potencial impacto. También es importante entender que no cualquier consultoría tiene el impacto adecuado. Es fundamental que los servicios de consultoría se concentren en la creación de valor para los accionistas como resultado y que los entregables no sean presentaciones elegantes de PowerPoint sino resultados reales de ejecución con énfasis en cómo mover las palancas de valor para los accionistas. Diseñar modelos de bajo costo, que se puedan masificar pero que sean personalizados y basados en diagnósticos individuales, con costos razonables, es el reto fundamental para mejorar la productividad de las pymes en los países en vía de desarrollo.