LA INTERACCIÓN REGIONAL Y LA PRODUCTIVIDAD

 LA INTERACCIÓN REGIONAL Y LA PRODUCTIVIDAD 

Por: Fernando Cárdenas E.

A propósito de la gran turbulencia en los mercados globales causada por las políticas arancelarias del presidente Trump, encontré un artículo reciente de 2025 publicado en el International Review of Economics and Finance que analiza la importancia para las empresas de conectarse aprovechando los tratados regionales de libre comercio para mejorar su productividad. A continuación, presento un resumen del estudio con sus principales conclusiones y la relevancia para los momentos que estamos viviendo. 

A medida que la influencia global de la organización mundial del comercio se ha ido desvaneciendo para dar paso a un comercio basado en integraciones regionales, y que las políticas comerciales de muchos países retroceden hacia el proteccionismo, la participación de las empresas en el comercio regional cobra mayor importancia. Especialmente, la habilidad que desarrollen para incrustarse adecuadamente en las redes comerciales regionales con el fin de lograr mayor crecimiento y de mejorar su productividad. Los investigadores Wang y Yang estudian precisamente la influencia para la productividad de las empresas de vincularse a las redes de contactos de los acuerdos regionales.  

EL IMPACTO DEL LIBRE COMERCIO EN LA PRODUCTIVIDAD

Antes de profundizar en el efecto individual de las empresas al conectarse activamente en las redes regionales de comercio es importante resumir las conclusiones de la literatura sobre el efecto del libre comercio sobre la productividad empresarial. Hay muchísimos estudios sobre el tema realizados en diferentes países y mercados como China, Ecuador, Méjico, la Unión Europea, Japón y Canadá entre otros. Todos estos estudios concluyen que hay un efecto directo positivo entre la liberación del comercio y la productividad de las empresas. Esta relación positiva se debe a dos factores: 1. El aumento de la competencia consecuencia de reducir los aranceles y abrir los mercados que presiona a las empresas locales a volverse más eficientes. 2. La liberación de los mercados permite a las empresas tener acceso a cadenas de suministro con insumos, equipos y materias primas de mejor calidad a menor precio. Lo que reduce los costos de producción y mejora la calidad de los productos. Estos dos mecanismos se enfocan en el efecto directo del libre comercio, pero no consideran las diferencias que pueden existir entre las empresas y su habilidad de conectarse a estas redes regionales de capital relacional. La investigación de los autores se enfoca precisamente en entender el efecto diferencial de las empresas y su capital relacional. Pero antes de analizar este efecto, es importante entender el impacto de los tratados regionales sobre las economías de los países. 

LOS EFECTOS ECONOMICOS DE LOS PAISES CON LOS TRATADOS REGIONALES

Al principio los tratados regionales se enfocaron en la reducción de aranceles. A medida que se fueron construyendo incorporaron aspectos adicionales como los estándares ambientales, laborales y la protección de la propiedad intelectual. En general los estudios han mostrado efectos económicos positivos de los tratados de libre comercio a nivel de las economías de los países. Pero todos estos estudios se concentran en los efectos del país y no en las diferencias entre empresas o en su capacidad de conectarse y construir capital relacional. 

LA INVESTIGACIÓN

Los autores proponen que las empresas que se incrustan en las redes regionales de comercio, es decir, aquellos que establecen conexiones con otras empresas en países que son centrales (los que están conectados con más países) en las redes regionales, logran acceso a recursos, tecnologías e información de forma más eficiente. Esto hace que escalen sus negocios y mejoren sus capacidades de innovación. En resumen, la conexión de las empresas con otras empresas en países centrales a las redes de comercio regional afecta positivamente la productividad mediante dos mecanismos: 1. Estas conexiones aumentan el acceso a los mercados permitiendo que las empresas obtengan economías de escala para reducir sus costos de operación y 2. Las conexiones con empresas en países centrales permiten la colaboración que facilita el intercambio de conocimientos, prácticas y tecnología que fomenta la innovación. 

RESULTADOS   

Para probar si estas hipótesis propuestas son correctas el estudio utiliza datos de comercio exterior de 6450 empresas en China durante el periodo comprendido entre 2010 y 2017. Los datos efectivamente muestran que las empresas que están mas incrustadas en las redes comerciales regionales son más productivas. Los resultados también indican que la posición de las empresas en estas redes comerciales (estar cerca del centro de la red) está positivamente relacionada con la productividad debido al mejor acceso y transmisión de recursos. Por lo tanto, a medida que las empresas tienen mayores conexiones y mejores posiciones en las redes de comercio, se pueden beneficiar de mercados que proporcionan escala, se ven enfrentadas a mayor competencia, se exponen a mejores prácticas de gestión y tienen mejor acceso a recursos e información, lo que finalmente se ve reflejado en mayor productividad. El estudio también muestra que para las empresas es más importante exportar a países con mejores posiciones en las redes comerciales que a países que no son centrales en estas redes de comercio. Las empresas que exportan a países centrales en las redes son más productivas que las que exportan a países en la periferia de estas redes. Estos efectos de posicionamiento en las redes son aún mayores en el caso de las empresas de servicio, donde las colaboraciones internacionales son más fáciles de construir y se pueden aprovechar más rápido.    

CONCLUSIONES

Esta investigación en este particular momento de intensificación del proteccionismo nos hace reflexionar. Los beneficios del libre comercio en términos del acceso a mercados que ayuden a obtener economías de escala y la exposición a la competencia con empresas de gran desempeño y productividad son el camino para que nuestras empresas se vuelvan a su vez más productivas. Para lograr esto es necesario que los gobiernos ejecuten políticas públicas que promuevan la integración regional con mercados relevantes y centrales en el entorno comercial global. En mi opinión lanzarse a los mercados de exportación sin una preparación inicial básica podría inclusive ser más perjudicial que benéfico en términos de productividad. Por eso creo que las empresas tienen que prepararse primero, mejorar sus prácticas de gestión y sus capacidades competitivas, para luego incrustarse en las redes comerciales seleccionando los mercados adecuados (los centrales en las redes) para poder obtener las escalas necesarias y el acceso a información y tecnologías que las hagan aún mas productivas.  

LA FELICIDAD DE LOS EMPLEADOS Y LA PRODUCTIVIDAD

Por: Fernando Cárdenas E.

En mi experiencia de muchos años como empleado, inversionista y acompañando empresas en sus procesos de financiación y crecimiento, me he encontrado con muchos estilos gerenciales. Hay empresas cuya gestión de los empleados se basa en la exigencia y la supervisión micro-gerenciada. Otras prefieren construir esquemas de incentivos con bonificaciones que motivan el cumplimiento de las metas corporativas. Muchas se esfuerzan en ser el mejor sitio para trabajar con el objetivo de atraer y retener el mejor talento. Sin embargo, no he oído hablar mucho de la preocupación de los empresarios por “la felicidad” de sus empleados y de las implicaciones de la felicidad en la productividad empresarial. En un artículo reciente publicado en 2024 en Management Science, los profesores Bellet, De Neve y Ward estudian a profundidad y en forma seria este tema. A continuación, resumo sus principales conclusiones y comento su aplicación a nuestra realidad empresarial.    

Una gran parte de los empleadores ha entendido desde hace tiempo que es importante para sus empresas mantener contentos a sus empleados. Las razones han estado generalmente relacionadas con la posibilidad de mejorar la atracción y retención del talento. Sin embargo, desde hace tiempo los investigadores han descubierto que existe una relación entre la felicidad y calidad de vida de los empleados y la productividad. 

Medir esta relación causal entre la felicidad de los empleados y su productividad no es nada fácil desde el punto de vista técnico pues es muy complicado aislar todos los demás efectos. De hecho, los resultados de las investigaciones anteriores han sido mixtos y no concluyentes en gran medida por esta dificultad. 

En esta investigación los autores estudian el efecto de la felicidad de los empleados en la productividad con datos de 1793 empleados de televentas de British Telecom en el Reino Unido. Con una metodología muy creativa, utilizando las disposiciones de los espacios físicos de los centros de llamadas y datos del estado del clima, los autores complementan datos de la operación del negocio con una encuesta semanal diseñada especialmente para medir su estado de felicidad. 

LOS RESULTADOS

La investigación muestra que un incremento de una unidad en la felicidad del empleado medida en una escala de 0 a 10, lleva a un incremento cercano al 12% en las ventas. Utilizando la información detallada de la operación es posible concluir que este incremento en ventas no obedece a que los empleados trabajen más tiempo. Se debe a mecanismos diferentes a trabajar más horas o tomar menos descansos. 

LOS MECANISMOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

La investigación detectó tres posibles canales que aumentan la productividad en las ventas como consecuencia de la felicidad de los empleados. 

El primer mecanismo es la mejor organización de su tiempo. Mientras más felices están los empleados en su trabajo, mejor organizan su tiempo dentro del horario establecido. En segundo lugar, los empleados parecen trabajar más rápido cuando están más felices, es decir, responden una mayor cantidad de llamadas por hora. En tercer lugar, los empleados parecen ser más efectivos en convertir las llamadas en ventas cuando están de mejor humor. Si bien los autores encuentran evidencia de que funcionan los tres canales potenciales, la magnitud del tercer canal es mucho mayor, de modo que el efecto estimado en las ventas puede explicarse casi en su totalidad por el mecanismo de la efectividad. Es decir, por el hecho de que los trabajadores convierten más llamadas en ventas durante las semanas en las que se sienten más felices. El estudio muestra que la felicidad del empleado tiene mayor efecto sobre la productividad cuando se trata de tareas que requieren creatividad e integración de soluciones de mayor complejidad. El efecto es mucho menor cuando se trata de actividades rutinarias. 

LAS IMPLICACIONES GERENCIALES

Una implicación importante de este efecto es que puede modificar la forma en que se administran y motivan los empleados en las empresas. La felicidad de los empleados puede ser modificada por las prácticas de gestión de las empresas y por otros aspectos organizacionales. La evidencia muestra que la felicidad de los empleados puede ser determinada parcialmente por factores estructurales relacionados con como las empresas organizan y gestionan el trabajo así como por las culturas que se promueven y construyen dentro de la organización. Prácticas de gestión, como la supervisión, la retroalimentación sobre el rendimiento, los objetivos personales y los incentivos prosociales han mostrado mejorar la felicidad de los empleados. Otros aspectos de la vida laboral, como el apoyo de los directivos o jefes, la flexibilidad, el adecuado disesño salarial, el intercambio de regalos y estímulos y la autonomía del trabajador, también han demostrado que pueden influir en el bienestar de los empleados.

CONCLUSIONES

Este interesante estudio muestra como en nuestras empresas hay una gran oportunidad de mejorar la productividad, mejorando la felicidad de los empleados. La investigación muestra cómo la felicidad de los empleados puede aumentar la habilidad para resolver problemas complejos en tareas en donde las capacidades sociales y emocionales de los empleados son importes. Una forma de lograr que los empleados sean más felices y por lo tanto de mejorar la productividad es mediante buenas prácticas gerenciales y adecuadas culturas organizacionales. En un momento en que nuestros países en vía de desarrollo y nuestras empresas tienen bajos niveles de productividad y donde los estudios muestran que el trabajo es una de las actividades que las personas consideran como mayor fuente de infelicidad, existe una gran oportunidad de mejoramiento del desempeño empresarial. Buenas prácticas de gestión y adecuados ambientes laborarles pueden hacer una gran diferencia en la productividad y rentabilidad de nuestras empresas.

LA ESTUPIDEZ, EL DESARROLLO Y LA EMPRESA

Por: Fernando Cárdenas E.

 “La estupidez es un mal peor que la maldad misma”. Esta frase sintetiza la teoría de Dietrich Bonhoeffer, un conocido teólogo alemán y agente de la resistencia anti-Nazi. En un artículo reciente de 2024 en un journal que no tiene nada que ver con temas empresariales o de desarrollo económico, el Review of Ecumenical Studies, Ilie Răpcianu, analiza el impacto sociopolítico de la teoría de la estupidez de Bonhoeffer. Yo en este artículo pretendo explicar las conclusiones de Răpcianu y dar mi opinión sobre los impactos que esta teoría puede tener sobre el desarrollo económico y empresarial en nuestros países en vía de desarrollo. 

El mayor mal que la sociedad debe enfrentar es la estupidez. ¿Qué es? ¿cuál es su conexión con el mal político (o radical)? ¿con el desarrollo económico y empresarial? ¿cómo podemos detener sus desastrosas consecuencias?

EL CONCEPTO DE ESTUPIDEZ DE BONHOEFFER

Según Bonhoeffer, la estupidez no es la falta de inteligencia, sino un defecto moral y social más profundo. Es una indiferencia deliberada hacia el pensamiento crítico, y la incapacidad o negativa de aprender de la experiencia, que conduce a la toma de decisiones irracionales. Implica renunciar a la autonomía y a las facultades críticas, especialmente bajo la influencia del poder o de la dinámica de grupo.

La estupidez en este sentido es particularmente peligrosa porque vuelve a los individuos inmunes a la razón, a los hechos y a los datos. Las personas estúpidas a la Bonhoeffer suelen ser manipuladas fácilmente y se convierten en herramientas para agendas dañinas sin reconocer las consecuencias de sus acciones. Por eso, la estupidez es más peligrosa que el mal mismo, ya que no se puede enfrentar ni erradicar fácilmente mediante la lógica o la argumentación.

LA ESTUPIDEZ Y EL DESARROLLO ECONOMICO 

¿Cómo pueden existir regímenes políticos que producen tanto daño y cómo pueden los ciudadanos respetables aceptar tales acciones? La respuesta se resume en una sola palabra: estupidez.

Los efectos de la estupidez sobre las decisiones de los políticos y sobre sus seguidores han sido bastante estudiados y creo que todos los experimentamos a diario. No es extraño ver como los responsables de las políticas públicas adoptan medidas contradictorias o sin bases técnicas y son apoyados sin cuestionamientos por sus seguidores. El problema no es la falta de principios ideológicos, sino la docilidad de los ciudadanos, que son capaces de legitimar decisiones que van más allá de su comprensión, provocando daños irreversibles. De esta manera, la estupidez a la Bonhoeffer tiene implicaciones significativas para el desarrollo económico. Esta indiferencia deliberada hacia el pensamiento crítico y la incapacidad para aprender de la experiencia afectan profundamente los sistemas económicos y los procesos de toma de decisiones, impactando el desarrollo de varias maneras:

• Fracaso de políticas económicas basadas en ignorancia y desinformación que conducen al estancamiento y a la crisis. Decisiones mal fundamentadas que pasan por alto principios económicos fundamentales, que pueden dar lugar a políticas ineficaces o perjudiciales que afectan el crecimiento y exacerban la desigualdad.

• Estupidez colectiva en los mercados. Ejemplos históricos, como la burbuja de las puntocom y la crisis financiera de 2008, ilustran cómo la estupidez colectiva puede conducir a resultados económicos desastrosos. La creencia predominante en un crecimiento ilimitado conduce a conductas de inversión irracionales y prácticas financieras arriesgadas, que en última instancia resultan en caídas del mercado e inestabilidad económica generalizada.

• Resistencia al cambio en donde algunas gremios y organizaciones se niegan a adaptarse a la nueva información o a las circunstancias cambiantes, quedando atrapadas o abogando por prácticas obsoletas, proteccionismo y subsidios. Esta resistencia sofoca la innovación y obstaculiza la competitividad, como se observa en las industrias que no adoptan buenas prácticas de gestión y avances tecnológicos, o consiguen apoyos de los gobiernos sin fundamentos técnicos. 

• Universidades, centros de pensamiento y medios de comunicación poco objetivos y alineados sin pensamiento crítico con ideologías, gremios, empresarios, o con el gobierno o con su oposición.  

En general la dinámica del pensamiento colectivo en los contextos económicos suprime las opiniones disidentes y las evaluaciones críticas de las estrategias predominantes. Cuando los encargados de la toma de decisiones priorizan el consenso por encima de la evaluación crítica, corren el riesgo de tomar malas decisiones con consecuencias negativas de gran alcance para el crecimiento económico. La estupidez puede ser explotada por quienes están en el poder, lo que lleva a políticas que sirven a intereses específicos en lugar del bien común. Esta manipulación puede perpetuar las injusticias y desigualdades económicas, socavando los esfuerzos generales de desarrollo.

CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO SOBRE EL DESARROLLO ECONOMICO

Los efectos a largo plazo de la estupidez en la toma de decisiones económicas pueden incluir bajas tasas de crecimiento, pobreza arraigada, degradación ambiental y malestar social. Ignorar la evidencia empírica en favor de la ideología o de ganancias a corto plazo puede conducir a problemas sistémicos que son difíciles de corregir en el tiempo.

EFECTO DE LA ESTUPIDEZ A NIVEL DE LAS EMPRESAS

• La estupidez genera resistencia a la innovación. Los emprendedores y empresarios dependen de ideas innovadoras y de la capacidad de adaptación para el éxito en el desempeño de sus negocios. La estupidez se manifiesta como una negativa a considerar nueva información o perspectivas alternativas, lo que puede obstaculizar el pensamiento creativo. Cuando los empresarios o sus equipos se aferran a creencias o prácticas obsoletas, o a prácticas que están de moda y todos implementan sin ningún tipo de base o de cuestionamiento, pueden perder oportunidades de crecimiento, productividad e innovación. 

• El pensamiento colectivo en entornos empresariales puede sofocar las ideas diferentes, su diversidad y los debates críticos. La teoría de Bonhoeffer destaca cómo la estupidez colectiva puede conducir a una mala toma de decisiones, ya que los miembros del equipo pueden priorizar el consenso sobre la evaluación crítica. Esta dinámica puede impedir la exploración de soluciones no convencionales que son vitales para el éxito empresarial.

• Los empresarios y emprendedores deben desenvolverse en un entorno en el que la desinformación y la ignorancia pueden ser comunes. La estupidez puede ser explotada por los competidores o las fuerzas del mercado, lo que lleva a estrategias comerciales o inversiones equivocadas. 

• Bonhoeffer señala que la estupidez a menudo acompaña al poder, lo que lleva a las personas a renunciar a sus facultades críticas cuando alcanzan roles de liderazgo. En el ámbito empresarial, esto significa que los fundadores o líderes que obtienen poder pueden volverse menos abiertos a la retroalimentación y más resistentes al cambio, creando incentivos para promover y desarrollar a las personas que piensen como ellos, poniendo en peligro el futuro de las empresas. 

• Las decisiones mal informadas impulsadas por la ignorancia pueden llevar a reveses significativos para las empresas. Cuando los líderes empresariales basan sus estrategias en conceptos erróneos o ignoran la evidencia empírica, corren el riesgo de implementar políticas que podrían dañar el crecimiento y la sostenibilidad de sus empresas.

• Una cultura que tolera la estupidez también puede fomentar una aversión al fracaso, que es esencial para el aprendizaje y el crecimiento empresarial. El miedo a cometer errores puede disuadir a los empresarios de asumir los riesgos necesarios, lo que en última instancia sofoca la innovación y el progreso.

CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO SOBRE EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

Los efectos a largo plazo de permitir que la estupidez influya en las decisiones empresariales pueden incluir el estancamiento y el fracaso. Como sugiere Bonhoeffer, las consecuencias de la ignorancia colectiva son nefastas; las empresas que no se adaptan debido a una estupidez arraigada pueden tener dificultades para sobrevivir en mercados competitivos.

¿HAY ALGUNA FORMA DE EVITARLA?

La estupidez, como el mal, no puede ser eterno e, implícitamente, infinito. Seguramente hay una salida, una ventana a través de la cual puede entrar el feliz amanecer de un mundo educado. La estupidez sólo puede detenerse mediante la liberación interior, mediante la decisión individual de cuestionar y analizar con base en la evidencia.

Bonhoeffer ofrece dos componentes sustanciales para encontrar la manera de limitar e incluso detener la estupidez:

El primer componente es la decisión individual de liberación individual. La decisión de pensar de forma critica, cuestionar el entender colectivo y basar las decisiones en datos y en la evidencia.

Sin embargo, este acto de liberación interior debe ser precedido por un acto de liberación exterior, el segundo componente. Este acto exterior es apoyado e implementado sólo por quienes toman las decisiones políticas, quienes deben desear la sabiduría interior y la independencia de los ciudadanos más que su estupidez. Eso implica que los tomadores de decisiones políticas o empresariales deben desear la independencia y la sabiduría de la población o de sus empleados. Lo que significa que solamente lideres políticos o empresariales que asuman los principios de libertad, cumplimiento de los derechos, independencia y valor de la verdad pueden realmente apoyar la liberación individual de la estupidez. 

CONCLUSIONES

Los individuos no son tan estúpidos como los grupos que se reúnen y forman un colectivo. La estupidez es un problema social. Un gran defecto de la gente estúpida, que afecta a toda la comunidad, es que son fácilmente manipulables, son dóciles ante un poder político o económico tiránico, ante un dictador o un jefe que legitima su propio poder a través de la estupidez de los ciudadanos o de sus empleados. Esto es cierto a nivel de los estados, pero también es posible a nivel de la sociedad empresarial y dentro de cada una de las empresas. La única solución es tener mejores lideres que valoren la independencia de pensamiento y mejores ciudadanos y empleados que cuestionen con argumentos los direccionamientos de estos lideres. 

LA EDUCACIÓN FINANCIERA Y EL DESEMPEÑO DE LAS PYMES

 LA EDUCACIÓN FINANCIERA Y EL DESEMPEÑO DE LAS PYMES 

Por: Fernando Cárdenas E.

Hoy en día los consultores, expertos y políticos hablan de las tecnologías 4.0 y de la importancia de la inteligencia artificial para el crecimiento y la rentabilidad de los negocios. Sin embargo, la mayoría de la gente parece desconocer que hay una realidad distinta y más importante que resolver en muchas de las Pymes y micro negocios de los países en vía de desarrollo:  El analfabetismo financiero. En un interesante artículo los autores Adomako y Danso estudian el impacto de la educación financiera en el desempeño de estas empresas y la importancia que tiene el acceso a capital y la flexibilidad en el uso de los recursos en esta relación. Aquí, resumo mis opiniones sobre esta investigación y las principales conclusiones aplicables a nuestros países. 

Todos los empresarios se ven enfrentados día a día a decisiones financieras difíciles en sus negocios y en sus vidas. Estas decisiones pueden tener efectos determinantes sobre el desempeño de sus empresas y sobre el futuro de sus familias. La educación financiera juega un papel fundamental para poder analizar adecuadamente las situaciones personales y del negocio y tomar decisiones correctas. 

Las investigaciones sobre el tema muestran que tanto en países desarrollados como en vía de desarrollo hay bajos niveles de educación financiera. Pocas personas entienden conceptos financieros relativamente simples. Esto dificulta el buen desempeño de las empresas que gestionan o en las que trabajan y preocupa a los potenciales inversionistas y financiadores.      

La educación financiera, los negocios y las familias

La falta de herramientas financieras para la toma de decisiones en los negocios afecta la gestión de tesorería y la disponibilidad de caja de corto plazo, así como el uso de recursos de inversión para aprovechar oportunidades rentables. También, hace que las empresas sean mas vulnerables en momentos de crisis.  

Desde la perspectiva familiar, en las Pymes y micronegocios, la falta de conocimientos financieros no solo afecta las condiciones y el desempeño de los negocios, sino que el manejo inadecuado de las finanzas también tiene un efecto sobre la calidad de vida de las familias en el largo plazo. Hay mucha evidencia que muestra, por ejemplo, como las personas que no pueden calcular correctamente las tasas de interés de un flujo de pagos, terminan prestando más de la cuenta y acumulan menos capital en sus vidas.   

La educación financiera, el acceso a financiación y el desempeño de los negocios 

Tener buenos conocimientos financieros no necesariamente se traduce en buen desempeño de las empresas. La disponibilidad de recursos financieros también es parte fundamental para poder operar y crecer rentablemente la empresa.  Según los autores, la disponibilidad de recursos financieros facilita la implementación de estrategias de crecimiento y productividad y aumenta las probabilidades de éxito empresarial. Por lo tanto, el acceso a financiación mejora la relación entre la educación financiera y el desempeño de las empresas. La mayor disponibilidad de recursos financieros potencia el efecto de la educación financiera sobre el desempeño.  

La educación financiera, la flexibilidad de recursos y el desempeño de los negocios

La flexibilidad de recursos es definida por lo autores como el grado en el cual un recurso puede ser empleado en una gran variedad de aplicaciones con costos y tiempos razonables. Esta flexibilidad depende de las características de los recursos. Por ejemplo, una maquinaria muy especializada para la producción puede ser un recurso poco flexible para adaptarla a la producción de otros productos o líneas. Mientras que otros equipos pueden ser más flexibles para adaptarse a otras líneas o productos dentro de tiempos razonables y con costos razonables. Una conclusión de las investigaciones al respecto es que la flexibilidad de los recursos mejora el desempeño empresarial facilitando la respuesta a cambios en los mercados.  Los recursos flexibles son aún más valiosos en los mercados en vía de desarrollo en donde las características de la demanda están en constante cambio. Los empresarios que tienen buena educación financiera tienen mayores posibilidades de aprovechar estos recursos flexibles con facilidad. La flexibilidad de los recursos puede mejorar el aprovechamiento de oportunidades de mercado y la relación entre la educación financiera y el desempeño de las empresas. 

CONCLUSIONES

Utilizando una muestra de 198 pymes de diferentes industrias en Ghana, la investigación concluye que la educación financiera mejora el desempeño de las empresas. En especial este mejoramiento es potenciado cuando las empresas cuentan con recursos flexibles y adaptables y cuando los empresarios pueden acceder a recursos financieros con facilidad. Estos hallazgos tienen implicaciones interesantes para los gerentes y dueños de las pymes en los países en vía de desarrollo como Colombia. La primera y más obvia es que la educación financiera de ellos y de su personal directivo es fundamental para el crecimiento rentable de sus negocios y para la estabilidad financiera de sus familias. No se trata solamente de contratar un contador o tener un asesor en temas financieros, es importante que los directivos aprendan de finanzas. Segundo, el desempeño no depende solamente de esta educación financiera. Es fundamental planear flexibilidad en los procesos y los recursos de la pyme para poder aprovechar mejor esa educación financiera y su impacto en el desempeño empresarial. Y finalmente, hay que preparar las empresas y su dueños con el objetivo de mejorar su acceso a financiación para poder aprovechar las oportunidades de inversión del negocio y potenciar el efecto de la educación financiera en el desempeño del negocio.

INSTITUCIONES INFORMALES, RIESGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS PYMES

 INSTITUCIONES INFORMALES, RIESGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS PYMES 

Por: Fernando Cárdenas E.

En los países en vía de desarrollo las instituciones formales no funcionan del todo bien. La protección de la propiedad intelectual y el cumplimiento legal de los contratos en los estrados judiciales suele no ser adecuado para que las empresas tomen riesgos en sus negocios. Esto es aun más difícil para las Pymes que no tienen recursos suficientes para adelantar procesos legales y defender sus derechos. En estos países las empresas suelen apoyarse en las instituciones informales para definir si toman o no riesgos.  En un articulo publicado en Small Business Economics, los autores Danquah y Sen analizan el efecto de las instituciones informales sobre la toma de riesgos y la productividad de las empresas. A continuación, presento las más importantes conclusiones:

LA RELACIÓN ENTRE TOMAR RIESGOS Y LA PRODUCTIVIDAD

La teoría de los costos económicos de transacción explica como los costos en los que tiene que incurrir una empresa para hacer negocios, determinan sus decisiones. Cómo estos costos dependen del entorno en el que operan las empresas, la productividad no se puede explicar exclusivamente como consecuencia de los factores tecnológicos. La productividad se ve afectada de forma importante por el entorno institucional.  

Los costos de transacción son especialmente relevantes en las economías en vía de desarrollo en donde las instituciones formales que protegen los derechos de propiedad y la propiedad intelectual no están completamente presenten y en donde la defensa jurídica de los contratos no es fácil. De acuerdo con la teoría de los costos de transacción, las empresas en este tipo de entornos toman decisiones relacionadas con dos tipos de riesgos: 1. La poca información acerca de la confiabilidad de sus proveedores (calidad, tiempos de entrega). 2. El posible incumplimiento de pagos y de otras obligaciones contractuales por parte de sus clientes. 

¿De que depende entonces que las empresas decidan asumir mayores riesgos en relación con sus proveedores y sus clientes? 

LOS DETERMINANTES DEL RIESGO ASUMIDO

La teoría de los costos de transacción dice que la arquitectura institucional determina si las empresas optan por asumir mayores riesgos relacionados con los proveedores y los clientes. Cuando existe un sistema legal que funciona bien, las relaciones entre empresas son simplemente un complemento de las instituciones para que las transacciones funcionen fácilmente. Esto hace que las empresas sean mas productivas. Pero cuando el Sistema legal es inadecuado, las instituciones informales para conseguir información y sus relaciones con las contrapartes se vuelven sustitutos de las instituciones formales para que las transacciones puedan ocurrir.  Hay tres grupos de instituciones informales que mitigan los riesgos con las contrapartes y estas son especialmente importantes en los países en desarrollo:

Mecanismos para la adquisición de información 

Cuando los mecanismos formales no existen, las empresas utilizan medios informales como visitas frecuentes o comunicación con los proveedores y los clientes para adquirir información y tomar decisiones acerca de los riesgos que quieren asumir. Las relaciones de largo plazo que se van desarrollando con clientes y proveedores resultan ser importantes para entender su confiabilidad. Por lo tanto, las empresas que construyen relaciones de largo plazo y adquieren información de forma informal acerca de sus clientes y proveedores tienden a tomar mayores riesgos en los negocios. 

Redes sociales

Las redes sociales pueden ser de dos tipos: las relacionadas con interacciones con miembros de familia o amigos y aquellas que tienen que ver con asociaciones o agremiaciones de negocios. Estas redes proporcionan a los empresarios información relevante acerca de la confiabilidad de los proveedores y clientes al tiempo que se convierten en mecanismos para sancionar socialmente a aquellos que no cumplen con sus compromisos. Aquellas empresas que tienen acceso a redes sociales son mas propensas a tomar riesgos de negocios.  

Relaciones cautivas

Cuando existen muy pocas opciones de proveedores debido a los altos costos de búsqueda o de transporte, los clientes pueden verse involucrados en lo que se conoce como una relación cautiva. Si un cliente se encuentra en una relación cautiva, el proveedor puede amenazarla con acabar cualquier relación económica si el cliente no cumple los compromisos de pago. En la medida en que existan opciones y haya mayor competencia entre proveedores, la posibilidad de que existan relaciones cautivas disminuye y las empresas son mas propensas a tomar riesgos.   

RESULTADOS E IMPLICACIONES

Utilizando una base de datos de 2496 microempresas, empresas pequeñas y medianas, en un país de ingresos bajos en desarrollo, los autores encuentran que las empresas que asumen mayores riesgos con los clientes y los proveedores son más productivas. En promedio las empresas que asumen riesgos son 0.5% más productivas. Por otra parte, el estudio encuentra que a medida que las empresas tienen más años de fundadas y son de mayor tamaño en términos de empleados, tienden a ser menos productivas. A medida que el tamaño aumenta la productividad disminuye un 8.5%.  

La investigación también encuentra que las empresas que asumen mayores riesgos suelen utilizar las instituciones informales. Estas empresas adquieren información a través de la interacción informal con clientes y proveedores, construyen redes sociales y pertenecen a asociaciones y gremios. Según los resultados de esta investigación, las instituciones informales son sustitutas de las instituciones formales no efectivas o ausentes en los países en vía de desarrollo.      

CONCLUSIONES:

Un camino interesante para resolver el gran problema de productividad de las empresas en los países en vía de desarrollo es el capital social mediante el desarrollo y uso de instituciones informales. Nuestras empresas deben construir relaciones informales, construir redes sociales de contactos relevantes y pertenecer a gremios y asociaciones con el objetivo de conseguir información y fortalecer las relaciones que les permitan tomar mayores riesgos con proveedores y clientes. Asumir mayores riesgos con base en la información y el apoyo conseguidos a través del capital social de estas instituciones informales tiene un efecto significativo en la productividad de las empresas y por lo tanto en el crecimiento económico y el mejoramiento de la calidad de vida de los empresarios y trabajadores. 

LOS IMPULSORES DEL ÉXITO EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS

 LOS IMPULSORES DEL ÉXITO EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS 

Por: Fernando Cárdenas E.

El desarrollo de nuevos productos es uno de los caminos para el crecimiento rentable de las empresas. Sin embargo, alrededor de 40% de las iniciativas de nuevos productos fallan en su lanzamiento, inclusive después de cumplir con los más estrictos procesos de ensayo y pruebas. ¿Por qué algunas empresas son exitosas en este proceso y cuales son los factores claves para ello? Un articulo de Robert Cooper de la Universidad de Penn State, recopila las más recientes investigaciones al respecto. A continuación, resumo sus principales conclusiones:

LOS HECHOS 

Hay una alta tasa de fracaso en las iniciativas de desarrollo de nuevos productos. Cerca del 40% de estas iniciativas fracasan en su lanzamiento al mercado a pesar de surtir los más intensos procesos de prueba. Solamente uno de cada 7 a 10 conceptos de nuevos productos logra un éxito comercial. Únicamente un 13% de las empresas reportan que sus nuevos productos alcanzan los objetivos de rentabilidad. La realidad muestra que hay una gran variación en estas estadísticas de éxito. Es decir, que hay empresas muy exitosas en estas iniciativas y otras muy poco exitosas. ¿La pregunta que el autor pretende responder en este articulo es precisamente, Por qué? 

Después de revisar las investigaciones recientes, el autor categoriza los impulsores del éxito en el desarrollo de nuevos productos en tres categorías: 1. Impulsores tácticos, 2. Impulsores de la empresa, y 3. Sistemas y métodos.   

1. IMPULSORES TÁCTICOS:

Según el autor hay 7 impulsores tácticos para el desarrollo de productos exitosos: 

1.1. Productos diferenciados, beneficios únicos y una propuesta de valor irresistible. 

Esta es la condición más importante que distingue las iniciativas exitosas de los fracasos. Las iniciativas que cumplen este criterio tienes tasas de éxito 5 veces mayores, alcanzan 4 veces más participación de mercado y 4 veces más rentabilidad, comparadas con las que no lo cumplen. Las condiciones para estos productos diferenciados y exitosos son: 

• Productos superiores a la competencia en satisfacer las necesidades de los usuarios. 

•  Buena relación calidad-precio que reduzca los costos totales del cliente.

• Que ofrezcan beneficios o atributos muy visibles y fácilmente percibidos por el cliente.

1.2. Impulsados por el mercado e incorporen la voz del cliente 

Un entendimiento profundo de las necesidades y gustos de los clientes con una orientación clara hacia el mercado.  Desafortunadamente, la mayoría de las iniciativas de desarrollo de nuevos productos no tienen una buena orientación al mercado. Los estudios de los consumidores se omiten y el desarrollo se basa en la perspectiva de los funcionarios de las empresas. Normalmente los gastos relacionados con las acciones de mercadeo previas al desarrollo son inferiores al 20% de los costos totales de desarrollar los productos.  

1.3. Con trabajo previo al desarrollo 

Los estudios revelan que los pasos previos al desarrollo del producto marcan la diferencia. Las empresas exitosas gastan aproximadamente el doble de tiempo y dinero en estas actividades iniciales:

• Evaluación preliminar del mercado y de los atributos deseados del producto.

• Evaluación preliminar de la viabilidad técnica e identificación de riesgos técnicos. 

• Prueba de concepto, resolución de problemas de propiedad intelectual y evaluación de operaciones o fuente de suministro.

• Análisis comercial y financiero justo antes de la decisión de inversión para pasar al desarrollo a gran escala.

1.4. Definición de producto precisa, temprana y basada en hechos

Dos de las peores pérdidas de tiempo son la ampliación del alcance del proyecto y las especificaciones de producto inestables. Por lo tanto, una definición clara con un alcance preciso es fundamental para el éxito. Esta definición incluye:

• El alcance del proyecto.

• El mercado objetivo.

• El concepto y los beneficios que se entregarán (incluida la propuesta de valor).

• La estrategia de posicionamiento (incluido el precio objetivo).

• Las características, atributos, requisitos y especificaciones de alto nivel del producto. 

1.5. Desarrollo iterativo en espiral 

El desarrollo en espiral o iterativo es la forma en la que los equipos de proyectos de las empresas exitosas manejan el proceso de información dinámica. Ayuda al equipo a obtener la definición del producto y el producto correcto, a pesar del hecho de que cierta información es cambiante e incluso poco confiable. Muchas empresas utilizan un proceso demasiado rígido y lineal para el desarrollo de productos. El equipo del proyecto visita diligentemente a los clientes en las etapas previas al desarrollo y determina los requisitos del cliente lo mejor que puede. El trabajo inicial se realiza correctamente, se determinan las especificaciones del producto y se fija la definición del producto. Luego comienza el desarrollo. Sin embargo, el mundo actual se mueve demasiado rápido para que la definición del producto sea estable.

1.6. Productos con orientación global

Los productos internacionales diseñados y destinados a los mercados de exportación mundiales y de los países vecinos más cercanos son los productos nuevos que obtienen mejores resultados. En cambio, los productos diseñados sólo para el mercado interno y luego adaptados y vendidos a los mercados de exportación de los países vecinos más cercanos obtienen resultados mucho peores. La magnitud de las diferencias entre los productos nuevos internacionales y los productos nacionales es sorprendente: 2 o 3:1 en diversos indicadores de desempeño.

Sin embargo, en mi opinión esta condición debe ser revisada con cuidado cuando se trata de Pymes en países en desarrollo. Si bien la investigación muestra que las empresas multinacionales exitosas unas una orientación global en el diseño de sus productos, creo que vale la pena investigar a profundidad si este proceso es valido para las empresas con restricciones de recursos y escaso acceso a financiación en los mercados en vía de desarrollo. Yo personalmente pienso que, en estos casos, los otros factores descritos en este articulo deberían ser prioritarios y las Pymes en nuestros países debería enfocar los esfuerzos en obtener participaciones de mercado relativas mayores en mercados cercanos relevantes y familiares. Intentar procesos de desarrollo de productos globales en Pymes puede generar estrés importante en las capacidades y los recursos de las empresas y desenfocar la ejecución. 

1.7. Planeación y recursos adecuados para el lanzamiento

El producto no sólo debe ser superior, sino que también debe lanzarse, comercializarse y recibir apoyo de manera competente. Un lanzamiento de calidad está estrechamente vinculado a la rentabilidad del nuevo producto, y un servicio posventa eficaz es fundamental para el éxito del lanzamiento del nuevo producto.

2. IMPULSORES A NIVEL DE LA EMPRESA:

2.1. Estrategia de desarrollo e innovación de productos

Los ingredientes de una estrategia éxitos a nivel de la empresa incluyen: 

• Definición de metas y objetivos de innovación de productos claramente definidos

• Vínculo de los objetivos de innovación de productos con los generales de la empresa. 

• Foco estratégico en los esfuerzos de nuevos productos. 

• Hoja de ruta de productos concreta con base en iniciativas de desarrollo planificadas. 

2.2. Foco en esquema de portafolio con esquema de decisiones 

La mayoría de las empresas sufren de demasiados proyectos, a menudo los proyectos equivocados, y no cuentan con los recursos suficientes para realizar un esfuerzo efectivo o oportuno en cada uno de ellos. Esto es el resultado de una falta de evaluación y priorización de proyectos adecuada.

2.3. Apalancados en capacidades centrales, sinergias y familiaridad 

Lo ideal es que el nuevo producto aproveche:

• Las competencias tecnológicas existentes.

• Los canales y recursos de marketing, fuerza de ventas y distribución.

• Las comunicaciones de marca, imagen y marketing y activos promocionales

• Las capacidades y recursos de fabricación, operaciones o fuentes de suministro

• Los recursos de soporte técnico y servicio al cliente

• Las capacidades de gestión.

2.4. Dirigidos a mercados objetivo atractivos  

El atractivo del mercado es una variable estratégica importante y desempeña un papel en modelos estratégicos notables como el modelo de las “cinco fuerzas” de Porter y el mapa bidimensional de GE-McKinsey o la cuadrícula de cartera de negocios. El atractivo del mercado tiene dos dimensiones: 

• Potencial de mercado: mercados grandes y en crecimiento con un gran potencial a largo plazo y donde la compra es importante para el cliente. 

• Situación competitiva: Evitar mercados negativos caracterizados por una intensa competencia de precios y márgenes bajos.

2.5. Recursos destinados y disponibles 

Si bien los recursos para nuevos productos son limitados en general, las empresas con mejor desempeño parecen tener muchos más recursos. Igualmente, importante es que estos recursos están concentrados y dedicados, y los miembros del equipo del proyecto no realizan múltiples tareas. 

2.6. Equipos multifuncionales eficaces

Las empresas con mejor desempeño organizan sus equipos de desarrollo de nuevos productos de la siguiente manera:

• Cada proyecto tiene un equipo de proyecto claramente asignado que permanece desde el principio hasta el final.

• Hay un líder de proyecto claramente identificado.

• Existe un sistema central de información compartida para los miembros del equipo.

• Los equipos de proyecto son responsables del resultado final de su proyecto.

2.7. El entorno adecuado de clima y cultura

Se ha descubierto que este entorno tiene los siguientes atributos:

•  La alta dirección apoya con firmeza y pasión la innovación.

• Se fomentan los emprendedores internos y la toma de riesgos

•  La alta dirección no tiene miedo de invertir en proyectos con riesgos

•  Se recompensan o reconocen los éxitos y no se castigan los fracasos.

•  Se reconocen los esfuerzos del equipo en lugar de los de los individuos.

• Los altos directivos se abstienen de micro gestionar los proyectos.

2.8. Apoyo de la alta dirección

La función principal de la alta dirección es preparar el terreno para la innovación de productos y ser un facilitador detrás de escena. Poner a disposición los recursos necesarios para el desarrollo de productos y garantizar que no se desvíen a necesidades más inmediatas en tiempos de escasez.

3. SISTEMAS Y MÉTODOS:

3.1. Un sistema disciplinado de varias etapas desde la idea hasta el lanzamiento

Los sistemas de control del proyecto incluyen prácticas como: 

• Un proceso escalable y modular.

• Procesos eficientes desde la idea hasta el lanzamiento eliminando todo desperdicio e incorporando mejora continua.

• Un sistema que permita la innovación abierta.

3.2. Velocidad, sin sacrificar la calidad de la ejecución

La velocidad ofrece la ventaja competitiva de ser el primero en el mercado. Implica menos probabilidades de que el mercado haya cambiado. Y da como resultado una obtención más rápida de ganancias. Por lo tanto, el objetivo de reducir el tiempo del ciclo de desarrollo es admirable. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la velocidad es solo un objetivo intermedio, ya que el objetivo final es la rentabilidad.

3.2. Cuidado al incorporar la agilidad a los sistemas tradicionales 

Para aplicar metodologías agiles a productos físicos B2B, es necesario realizar algunos ajustes. En comparación con el desarrollo de software, el desarrollo de hardware no suele ser tan divisible (normalmente no es posible tener algo que funcione realmente en unas pocas semanas, como en el mundo del software). 

3.3. Ideación eficaz

Las grandes ideas son la base de los grandes productos nuevos. Por ello, cada vez se presta más atención a la “parte inicial difusa” del proceso de innovación. La generación y el manejo de ideas son componentes clave. Los estudios indican que, si bien los métodos internos de generación de ideas (por ejemplo, utilizando a los propios empleados) son los más populares, no son los más efectivos, en promedio. Los métodos de voz del cliente generalmente se consideran los más efectivos para generar ideas innovadoras y muchas empresas incorporan la voz del cliente en las primeras etapas de sus sistemas desde la idea hasta el lanzamiento para generar grandes ideas.

3.4. Calidad de la ejecución

“Hazlo bien la primera vez” es un viejo adagio que hace referencia al hecho de que la mala calidad de ejecución suele dar lugar a mucho desperdicio al tener que volver atrás para arreglar las cosas. Lamentablemente, la calidad de ejecución es notablemente deficiente en muchos proyectos de nuevos productos. Un estudio de los fracasos de nuevos productos mostró que la investigación de mercado se realizó mal en el 73% de los proyectos, los lanzamientos de productos fueron débiles en el 54%, y las pruebas de productos deficientes en el 49% de los fracasos de productos estudiados. La parte inicial del proceso de innovación tiende a ser donde ocurren la mayoría de las debilidades. Por ejemplo, solo el 18% de las empresas ejecutan bien de manera constante el escuchar la voz del cliente; el 27% realiza bien las pruebas de concepto y solo el 26% realiza bien el análisis de negocios. 

CONCLUSIONES:

El proceso de desarrollo de nuevos productos es un componente muy importante del crecimiento empresarial. Sin embargo, muy pocas empresas lo hacen bien. La investigación ha identificado acciones concretas que pueden utilizar las empresas para ser exitosas en estos procesos. Unas acciones tácticas tienen que ver con el producto, otras empresariales con la cultura y las acciones de sus directivos y finalmente, otras hacen parte del diseño de los procesos y metodologías utilizadas para desarrollar y llevar al mercado los nuevos productos. Entender bien estos factores y ponerlos en práctica puede tener un efecto sustancial sobre la probabilidad de que los nuevos productos sean exitosos y rentables. Vale la pena reflexionar sobre todos ellos.     

AUTOMATIZACIÓN O COMPLEMENTACIÓN HUMANA: REDEFINIENDO LA PRODUCTIVIDAD

AUTOMATIZACIÓN O COMPLEMENTACIÓN HUMANA: REDEFINIENDO LA PRODUCTIVIDAD

Por: Fernando Cárdenas E.

Cuando empecé a escribir este artículo quería resumir las principales conclusiones del libro escrito por mi profesor Simon Johnson y su coautor Daron acemoglou “Power and Progress”.  Quería hacer especial énfasis en la discusión sobre la rivalidad que puede existir entre los beneficios de la innovación tecnológica y el desplazamiento de la mano de obra. Cuando estaba en el proceso de escribir el artículo me enteré de la noticia de que estos dos autores acababan de ganar el premio nobel de economía por su trabajo con Robinson sobre cómo se forman las instituciones y afectan la prosperidad. Supongo que eso hace más relevante la discusión de éste, su más reciente libro.  

“Poder y progreso: nuestra lucha milenaria por la tecnología y la prosperidad” examina la compleja relación que ha existido durante el último milenio entre la innovación tecnológica y el bienestar social.  A continuación, resumo sus principales conclusiones desde la perspectiva de la disyuntiva que existe entre la automatización y la complementación humana para la productividad: 

LA IDEA CENTRAL 

Los autores sostienen que los beneficios de los avances tecnológicos no son automáticos. Los beneficios para la sociedad dependen de las decisiones sociales y políticas que se toman acerca de cuales son y cómo se utilizan estas innovaciones. Esta perspectiva va en contra de lo que vemos todos los días en el discurso optimista de que la tecnología conducirá inexorablemente a la prosperidad para todos. El libro explora la dinámica compleja que existe entre la automatización y el trabajo humano, particularmente en el contexto de la productividad. Según los autores la visión tecno-utópica predominante de que la automatización conducirá siempre a beneficios sociales, no es correcta, y en cambio enfatizan la importancia de la complementación humana para lograr ganancias de productividad sostenibles. 

AUTOMATIZACIÓN VERSUS TRABAJO HUMANO: 

Si bien la tecnología puede mejorar la productividad al agilizar los procesos, a menudo conduce al desplazamiento de empleos, particularmente para los trabajadores poco calificados y en algunos casos al deterioro en las condiciones ambientales. La automatización generalmente reemplaza las tareas rutinarias, pero no sustituye de manera efectiva los roles que requieren creatividad, resolución de problemas y habilidades interpersonales. Los autores muestran casos históricos en los que las innovaciones resultaron en explotación y desigualdad, argumentando que, sin una intervención deliberada, los avances pueden exacerbar las disparidades. La distribución de los beneficios de la tecnología está determinada por la dinámica del poder político y económico, que a menudo favorece a las elites sobre la población en general. 

Es cierto que las empresas que invierten en automatización a menudo experimentan un crecimiento del empleo debido al aumento de la productividad y la expansión del mercado. Por ejemplo, la introducción de los cajeros automáticos muestra que, si bien algunos puestos de trabajo fueron eliminados, otros se crean a medida que las personas pasan a desempeñar funciones más estratégicas que requieren conocimiento humano. Pero los beneficios de la automatización no siempre se distribuyen equitativamente. Los efectos varían según las industrias y la demografía. Los trabajadores altamente calificados tienden a beneficiarse de los avances tecnológicos, mientras que los trabajadores poco calificados enfrentan mayores riesgos de pérdida de empleo. Esta dinámica contribuye al aumento de la desigualdad de ingresos y requiere políticas destinadas a capacitar a los trabajadores para mejorar sus habilidades con el fin de que se adapten a los nuevos roles creados por la automatización.

Lo anterior no quiere decir que la tecnología sea mala, lo que sugiere es que al seleccionar los caminos de desarrollo tecnológico se prioricen actividades que complementen las capacidades humanas. Que se enfoque la tecnología en las rutinarias y los humanos en aquellas que no son replicables por la tecnología. Para esto es necesario renfocar el entrenamiento del personal hacia esas actividades no replicables. Es increíble el esfuerzo que se hace equivocadamente para automatizar actividades que son simples para los seres humanos pero que no llevan a mejorar la productividad ni de las empresas ni de la economía en general. Esos esfuerzos y recursos podrían destinarse a automatizar actividades que más bien complementen y faciliten el valor agregado de las personas. No podemos perder de vista que el objetivo no es eliminar personas, es transformar las capacidades laborales para hacer que las empresas y la economía sean más productivas.   

LAS OPCIONES TECNOLÓGICAS IMPORTAN: 

Los autores sostienen que la sociedad tiene capacidad para elegir qué tecnologías desarrollar e implementar. Abogan por priorizar las innovaciones que complementan el trabajo humano en lugar de reemplazarlo, sugiriendo que las intervenciones políticas son cruciales para dirigir el desarrollo tecnológico de forma que aumente la productividad total y que nos beneficie a todos. Al automatizar tareas repetitivas, los trabajadores pueden centrarse en actividades más complejas y de valor añadido que aprovechan sus habilidades únicas. Este enfoque no sólo aumenta la productividad en general, sino que también mejora la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Al reducir la carga de las tareas mundanas a través de la automatización, las empresas pueden mejorar el bienestar en el lugar de trabajo, lo que lleva a menores niveles de estrés y mayores tasas de retención de empleados. Este cambio permite a las organizaciones cultivar una fuerza laboral más motivada y capaz de seguir impulsando la innovación.

Aunque la automatización en muchos casos aumenta la productividad, esto no necesariamente se traduce en salarios más altos para los trabajadores. Las ganancias de productividad derivadas de la automatización a menudo benefician más a los empleadores que a los empleados, lo que resulta en salarios estancados o en disminución a pesar de una mayor eficiencia. Cómo se reparten estas ganancias de productividad depende de las instituciones. 

IMPLICACIONES DE POLÍTICA PÚBLICA: 

Es necesario entonces que se pongan en práctica políticas proactivas que garanticen que los avances tecnológicos beneficien a la sociedad en su conjunto. Esto incluye invertir en programas de educación y capacitación que preparen a los trabajadores para el nuevo mercado laboral que está siendo modificado por la automatización. También, crear incentivos que promuevan el desarrollo tecnológico que complemente al ser humano y que realmente impacte la productividad empresarial. 

Las instituciones políticas y económicas influyen en la definición de qué tecnologías se priorizan, y en quiénes se benefician del progreso tecnológico. Pueden ayudar a evitar la concentración de mercado, fortalecer los derechos de los trabajadores, y garantizar que la productividad y los beneficios de la innovación se distribuyan de manera más equitativa.

CONCLUSIONES:

En resumen, “Poder y Progreso” presenta un examen crítico del papel de la automatización en las economías modernas, argumentando que sus beneficios potenciales sólo pueden realizarse cuando se complementa el trabajo humano en lugar de desplazarlo. En general, sirve como advertencia contra la fe ciega en la tecnología como panacea para resolver los problemas de la sociedad moderna, e insta a una comprensión más minuciosa de sus implicaciones. Los autores proponen un enfoque equilibrado que aproveche la tecnología para mejorar la productividad en un entorno donde los dueños del capital y los empleados logren mejorar sus retornos y calidad de vida. El desafío está en gestionar estas transiciones de manera efectiva para mitigar los impactos negativos en la fuerza laboral y al mismo tiempo aprovechar los beneficios de los avances tecnológicos para la productividad y el beneficio de todos.