LA REALIDAD DE LOS MODELOS DE NEGOCIO

La Realidad de los modelos de negocio

Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de los ejecutivos de las empresas se preocupa por los cambios que se están presentando en sus industrias y por la posibilidad de que sus negocios se vean afectados o se vuelvan obsoletos por causa de disrupciones.  Como consecuencia de esto, las empresas están intentando innovar en sus modelos de negocio para entrar en nuevos mercados o competir en formas no tradicionales.  Pero según un artículo reciente de Christensen, Bartman y Van Bever,  la gran mayoría de estas iniciativas fracasa.  Cuales son las causas de esto? Se debe a las características de las empresas que intentan innovar? O es un problema del tipo de innovaciones que pretenden adelantar?

Según los autores, el desarrollo de nuevos modelos de negocio tiene una serie de etapas con diferentes prioridades. Los ejecutivos deben entender estas etapas y evaluar si las innovaciones que están adelantando son consistentes con las prioridades del modelo de negocios actual.  Esto es fundamental para tomar decisiones acerca de si el nuevo modelo de negocios debe estar dentro o fuera de la empresa, para definir como medir su desempeño y lo más importante, para entender si los procesos y cultura existentes van a apoyarlo o por el contrario lo van a aniquilar.

Un modelo de negocios tiene cuatro componentes centrales: 1. La propuesta de valor para los clientes, 2. Los recursos, 3. Los procesos centrales y 4. Los mecanismos de monetización y rentabilidad. La propuesta de valor y los mecanismos de monetización y rentabilidad definen las prioridades de la innovación. Los recursos y procesos centrales definen las competencias requeridas por la organización.

Entender las interdependencias entre los componentes del modelo de negocio en desarrollo es importante. Estas interdependencias tienden a reforzarse con el tiempo. Según los autores, es fundamental entender que los modelos de negocio son diseñados para que no cambien y estos se vuelven menos flexibles y más difíciles de modificar a medida que avanza el tiempo.  Estas características las llamamos muchas veces en las organizaciones, cultura. 

En su artículo Christensen y sus coautores definen tres etapas de desarrollo de los modelos de negocio:

1.      La creación:

Esta es la etapa en la que un equipo de personas se concentra en entender cual es la propuesta de valor para realizar un trabajo determinado para los clientes o consumidores. Esta propuesta de valor se basa normalmente en “insights” adquiridos mediante observación y otro tipo de estudios etnográficos de los consumidores. Esta es una fase concentrada especialmente en hacer preguntas y explorar.

2.      El sostenimiento de la innovación:

En esta etapa la demanda por parte de los clientes llega a un punto en el cual el problema no es cumplir con la propuesta de valor. El modelo de negocios ha demostrado tracción y el reto consiste en escalar la operación en función de la creciente demanda.  Ahora la idea es consolidar una base de clientes creciente, asegurando la calidad del producto y el servicio.

3.      Logro de la Eficiencia:

La unidad de negocio empieza a priorizar las actividades de innovación en eficiencia, con el objetivo de reducir los costos, bajar mano de obra y rediseñar el producto para eliminar componentes o reemplazarlos por alternativas más económicas. También se dedican esfuerzos de innovación a los procesos y a la consolidación de la industria con el fin de lograr economías de escala. Se logran eficiencias mediante estructuras de producción basadas en la modularidad y estandarización. Esto permite una definición clara de las interdependencias entre los componentes del modelo de negocios de forma que se pueda optar por la tercerización. 

Implicaciones

Pensar en los modelos de negocio en esta forma ayuda a entender las razones por las cuales fallan la mayoría de los intentos por modificar los modelos de negocio existentes. No ser consientes de las interdependencias y de las rigideces que tienen las unidades de negocios, hace que los ejecutivos obliguen a estas unidades de negocio existentes a perseguir nuevas prioridades o a crear nuevos modelos de negocios dentro de las estructuras existentes. Iniciativas que no son consistentes con las prioridades de innovación, ni con las competencias asociadas a las diferentes etapas de desarrollo descritas anteriormente.  Esta es la causa principal de falla en estos intentos de innovación.

Conclusiones y recomendaciones para reducir la probabilidad de fracaso:

Determinar que tan consistente es la oportunidad de innovación con las prioridades del modelo de negocios actual.

Enfocarse en crear nuevos modelos de negocio en lugar de modificar los existentes.

Identificar oportunidades de crecimiento futuro para la compañía entendiendo en que etapa de desarrollo están las unidades de negocio existentes.

Interactuar con emprendimientos y otras compañías que puedan generar disrupciones a los negocios existentes.

Arrancar nuevos negocios explorando el trabajo que necesitan los clientes y consumidores.

Resistir la tentación de forzar nuevos modelos de negocio en las unidades de negocio existentes.