LOS BUENOS GERENTES, LA CARTERA Y EL CRÉDITO DE PROVEEDORES

 LOS BUENOS GERENTES, LA CARTERA Y EL CRÉDITO DE PROVEEDORES

Por: Fernando Cárdenas E.

Los administradores y el equipo gerencial de las empresas son heterogéneos y su capacidad de gestión se puede clasificar utilizando diferentes dimensiones.  James, Ngo y Wang estudian cómo esta capacidad gerencial puede afectar las políticas de crédito operativo. Es decir, el crédito que otorga la empresa a sus clientes y el crédito que los proveedores le dan a la empresa. Esto es interesante porque en la medida en que las empresas logren mejores condiciones de cartera y mayores plazos de financiación de los proveedores, sus requerimientos de financiación se reducen, su inversión en capital de trabajo es menor y la creación de valor para los accionistas aumenta. En este artículo resumo las principales conclusiones de esta investigación.

EL CRÉDITO OPERACIONAL

El crédito operacional o crédito de comercio se trata de las condiciones de pagos ofrecidas por un proveedor del negocio. El crédito operacional tiene entonces dos lados. El crédito que un proveedor ofrece en las condiciones de pago a la empresa y el crédito comercial que la empresa ofrece a sus clientes. Este crédito juega un papel fundamental en las PYMEs, es una fuente fundamental del financiamiento y termina siendo un sustituto del crédito financiero, en muchos casos la única opción para la empresa. Una empresa con una posición neta de deudor en el crédito operativo es aquella que tienen un saldo mayor de cuentas por pagar a los proveedores que su saldo de cuentas por cobrar a los clientes. Algunos estudios muestran que el crédito operacional es alrededor del 25% de la deuda de las empresas en países desarrollados como Estados Unidos. Este porcentaje puede ser aun mayor en los países en desarrollo donde el acceso a financiación bancaria puede ser más costosa o difícil. 

LOS EQUIPOS GERENCIALES

Los gerentes de las empresas son heterogéneos y las características de sus personas pueden clasificarse según diferentes dimensiones. La habilidad gerencial puede ser una importante fuente de creación de valor para los accionistas de una empresa. Los gerentes mas hábiles entienden mejor sus negocios y tienen mayor capacidad de gestionar los negocios. Los mejores equipos gerenciales conocen mejor a sus clientes y pueden analizar mejor los riesgos de hacer negocios con ellos. Los estudios muestran que estas habilidades gerenciales afectan positivamente varias de las políticas que definen las empresas y por lo tanto están asociadas a mejor desempeño empresarial y a mayor valor generado por la empresa.  

LA RELACIÓN ENTRE LA HABILIDAD GERENCIAL Y EL CRÉDITO OPERATIVO

Debido a la importancia que tiene el crédito operativo sobre la operación de las PYMEs, es importante entender mejor la relación que existe entre las capacidades gerenciales y las políticas de crédito operacional de las empresas. La idea es que los mejores gerentes logran mejores condiciones de crédito con los proveedores y también consiguen negociar mejores condiciones con los clientes. Dos teorías explican la asociación entre las capacidades gerenciales y el crédito operativo: 1. La teoría del desbalance de poderes y 2. La teoria de la redistribucion de los recursos. 

El desbalance de poder

El desbalance de poder que existe entre los diferentes jugadores en la cadena de suministro hace que las capacidades gerenciales afecten los términos negociados con los clientes y los proveedores. Mientras mayor sea la capacidad gerencial del equipo directivo de la empresa, más fácil será convencer a los proveedores de extender el crédito operativo. De la misma forma un mejor equipo gerencial tiene mayor capacidad de seleccionar los clientes y de negociar con estos, mejores condiciones para la empresa. Estos mejores equipos logran tener un mejor portafolio de productos y servicios y mejores estrategias competitivas lo que a su vez mejora su poder de negociación.  

La redistribución de los recursos 

En esta teoría las empresas que tienen mejor acceso a financiación pueden proporcionar liquidez a aquellas empresas con las que hacen negocios, extendiendo crédito operacional a los clientes y pagando mas rápido a sus proveedores. Las empresas con mejores equipos gerenciales tienen mejor información financiera y operacional de sus negocios, son mas transparentes y saben presentar mejor sus casos de inversión a potenciales financiadores. También, suelen tener menores costos de capital.  

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Utilizando una muestra grande de empresas en Estados Unidos en el periodo entre 2003 y 2016, loa autores encuentran que las empresas con mejores gerentes logran obtener mejores condiciones de crédito operacional. Es decir, menos días de cuentas por cobrar y más días de cuentas por pagar. El estudio también encuentra evidencia de que las empresas con mejores gerentes y mejores condiciones de crédito operativo tienden a crear mas valor para sus accionistas. Según los autores, los datos son consistentes con la teoría de que los mejores gerentes tienen mayor poder de negociación en la cadena de suministros.  Los resultados de este análisis muestran que un aumento de una desviación estándar en las capacidades gerenciales está asociado a una reducción de cuatro días en las cuentas por cobrar a clientes y a un aumento de casi 48 días en las cuentas por pagar a proveedores. Un efecto neto entre las cuentas por cobrar a los clientes y las cuentas por pagar a los proveedores de más de50 días de crédito. 

CONCLUSIONES

La capacidad gerencial se convierte en un activo intangible de las empresas. Estas capacidades gerenciales hacen que las empresas construyan mejores portafolios, tengan ventajas competitivas y ganen poder de negociacion con los clientes y con los proveedores, logrando negociar mejores condiciones de crédito operacional y por consiguiente mejorando el valor para sus accionistas. En otras palabras, no ahorrar en habilidades gerenciales. Tener buenos gerentes y buenas prácticas de gestión paga. No solo mejora la financiación sino que termina mejorando la retribucion a los accionistas.   

LA RESILIENCIA DE LAS PYMES EN LOS PAISES EN VIA DE DESARROLLO

LA RESILIENCIA DE LAS PYMES EN LOS PAISES EN VIA DE DESARROLLO 

Por: Fernando Cárdenas E.

Las Pymes tienen una importancia relevante en el PIB y en las condiciones de vida de las personas en los países en vía de desarrollo. Promover su crecimiento rentable es un componente fundamental de la solución a los problemas de empleo y para reducir la pobreza. La capacidad de desempeño de las Pymes cuando estas se ven enfrentadas a choques externos como una crisis financiera o una recesión es importante para el crecimiento económico y el desarrollo de los países. En un articulo publicado en el 2021 los investigadores Hussen saad, Hagelaar, van der Velde & Omta resumen los estudios mas importantes realizados sobre la resiliencia de las Pymes en países en vía de desarrollo. A continuación, resumo las conclusiones mas importantes de estas investigaciones:

EL CONCEPTO DE RESILIENCIA Y LOS PAISES EN DESARROLLO 

El término resiliencia viene de la ingeniería y de la física. La resiliencia define como los sistemas y los materiales retornan a su estado original después de ser sometidos a esfuerzos o disrupciones.  En psicología la resiliencia se enfoca en las personas u organizaciones y en su capacidad para adaptarse a continuas disrupciones en el entorno. Los investigadores en el campo de los negocios han adaptado este concepto para referirse a la capacidad que tienen las empresas para mantener un buen desempeño y responder cuando se enfrentan a crisis financieras y recesiones. Sin embargo, esta definición no incluye la capacidad de adaptarse a cambios constantes en el entorno. Los estudios mas recientes no solo asocian la resiliencia a la capacidad de reaccionar a eventos puntuales como las recesiones y las crisis financieras, sino que además incluyen la adaptación a las constantes imperfecciones y dificultades presentes en los países en vía de desarrollo. Estas dificultades incluyen los efectos de entornos complicados de negocio, el clima político, los temas ambientales y de la naturaleza, los mercados imperfectos, las deficientes instituciones y la pobre infraestructura.     

LAS VULNERABILIDADES DE LAS EMPRESAS DE MENOR TAMAÑO

La resiliencia varia significativamente dependiendo del tamaño de las empresas. Entre los consultores y los empresarios parece existir la creencia de que las teorías organizacionales y los modelos teóricos construidos para las empresas grandes en países desarrollados son relevantes y aplicables para las Pymes en los países en desarrollo. Sin embargo, además de las características del entorno ya mencionadas para países en desarrollo, existen también diferencias en la forma en que operan las Pymes y sus vulnerabilidades en comparación con las grandes empresas. La resiliencia es mucho mas importante en el caso de las Pymes debido a que estas empresas son mas vulnerables y se enfrentan a retos como el limitado acceso a financiación o los escasos recursos humanos y organizacionales.     

LA RESILIENCIA Y LAS OPORTUNIDADES DURANTE LAS DIFICULTADES

La resiliencia además de definir como reaccionan las empresas a los choques y a los cambios constantes en el entorno, también puede incluir la forma en la que las empresas encuentran oportunidades en estos entornos complejos.  Algunos autores mas recientemente empiezan a incluir esta capacidad de encontrar oportunidades como parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las Pymes en los países en vía de desarrollo. Estos estudios analizan como las Pymes desarrollan nuevas capacidades en entornos de crisis o con dificultades. 

LOS FACTORES QUE AFECTAN LA RESILIENCIA DE LAS PYMES

A pesar de que los estudios sobre la resiliencia de las Pymes son muy recientes, hay varios factores que parecen influir en el desarrollo de la resiliencia. Estos son recursividad, capital financiero, capital relacional, recursos intangibles, competitividad y cultura y aprendizaje.  Algunos autores afirman que estos factores son necesarios, pero no suficientes para que las empresas sean resilientes. La capacidad de orquestar estos recursos, es decir la capacidad gerencial, es imperativa. Los factores que afectan la resiliencia se pueden agrupar en factores relacionados con el empresario, factores internos de la empresa y Factores relacionados con el entorno. 

Factores relacionados con el empresario

Estos factores incluyen las características como la edad, el genero, el estilo de vida, y la experiencia del empresario, el capital humano y la capacidad gerencial del equipo, la orientación emprendedora (los comportamientos y practicas relacionadas con el emprendimiento, la proactividad, capacidad de asumir riesgos y la innovación) y el capital relacional de los empresarios afectan la resiliencia de las Pymes. 

Factores internos de la empresa

El capital físico y financiero y el acceso a financiación son factores importantes para la resiliencia de las Pymes particularmente en los países en vía de desarrollo. Algunos autores encuentran que las Pymes tienden a depender demasiado del crédito de los proveedores durante los momentos de crisis.  La construcción de adecuadas relaciones y términos de crédito con los proveedores y la naturaleza misma de estos puede ser fundamental para la resiliencia. 

Factores relacionados con el entorno

Estos factores incluyen el ambiente de negocios, la eficiencia y concentración de mercados, las características socio-económicas, institucionales, regulatorias, culturales y políticas, y la infraestructura de las regiones donde operan las Pymes.

Efectos de la interacción entre los factores

Los factores relacionados con el empresario, los internos de la empresa y los relacionados con el entorno no solamente afectan individualmente la resiliencia, sino que tienen diferentes efectos dependiendo de su combinación. La investigación que analiza estas interacciones es aun escasa. Algunos estudios analizan la interacción entre la orientación emprendedora y otros factores como el tamaño de la empresa. La orientación emprendedora tiene un efecto positivo sobre la resiliencia, pero cuando se combina con otros recursos empresariales o con determinadas características del entorno, su efecto se potencializa. 

CONCLUSIONES 

Si bien los estudios sobre la resiliencia de las Pymes son aun escasos, hay algunos factores que han demostrado ser importantes. Las capacidades gerenciales, el capital relacional y la experiencia de los equipos emprendedores pueden ayudar a que las Pymes tengan mejor desempeño en momentos de crisis o en entornos complicados como los que se presentan en lo países en vía de desarrollo. Construir capacidades y tener mejor acceso a recursos valiosos, raros, difíciles e imitar y de sustituir es fundamental para la resiliencia. Las capacidades y los recursos adecuadamente gerenciados permiten a las organizaciones tomar decisiones estratégicas que cambian la forma en que las empresas operan para mejorar su competitividad y resiliencia. Las Pymes pueden también mejorar su resiliencia enfocándose en la construcción y comunicación adecuada de sus casos de inversión a potenciales inversionistas y financiadores. Finalmente, la resiliencia de las Pymes depende de una combinación de factores que interactúan. La incidencia de estos factores y de su combinación es diferente a la de las empresas grandes y a la de las empresas en los países desarrollados. Construir la resiliencia en las Pymes es una prioridad para el desarrollo económico de nuestros países y como se explica en este articulo, depende de la construcción de capacidades y el acceso a recursos y de la combinación de factores particulares de cada empresa. Por eso es importante diagnosticar cada individualmente empresa y su entorno e identificar los factores que pueden afectar o limitar su desempeño con el fin de priorizar su mejoramiento y aumentar así su resiliencia. 

LA IMPORTANCIA DE LA AGRESIVIDAD ESTRATÉGICA EN LAS PYMES

LA IMPORTANCIA DE LA AGRESIVIDAD ESTRATÉGICA EN LAS PYMES 

Por: Fernando Cárdenas E.

La agresividad estratégica de una empresa está definida por la capacidad que tiene de adaptarse a su entorno. Mientras mayor sea esta agresividad mayor es el esfuerzo que hace la compañía para adaptarse a cambios en el entorno externo y más ofensiva y proactiva será su estrategia competitiva. Las empresas agresivas estratégicamente tienden a desarrollar productos y servicios innovadores, a utilizar nuevas tecnologías y a penetrar nuevos mercados corriendo mayores riesgos en búsqueda de mayores retornos para sus accionistas. Los profesores: Weinzimmer, Esken, Michel, McDowell y Mahto, se preguntan si los resultados para organizaciones que deciden asignar recursos agresivamente para construir una ventaja competitiva, son similares, cuando se trata de empresas grandes o de empresas PYMEs. A continuación, resumo las conclusiones de su estudio.

LA ESTRATEGIA AGRESIVA DESDE EL PUNTO DE LOS RECURSOS Y EL POSICIONAMIENTO

La estrategia de una empresa puede ser vista de como la asignación de recursos a la innovación tiene efectos a través de los años. El grado de agresividad con el que la empresa va poniendo en operación esos recursos y que tan efectivas son estas acciones en términos de efectos en su desempeño, definen que tan agresiva es estratégicamente. 

Desde la perspectiva del posicionamiento, la empresa para ganar ventajas competitivas puede optar por una estrategia de liderazgo en costos tratando de conseguir una estructura de costos menor a la de sus rivales a través de la innovación en sus procesos. O también, puede escoger diferenciarse ofreciendo productos o servicios innovadores.  

En todo caso la fundación efectiva de la agresividad estratégica incluye la propensión a tomar riegos, la inventiva y la flexibilidad para actuar rápido. 

LA ESTRATEGIA AGRESIVA Y EL TAMAÑO DE LAS EMPRESAS

Miller y otros investigadores han demostrado empíricamente que las estrategias utilizadas por las empresas grandes no tienen el mismo impacto en el desempeño que logran las empresas PYMEs. Otros autores han identificado ventajas y desventajas que tiene el tamaño de las empresas. Desde el punto de vista de la teoría de instituciones, las empresas más grandes tienen la desventaja de no poder reaccionar rápidamente a cambios en el mercado por causa de sus rutinas y comportamientos organizacionales. Las empresas PYMEs pueden ser más agiles y reaccionar más rápido a estos cambios.   

Por otra parte, los investigadores que concuerdan con la teoría de los recursos, argumentan que las empresas grandes tienen ventajas como las economías de escala y alcance, la experiencia, las marcas y reputación y el poder de mercado, que pueden apalancar comportamientos estratégicos mas agresivos.  

EL ESTUDIO 

El estudio mencionado trata de responder dos preguntas: 1. De que forma el tamaño de la empresa afecta su decisión de perseguir una estrategia innovadora agresiva? y 2. De que forma el tamaño de la empresa influye en la relación entre la estrategia agresiva y el desempeño empresarial? 

Para resolver estas preguntas el estudio utiliza una muestra de 773 empresas de 74 diversas industrias. Las empresas grandes se definen aquí como empresas con menos de 250 empleados y las de mas de 250 empleados como grandes.     

La agresividad estratégica en este estudio se mide con un índice compuesto por la agresividad en diferenciación (gastos de publicidad sobre ventas y gastos de innovación sobre ventas); y la agresividad en bajos costos (inversiones en planta y equipos sobre ventas y gastos en innovación de procesos sobre ventas). 

El desempeño empresarial se mide con el crecimiento en las ventas, en la utilidad operacional y en la utilidad por acciones. 

LAS PRINCIPALES CONCLUSIONES

Los resultados del estudio indican que la agresividad estratégica impacta positivamente el desempeño tanto de las empresas grandes como de las PYMEs. Sin embargo, el efecto de la agresividad estratégica sobre el desempeño es mayor en el caso de las empresas PYMEs para las tres medidas de desempeño utilizadas (Crecimiento en ventas, en utilidad operacional y en utilidad por acción). Lo anterior tiene importantes implicaciones para los gerentes de las PYMEs. Identificar estratégicamente cuales son los recursos y definir cual es su posicionamiento en términos de la estrategia genérica de diversificación o liderazgo en costos para utilizar estos recursos y aplicarlos de forma agresiva en la construcción de ventajas competitivas tiene una buena recompensa en términos de desempeño. Los gerentes deben aprovechar la flexibilidad y la rapidez de ejecución de este tipo de empresas y utilizar estas estrategias agresivas para crecer y mejorar su desempeño. Pero deben tener cuidado de que este crecimiento no les haga perder estas ventajas, y para esto es necesario mantener la cultura emprendedora, la autonomía y la flexibilidad. 

 

LOS PLANES DE SUCESIÓN Y LA INNOVACIÓN

 LOS PLANES DE SUCESIÓN Y LA INNOVACIÓN 

Por: Fernando Cárdenas E.

Toda la vida en las escuelas de administración han enseñado la importancia de los planes de sucesión en las empresas. Tener claridad de quienes son los posibles candidatos a reemplazar el presidente o CEO está asociado a tener buenas prácticas de gestión. Pues parece que no es así. En un reciente estudio el profesor Zhou de la Universidad de Bowling Green analiza la relación que existe entre los planes de sucesión y la innovación y el desempeño de las empresas. A continuación, resumo sus hallazgos y las posibles implicaciones.

La sucesión del presidente de una empresa es un proceso invevitable que suele tener la percepción de ser riesgoso. El reemplazo del maximo directivo de una empresa genera gran incertidumbre en relación con la continuidad de la estrategia empresarial, con cambios en la estructura de personal y en general con cambios en las políticas empresariales.   

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PLANES DE SUCESIÓN 

El propósito principal de los planes de sucesión es garantizar la continuidad del negocio y de su estrategia, reduciendo incertidumbre y mitigando los riesgos correspondientes a una transición en el mando de la empresa. Las compañías con el fin de facilitar esa transición tienden a seleccionar colaboradores que son muy cercanos al presidente que se quiere reemplazar. Inclusive, muchos de estos procesos de transición son graduales y el reemplazo empieza a asumir varias responsabilidades del CEO antes de formalmente ser nombrado en el cargo.   

Sin embargo, estos procesos de sucesión planeada pueden generar culturas adversas al riesgo que afectan sustancialmente los cambios disruptivos, la innovación y la capacidad competitiva de las empresas. En estos casos las organizaciones premian demasiado el “status quo” y pueden estancarse, reducir su capacidad de adaptación a los cambios del entorno y a las tendencias tecnológicas. La innovación requiere que los directivos de las empresas estén dispuestos a asumir riesgos. Los planes de sucesión pueden crear culturas en las que los potenciales sucesores sean reacios a tomar riesgos y acciones disruptivas para no poner en riesgo sus oportunidades de llegar a suceder al CEO.  Adicionalmente, los procesos de sucesión suelen dar prioridad a la continuidad y estabilidad por encima de cambios radicales en la orientación de la empresa.  

EL ESTUDIO Y SUS HALLAZGOS

En esta investigación el autor utiliza tanto los datos de patentes como el valor de mercado de éstas, como medidas de la innovación de las empresas y recolecta información acerca de los planes de sucesión de 17,545 compañías. Después de tener en cuenta otros factores que puedan afectar la innovación, como la relación entre el valor de mercado y el valor en libros (Q de Tobin), el retorno sobre activos, el tamaño de la empresa, las inversiones en propiedad planta y equipo, el tiempo que lleva el CEO existente, la composición accionaria y la concentración de la industria en la que participan las empresas, los resultados muestran que los efectos de los planes de sucesión sobre la innovación son negativos. Estos hallazgos son consistentes con la idea de que los sucesores de las empresas pueden volverse mas cautelosos debido a sus preocupaciones por avanzar posiciones y quedar bien con sus jefes. 

EL EFECTO DEL TAMAÑO 

Los planes de sucesión según el estudio, parecen tener mayores impactos negativos sobre la innovación y el desempeño empresarial en las empresas de menor tamaño que en las empresas más grandes.  Esto puede deberse a que las empresas más pequeñas cuentan con menos recursos y el efecto sobre el negocio de utilizar esos recursos y el tiempo gerencial en los planes de sucesión es mayor.  

EL VALOR PARA LOS ACCONISTAS

Adicionalmente, el autor muestra que, según los datos, los planes de sucesión también tienen un efecto negativo sobre el valor de mercado de las organizaciones. Esto ocurre debido a que la creación de cultura adversa al riesgo en los posibles sucesores afecta la innovación, la creación de productos y la implementación de estrategias que crean valor para los accionistas. Si bien la sucesión del CEO es un tema central del gobierno corporativo, es importante tener en cuenta los efectos negativos que puede tener sobre la innovación y la creación de valor a los accionistas y tomar las medidas necesarias para reducir ese impacto.  

PRINCIPALES CONCLUSIONES

Si bien los planes de sucesión aparentan dar tranquilidad en la transición entre CEOs, el estudio muestra que pueden influir en mantener el “status quo” afectando la innovación, el desempeño empresarial y el valor para los accionistas. 

Esto hace pensar que tener cierto nivel de improvisación en la sucesión podría ser mejor para las organizaciones. Dejar de tener esos cultos en donde la sucesión depende principalmente de la alineación con las administraciones anteriores para explorar opciones distintas y si se quiere un tanto mas revolucionarias, podría tener efectos positivos sobre la innovación y sobre la creación de valor para los accionistas.  Promover las culturas de toma de riesgos y poner en práctica incentivos adecuados puede ayudar a mitigar estos efectos. Las juntas directivas con personas que piensen distinto, que cuestionen constructivamente a la administración y que valoren a los ejecutivos un tanto revolucionarios, pueden también tener efectos importantes en la innovación y la creación de valor. La realidad es que hoy nuestras empresas premian demasiado la sumisión y la alineación incondicional de todas las personas en la organización con sus directivos. Los planes de sucesión podrían tener menores efectos negativos si las culturas de estas empresas valoraran más los pensamientos diferentes y crearan incentivos que en lugar de premiar la sumisión premiaran la innovación y valoraran las iniciativas distintas que conducen a la creación de valor de los accionistas.

DETERMINANTES DEL VALOR EN LOS EMPRENDIMIENTOS

Por: Fernando Cárdenas E.

La valoración de emprendimientos y empresas en ambientes de alta incertidumbre es un proceso complejo. Los principios utilizados en las finanzas corporativas tradicionales que se utilizan para valorar empresas maduras se basan en el supuesto de que los mercados son eficientes. Estos supuestos pueden ser ciertos para las empresas maduras, pero ciertamente no se cumplen en el caso de los emprendimientos y empresas en etapas tempranas. En una investigación reciente Hidayat y varios coautores investigan los impulsores de valor en los emprendimientos en los que han invertido ángeles inversionistas y fondos de capital de riesgo. ¿Hay diferencias significativas en las valoraciones según el subsector y en las tecnologías transversales utilizadas? ¿Qué efectos tienen las características financieras y no financieras de las empresas?

A continuación, resumo las respuestas que ofrece la investigación a estas preguntas:

Los supuestos centrales de las finanzas corporativas de que los mercados de capitales son eficientes y perfectos son:  Que no hay costos de transacción, que el acceso a información no tiene costo, y que los inversionistas tienen expectativas homogéneas y son racionales. Muchos de estos supuestos no se cumplen en el caso de los emprendimientos o de las Pymes. En estas empresas existe una gran asimetría de información entre los inversionistas y los empresarios y los costos de conseguir la información y realizar las transacciones son importantes. Esto hace que las valoraciones de estas empresas sean muy importantes y retadoras y que el poder de negociación de las partes juegue un papel fundamental en la determinación final de los precios de las transacciones.

El propósito de la investigación de Hidayat y sus coautores es entender que factores determinan esas valoraciones con énfasis particular en los aspectos sectoriales y tecnológicos de las empresas. Los investigadores utilizan una muestra de 4903 empresas en las cuales han invertido inversionistas profesionales de capital de riesgo en el periodo 2008 a 2018.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA VALORACIÓN DE LOS EMPRENDIMIENTOS

Subsectores o industria: 

Los autores analizan empresas en 182 subsectores de la economía de los cuales 23 tienen efectos positivos sobre las valoraciones. Los sectores en donde las empresas tienen mejores valoraciones son: automotriz, bebidas, análisis de riesgo, maquinaria, descubrimiento de medicinas y farmacéutica, equipos diagnósticos, infraestructura y producción de energética, industria química, corretaje de seguros, lugares y bienes de entretenimiento, seguros de salud y de vida, equipos de monitoreo, 

Tecnologías transversales: 

De las 42 diferentes tecnologías transversales utilizadas por las empresas, las que tienen mayor impacto sobre las valoraciones son: tecnologías móviles, tecnologías limpias, realidad aumentada y big data. Es decir, aquellas empresas independientes del subsector, que utilicen estas tecnologías en sus modelos de negocio, tienden a tener mejores valoraciones. 

Localización geográfica: 

El estudio muestra diferencias importantes entre las 16 regiones del mundo analizadas. Los emprendimientos localizados en Estados Unidos tienden a tener mejores valoraciones a los de las otras regiones, con la excepción de aquellas empresas localizadas en la región de Asia oriental.  

Características de la empresa:

Las características de las empresas asociadas con una mejor valoración independientemente del sector, las tecnologías utilizadas o la localización geográfica son: El nivel de ventas, la edad de la empresa, el numero de empleados y el grado de influencia que la empresa tenga en las redes sociales. Las valoraciones tienden a aumentar con las ventas de la empresa, pero este efecto parece decrecer a partir de determinado nivel de ventas. Las valoraciones parecen inicialmente disminuir con la edad para después empezar a crecer. Lo que puede indicar que para los inversionistas las empresas se vuelven mas atractivas a medida que sus equipos aprenden del negocio y los riesgos se reducen con el tiempo. El numero de empleados también tiene una relación positiva con las valoraciones. A medida que crecen los equipos y el talento las empresas tienden a valer mas. Los investigadores también encuentran un efecto significativo de la influencia que tienen las empresas en las redes sociales. Esto se debe a que la presencia en redes sociales se ha convertido en la manera principal en la que las empresas mercadean sus productos y se mercadean a si mismas con los inversionistas.  

CONCLUSIONES

El creciente desarrollo de la industria de capital de riesgo y la gran participación de empresas en los mercados de capital privado, junto con las dificultades para identificar el valor de las empresas en mercados imperfectos y en entornos de alta incertidumbre, hacen que sea importante entender los determinantes de valor en los emprendimientos. Para los inversionistas y para los emprendedores es valioso saber cuales industrias, cuales tecnologías y que características de las empresas pueden ser mas atractivas y mejor valoradas en estos mercados. No es suficiente definir los sectores en los que se invierte o se crean las empresas. Independiente de estos sectores, incluir tecnologías transversales como realidad aumentada, tecnologías móviles, tecnologías limpias y big data en los modelos de negocio, incrementa el valor de las empresas. Lo mismo que mostrar tracción en ventas, crecer en empleados, madurar como empresa, así como aumentar la presencia en las redes sociales.    

LOS ANGELES INVERSIONISTAS Y LAS PRIMERAS IMPRESIONES

 LOS ANGELES INVERSIONISTAS Y LAS PRIMERAS IMPRESIONES 

Por: Fernando Cárdenas E.

El crecimiento reciente en la inversión de capital de riesgo por parte de fondos de capital de riesgo y de ángeles inversionistas, ha generado grandes expectativas en los emprendedores. Levantar recursos millonarios parece haberse vuelto una profesión más popular y atractiva que la de administrar los negocios. En un artículo publicado en el Journal of Financial Economics de mayo de 2023, profesores de la Universidad de Washington y de Michigan State utilizan datos de Shark Tank y de otro concurso similar para analizar los efectos de las primeras impresiones en la decisión de invertir y más importante aun, en los resultados reales de las empresas.  A continuación, describo sus principales conclusiones y mis opiniones sobre las implicaciones para la realidad actual de nuestros países.  

La principal dificultad en las decisiones de inversión en emprendimientos es la información asimétrica. Es decir, la gran diferencia que existe entre la información que los emprendedores tienen de si mismos y de sus negocios y la que logra obtener con esfuerzos razonables el inversionista. Las primeras impresiones pueden contener información útil para que los inversionistas puedan reducir esta asimetría. 

Según los autores y su investigación resiente, los rasgos faciales de los emprendedores ayudan a crear primeras impresiones que afectan las decisiones de los inversionistas. En el estudio los investigadores utilizan los siguientes seis rasgos de los emprendedores: competencia, confianza, honradez, la capacidad de manejar presión, el atractivo físico y la simpatía. Con base en estos rasgos se identifican dos componentes en los emprendedores. El primer componente interpretado como una medida de la capacidad general percibida. El segundo componente como el conjunto de rasgos asociados con el encanto y opuestos a la capacidad de gestión.

LAS IMPRESIONES Y LA PROBABILIDAD DE RECIBIR INVERSIÓN 

Basados en estas dimensiones construidas a partir de los rasgos, los investigadores analizan en primera instancia la relación que existe entre los rasgos de los emprendedores y la probabilidad de que reciban inversión por parte de los inversionistas. Los resultados muestran que si bien hay una relación positiva entre el componente de capacidad general percibida, que representa la capacidad de gestión, y la decisión de invertir; los inversionistas también se dejan influenciar del encanto de los emprendedores. Es decir, los inversionistas tratan de identificar las capacidades de gestión general a partir de sus primeras impresiones de los emprendedores, pero los emprendedores son también capaces de afectar las decisiones de inversión mediante su encanto. Las decisiones de inversión se ven afectadas por ambos componentes. 

LAS IMPRESIONES Y LA PROBABILIDAD DE ÉXITO DE LOS NEGOCIOS

El paso siguiente en la investigación es analizar la relación que existe entre los rasgos de los emprendedores en sus primeras impresiones y el desempeño real de sus empresas en el largo plazo. Los resultados muestran que el componente de los rasgos asociado a la capacidad de gestión está positivamente relacionado con el desempeño real del emprendimiento. Mientras que el componente relacionado con el encanto del emprendedor está relacionado negativamente con el desempeño de la empresa. Esto quiere decir que los inversionistas deben ser muy cuidadosos con los emprendedores encantadores, pues su encanto puede influir positivamente en sus decisiones de inversión, pero está relacionado con un peor desempeño de los emprendimientos. 

EL APRENDIZAJE Y LA EXPERIENCIA DE LOS INVERSIONISTAS Y LAS IMPRESIONES

En tercer lugar, la investigación analiza si los inversionistas ángeles mejoran su capacidad de seleccionar empresas ganadoras, mitigando el efecto del encanto de los emprendedores a medida que ganan experiencia en el proceso de inversión. Efectivamente, los datos muestran que los inversionistas se dejan seducir menos por los encantos de los emprendedores y reducen sus efectos, a medida que adquieren experiencia en el proceso de inversión.   

PRINCIPALES CONCLUSIONES

Los investigadores muestran con datos del mundo práctico de los ángeles inversionistas que las apariencias importan. Sin embargo, si bien estas apariencias parecen incluir información valiosa para identificar los emprendimientos con mayores posibilidades de ser exitosos, también incluyen información que puede influir negativamente en las decisiones de inversión. En un momento en nuestros ecosistemas de emprendimiento en donde parece que se está dando mayor prioridad a las habilidades de levantar dinero que a las capacidades de gestionar las empresas, este tema de leer adecuadamente los rasgos de los emprendedores es aun mas relevante. Los ángeles inversionistas deben ser cautelosos con su lectura de las primeras impresiones de los emprendedores. Valorar y tratar de interpretar por encima de sus encantos, su capacidad de gestionar los negocios y ser consientes de que deben, con base en el aprendizaje y la experiencia, tratar de reducir los efectos de estos encantos sobre sus decisiones de inversión.  

¿CÓMO SE FINANCIAN LAS PYMES EN LOS PAISES EN DESARROLLO?

 ¿CÓMO SE FINANCIAN LAS PYMES EN LOS PAISES EN DESARROLLO? 

Por: Fernando Cárdenas E.

Los economistas desde hace tiempo están de acuerdo con el papel fundamental de las PYMEs en los países en desarrollo. Estas empresas ayudan al crecimiento económico, a la creación de empleo y a la reducción de los problemas de desigualdad. Sin embargo, las PYMEs tienen diversos problemas para financiar sus operaciones y su crecimiento. En un artículo de abril de 2023, Cuenca, Ceular-Villamandos y Navajas-Romero estudian los factores de comportamiento que impactan las decisiones de financiación de las pequeñas empresas en el Ecuador. A continuación, presento sus principales conclusiones aplicables a nuestros países en desarrollo. 

Las PYMEs tienen problemas de escala, y en muchos casos son empresas familiares, que cuentan con pocas capacidades tecnológicas y tienen limitaciones de recursos y estructura. Estas características, se deben en gran medida al poco acceso a financiación. Las dificultades para financiarse afectan su competitividad, su rentabilidad y su crecimiento. 

Las políticas publicas que apuntan a desarrollar los mercados financieros, a desarrollar alternativas de crédito y a preparar a las PYMEs para mejorar su acceso a financiación, pueden tener efectos importantes en su desempeño y en su productividad. Mejorar el conocimiento acerca de los tipos de empresarios y sus opciones de financiación, enriquece la construcción de estas políticas publicas. 

En los países latinoamericanos y del caribe, según el análisis de los autores y otras investigaciones, una importante fuente de financiación para PYMEs es el crédito informal (familia, amigos y conocidos). Estas también pueden financiarse formalmente con bancos, cooperativas y otras entidades de crédito, pero generalmente los requerimientos son mayores y en algunos casos difíciles de cumplir.   

El objetivo principal de la investigación mencionada es analizar los patrones de comportamiento de las PYMEs que afectan sus decisiones de financiación tanto de fuentes formales como informales.  La literatura distingue cuatro grupos diferentes de empresas con base en factores individuales, organizacionales y de contexto. 1. Las empresas que no usan financiación externa, 2. Las que únicamente utilizan financiación informal, 3. Las que solamente utilizan financiación formal, y 4. Las empresas que usan ambas. La principal dificultad para que los empresarios consigan financiación externa es la falta de transparencia en la información (la asimetría de información). Existe una gran diferencia entre la información que los empresarios tienen de sus negocios y la que logra obtener el financiador.  

En este estudio los investigadores profundizan en el tema e identifican cinco grupos dde empresarios con base en sus decisiones de financiación:      

1. “Los escépticos” (43% de los empresarios analizados en el estudio) Son empresarios que tienen miedo de los requisitos y regulaciones asociadas a la financiación y que prefieren reinvertir sus utilidades en lugar de endeudarse con altas tasas de interés o someterse a procedimientos rigurosos con sus financiadores. El ahorro personal es su principal fuente de financiación.

2. Los “indiferentes” (29% de la muestra). Son aquellos que a pesar de conocer las opciones de financiación existentes en el mercado no están de acuerdo con ellas y prefieren no utilizarlas. También dependen únicamente de sus ahorros personales.

3. Los "audaces" (11%). Aquellos con un perfil con una mayor predisposición a correr riesgos que encuentran opciones para potenciar el crecimiento de sus negocios con entidades de crédito y de fomento.

4. Los “improvisadores” (9%). Los que comienzan sus negocios con recursos propios limitados y a pesar de entender poco sobre el mundo financiero, no están interesados en aprender. Muestran poco crecimiento y su enfoque principal está en el día a día.

5. Los “débiles” (8%). Saben que no son elegibles para crédito y ven a los bancos como una opción bastante lejana debido a la imposibilidad de cumplir con los innumerables requisitos necesarios para acceder al crédito. Esperan que la situación mejore y qué, a medida que maduraran, pueden aumentar sus posibilidades de acceder al crédito. 

PRINCIPALES CONCLUSIONES

Este estudio valida que las PYMEs dependen principalmente de sus propios fondos como fuente de financiación. Gran proporción de las empresas en los grupos estudiados depende de préstamos informales, y un gran número de estos préstamos están relacionados con los ahorros personales. Los resultados también resaltan la importancia de mejorar los conocimientos de los empresarios en finanzas básicas y finanzas personales. También, muestran la necesidad de desarrollar políticas publicas que promuevan el desarrollo de mecanismos de financiación apropiados para PYMEs qué reemplacen o complementen los créditos informales. Por otra parte, es necesario desarrollar programas prácticos y sencillos de formación empresarial centrados en habilidades de gestión, manejo del riesgo y colaboración entre empresarios. 

LA PARTICIPACIÓN DE LOS EJECUTIVOS EN LA INNOVACIÓN: ¿AYUDA O MALDICIÓN?

LA PARTICIPACIÓN DE LOS EJECUTIVOS EN LA INNOVACIÓN: 

¿AYUDA O MALDICIÓN? 

Por: Fernando Cárdenas E.

La participación directa de los ejecutivos de las empresas en los procesos de innovación puede ser productiva y beneficiosa debido a su experiencia, sus conocimientos gerenciales y de la industria. Sin embargo, también puede tener consecuencias negativas que pueden llevar a que se persigan intereses individuales y se afecten las decisiones de innovación. En un interesante artículo reciente, Liu, Lu y Yang investigan estos efectos. A continuación, describo sus principales conclusiones y las potenciales implicaciones para el caso de las empresas en nuestros países. 

En las empresas grandes y establecidas, normalmente los inventores y los directivos son personas distintas. Sin embargo, debido a la importancia de la innovación para el crecimiento, desempeño e inclusive supervivencia de las empresas, muchos ejecutivos intervienen directamente en las actividades de innovación y en los procesos de invención. Esto es particularmente cierto en empresas intensivas en tecnología.   

Poco se ha investigado este tema en el mundo académico. Liu, Lu y Yang utilizan datos de empresas listadas en bolsa en China, durante el periodo 2000 a 2017, para estudiar los efectos de la interacción entre los ejecutivos y los inventores sobre la innovación y el desempeño de las empresas. 

Por un lado, la participación activa de los ejecutivos en el proceso de innovación tiene un efecto positivo sobre los resultados medidos en este caso con la actividad de patentar. Esto se debe a que aportan diferentes perspectivas producto de su experiencia. Los ejecutivos tienen visión de negocio, habilidades para evaluar los efectos de la innovación y acceso a recursos. 

Por otra parte, la participación de los ejecutivos es perjudicial para las actividades y resultados de innovación debido a los intereses individuales y a incentivos que pueden distorsionar la asignación de recursos y las prioridades de los investigadores. Este efecto negativo es más común en empresas con problemas de gobierno corporativo o con monitoreo inadecuado. Los ejecutivos pueden, por ejemplo, buscar beneficios personales, promover inventores o invenciones preferidas con favoritismo para mejorar sus posiciones políticas o estratégicas dentro de la organización. Esto puede conducir a que se prioricen innovaciones cuyo resultado es más evidente o rápido favoreciendo las innovaciones de explotación sobre las innovaciones de exploración. Es decir aquellas innovaciones que requieren de menor esfuerzo y de menor riesgo.  

Los autores de la investigación demuestran que cuando los ejecutivos de las empresas participan activamente en los procesos de innovación la mezcla de innovación de las empresas se vuelve más intensiva en innovación de explotación (innovación incremental que explota las capacidades existentes) vs. la innovación de exploración (innovación que explora nuevas oportunidades para el negocio), afectando la calidad del portafolio de innovación.  

En resumen, la intervención de los ejecutivos en los procesos de innovación está correlacionada negativamente con la calidad de la innovación y con el desempeño empresarial, a pesar de que los ejecutivos obtienen mejor compensación y menor rotación de los investigadores después de los procesos de colaboración.  

PRINCIPALES CONCLUSIONES

A medida que los ejecutivos de las empresas establecidas participan activamente en las iniciativas de investigación y desarrollo, las empresas corren el riesgo de afectar la calidad de su estrategia de innovación y consecuentemente su desempeño de largo plazo.  Por eso es necesario fortalecer los procesos y estructuras de gobierno corporativo y hacer estas estructuras más participes de las estrategias de innovación y de los procesos de priorización y asignación de recursos para la innovación. Enfatizando la importancia de mantener una proporción importante del portafolio de innovación en actividades de exploración y cuidando la objetividad en los procesos de promoción del personal directivo y de los investigadores. 

Los resultados de esta investigación son una manifestación más de la importancia de resolver los problemas de agencia entre ejecutivos y accionistas mediante practicas y estructuras adecuadas de gobierno corporativo con el fin de maximizar el valor de los accionistas. Tema de trascendental importancia en la realidad de nuestros países en vía de desarrollo.  

LA CREACIÓN DESTRUCTIVA Y EL CRECIMIENTO EN LOS PAISES EN DESARROLLO

 LA CREACIÓN DESTRUCTIVA Y EL CRECIMIENTO EN LOS PAISES EN DESARROLLO

Por: Fernando Cárdenas E.

Los economistas desde hace mucho tiempo han tratado de entender y explicar las fuentes del crecimiento económico. Robert Solow reactivó esa conversación en 1957 cuando mostró con datos de la economía americana que el cambio tecnológico explicaba alrededor del 87% del incremento en la producción por hora de los empleados durante el periodo comprendido entre 1909 y 1949. 

Por su parte el economista austriaco Joseph Schumpeter popularizó en 1942 el termino “creación destructiva” para describir el proceso disruptivo de transformación en la estructura empresarial consecuencia de la innovación. El concepto del capitalismo basado en la creación destructiva de Schumpeter, entiende la entrada al mercado de emprendimientos innovadores como una fuerza dinámica que destruye el valor de las empresas existentes que gozan de cierto poder monopólico derivado de sus desarrollos tecnológicos, organizacionales y regulatorios. Según Schumpeter, es esta innovación (el cambio tecnológico) permanente la que conduce al crecimiento económico.     

¿QUÉ ES Y CUALES SON LOS TIPOS DE CAMBIO TECNOLÓGICO?

Los estudios definen dos tipos de innovación y cambio tecnológico: la innovación de proceso y la innovación de producto. El primero se refiere a desarrollos de nuevos productos o mejoramientos sustanciales en los existentes. El segundo tiene que ver con métodos que reducen los costos de producción existentes. El efecto más importante de estos dos tipos de innovación es que generalmente llegan a reemplazar los productos o métodos productivos existentes en el mercado. Este proceso competitivo dinámico de reemplazar los productos y servicios existentes es precisamente el de la creación destructiva. El crecimiento económico depende en gran medida de que las empresas que producen las innovaciones reemplacen a las empresas existentes. Esto implica que las empresas innovadoras son más activas en investigación y desarrollo que las existentes y tiene una serie de implicaciones importantes. Cómo en este modelo de crecimiento las empresas compiten con diferentes calidades de producto o con diferentes costos, la estructura del mercado y las políticas anti-monopolio juegan un papel importante para el crecimiento. Por otra parte, la entrada de nuevas empresas, compitiendo con las empresas existentes, tiene un efecto de “robarse el negocio” que promueve la innovación. Puede ser inclusive que la expectativa de robarse los negocios de las empresas existentes genere demasiadas nuevas empresas, lo que no necesariamente es conveniente para la economía completa. En un mundo de esta naturaleza, las empresas existentes tienen incentivos para reducir la creación destructiva y esto explica en alguna manera, la existencia de políticas publicas que no promueven el crecimiento económico en los países en desarrollo. Cómo por ejemplo subsidios o protección a algunos sectores con mayor capacidad de influir en las decisiones políticas.    

IMPLICACIONES DE LA CREACIÓN DESTRUCTIVA PARA EL MERCADO LABORAL 

Como la creación destructiva destruye unidades de negocios y empresas existentes debido al efecto de las nuevas empresas innovadoras, esto puede tener efectos negativos en los empleados de las empresas existentes. La innovación vuelve obsoletas las competencias de estos empleados y genera oportunidades de empleo diferentes en las nuevas empresas innovadoras.  Si bien la creación destructiva genera nuevas oportunidades de empleo en las empresas innovadoras, estos empleos requieren de capacidades diferentes, por eso es importante adaptar el capital humano a las nuevas realidades con el fin de reducir los efectos negativos sobre los empleados de las empresas existentes. 

LAS FUENTES DEL CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Un tema central en el proceso de creación destructiva es la relación que existe entre la innovación que viene de las nuevas empresas y la innovación que se genera en las empresas existentes para evitar el efecto de la perdida de los negocios actuales. La evidencia de los estudios en este campo, muestra que gran parte de las mejoras en productividad en las industrias proviene de mejoras en la productividad de las empresas existentes. Sin embargo, las empresas nuevas también contribuyen al mejoramiento de la productividad agregada. En conclusión, la creación destructiva no solamente se debe a la entrada de nuevas empresas innovadoras, sino a que la expectativa de que puedan entrar nuevas empresas y robarse el negocio de las existentes, hace que las existentes también tengan incentivos para innovar y mejorar su productividad. Para que esto pase en nuestros países en desarrollo es importante que las reglas del juego sean balanceadas y que se promueva y facilite la entrada de nuevas empresas. Evitar proteccionismo y subsidios a empresas existentes y comportamientos anticompetitivos.  

PRINCIPALES CONCLUSIONES

La creación destructiva es un mecanismo esencial del crecimiento económico y de la productividad. Se basa en la competencia entre empresas tanto en el mercado de los productos y servicios como en el proceso de innovación. La creación destructiva genera un incentivo para invertir en investigación y desarrollo para innovar. Esta innovación reemplaza las tecnologías existentes y hace que las nuevas empresas más productivas se roben los negocios de las empresas existentes. Si bien sus efectos son positivos para el crecimiento y la productividad, hay ganadores y perdedores. El crecimiento basado en la creación destructiva implica conflictos de interés potenciales. Pues destruye las rentas monopólicas de las empresas existentes y genera incentivos para que estas empresas protejan sus negocios afectando las políticas publicas a su favor. Por eso para que las economías puedan crecer es fundamental mantener reglas del juego claras y objetivas que no afecten el proceso de creación destructiva y concentrar los esfuerzos en adaptar el capital humano a las nuevas fuentes de trabajo.   

 

¿SERÁ EL EMPRENDIMIENTO ES LA SOLUCIÓN A LA POBREZA EN LOS PAISES EN DESARROLLO?

¿SERÁ EL EMPRENDIMIENTO ES LA SOLUCIÓN A LA POBREZA EN LOS PAISES EN DESARROLLO?

Por: Fernando Cárdenas E.

Varios estudios y expertos argumentan que el emprendimiento podría ser la cura de la pobreza absoluta en los países en vía de desarrollo. La investigación muestra diferentes perspectivas divergentes al respecto. En este artículo las describo y resumo las características básicas de los programas que podrían utilizarse para este propósito. 

Christopher Sutter de la Universidad de Miami y sus coautores, en un artículo de 2019, hacen una revisión de las investigaciones recientes sobre los efectos del emprendimiento en la pobreza y las diferentes teorías que lo explican. Por otra parte, Schreiner y Woller hacen un análisis de los programas de emprendimiento orientados a las microempresas, como instrumento para reducir la pobreza y comparan sus efectos en diferentes países. Ellos concluyen que el contexto es importante para el éxito. 

En general los diferentes estudios sobre el tema podrían agruparse en tres diferentes enfoques o perspectivas: 1. REMEDIACIÓN, 2. REFORMA Y 3. REVOLUCIÓN.

REMEDIACIÓN: Bajo esta perspectiva los problemas de pobreza se deben a falta de acceso a recursos y por lo tanto pueden resolverse mediante acciones que ayuden a mejorar el acceso de los empresarios a éstos. 

REFORMA: Desde esta perspectiva la pobreza se debe a la exclusión social de los emprendedores y puede resolverse facilitando su inclusión mediante cambios institucionales y otro tipo de medidas.  

REVOLUCIÓN: Según esta visión, la pobreza es una consecuencia de sistemas corruptos e inadecuados que no funcionan. La solución entonces es la introducción de nuevos sistemas y formas de organización en la sociedad. Esta visión cuestiona y pretende cambiar la concepción capitalista de los negocios. 

CARACTERISTICAS DE LOS PROGRAMAS DESEADOS

Para resolver los problemas de pobreza hay varios caminos que dependen del contexto en el que se pretenda actuar. Una forma, bastante utilizada en los discursos políticos de campaña, es generar empleo de calidad. La generación de empleo a través de las grandes empresas y de las PYMEs es sin duda un camino para mejorar la calidad de vida de las familias. Sin embargo, cuando se trata de solucionar problemas de pobreza absoluta en países en vía de desarrollo, este camino probablemente no sea el mejor en el corto plazo. Los empleos formales y de calidad suelen tener requerimientos importantes en términos de calificación. Requerimientos que necesitan modelos de educación y capacitación que toman tiempo y a los cuales no tienen acceso muchas de las personas en situación de pobreza. Otros expertos, hablan de la importancia de las empresas con alto potencial de crecimiento e intensivas en innovación. Estas empresas son fundamentales para el desarrollo económico, pero tampoco son la solución para los problemas de pobreza.   Quedan entonces los micro-negocios, que son negocios básicos, muy pequeños y con muy pocos empleados (inclusive en su mayoría negocios y empleados informales). Este tipo de negocios sí puede ser una solución de corto plazo para los problemas de pobreza. No requieren un nivel demasiado alto de conocimientos ni capacidades, pueden ser desarrollados con inversiones muy bajas y suelen ponerse en operación rápidamente.  

¿Según esto, cuales deberían ser los programas adecuados de emprendimiento para resolver los problemas de pobreza y que características deberían tener en el contexto de nuestros países en vía de desarrollo? 

Los programas exitosos de desarrollo de micro-negocios en los países en desarrollo se fundamentaron principalmente en los créditos grupales. El ejemplo clásico es el Gramee Bank de Bangladesh. Un enfoque claro desde la perspectiva de la remediación, resolviendo problemas de acceso a recursos financieros. Estos programas de crédito grupal, no necesariamente funcionan en contextos donde el capital social entre emprendedores es débil. Otros programas en estos contextos con menor capital social, optan por créditos individuales. Sin embargo, hay evidencia de que no es solo el acceso a financiación el que resuelve los problemas de los micro-empresarios. Se requiere también cierto nivel básico de conocimientos de gestión del negocio y una dosis de autoconfianza. El capital financiero y las capacidades de gestión del negocio siguen siendo recursos que los programas enfocados en la perspectiva de remediación pueden resolver. Pero adicionalmente al acceso a recursos, en nuestros países hay también necesidad de complementar estos recursos con una red de contactos relevantes para poder llevar a cabo el negocio. Los programas deben entonces apoyar la construcción de redes de contactos desarrollando capital social que conecte los empresarios y sus negocios con otros agentes del ecosistema local. En este aspecto los programas deben considerar también la perspectiva de reformar las instituciones para facilitar la inclusión de los emprendedores. Desde nuestro punto de vista, con programas que consideren el acceso a recursos tanto financieros como capacidades de gestión y que incluyan el desarrollo de redes que conecten a los empresarios y sus empresas con otros agentes importantes es suficiente. No consideramos necesaria la perspectiva de revolución donde se destruya los sistemas de mercado para facilitar el desarrollo de los negocios y el emprendimiento para reducir la pobreza. 

PRINCIPALES CONCLUSIONES

Diferentes tipos de emprendimientos para diferentes problemas y diferentes contextos.  Los programas de apoyo a los micronegocios pueden tener impacto sobre la reducción de pobreza en los paises en vía de desarrollo. Para que estos programas sean efectivos es importante resolver problemas de acceso a financiación. En el caso de países en desarrollo con heterogeneidad en los tipos de negocios, en la distribución geográfica y en donde los emprendedores no tienen muchas conexiones sociales, la financiación grupal no parece ser muy efectiva. El acceso a financiación, únicamente, tampoco parece ser la solución. Los programas que complementan la financiación, con transferencia de prácticas básicas de gestión (capital gerencial) y con la construcción de redes de conexiones (capital social), parecen ser los mas efectivos en estos contextos. 

TRANSFORMACIÓN DIGITAL, CAPITAL HUMANO Y CAPITAL SOCIAL EN LAS PYMES

 Por: Fernando Cárdenas E.

Muchos expertos y académicos hablan sobre la importancia de la transformación digital en las empresas. Sin embargo, pocos consideran a profundidad cuales son las características necesarias en las organizaciones para que las empresas puedan tener una adopción tecnológica exitosa. Este problema es aun mas complicado cuando se trata de PYMEs, que por lo general tienen limitaciones grandes de recursos, estructura y personal capacitado. Los profesores Lang, Behl y otros coautores, en un articulo de diciembre de 2022, examinan el papel del capital social y del capital humano en la transformación digital de las PYMEs en Vietnam. A continuación, describo sus principales conclusiones y las posibles implicaciones para las PYMEs en países en desarrollo. 

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL 

La aplicación de las famosas tecnologías industriales 4.0 (internet de las cosas, computación en la nube, inteligencia artificial, realidad virtual, etc.) ha generado gran atención por parte de expertos, consultores, académicos y empresarios. La transformación digital es la integración de estas y otras tecnologías a las diferentes áreas de negocio, cambiando la forma en que operan las organizaciones con el fin de crear, entregar y capturar valor. La transformación digital en la cadena de suministro, ayuda a reducir costos, mejorar el desempeño y facilitar la colaboración interna y externa. Muchos piensan que esta transformación depende del conocimiento de las herramientas y oportunidades tecnológicas. Sin embargo, las organizaciones requieren primero cambios importantes en su gestión y en su cultura para poder adoptar las nuevas tecnologías. 

EL CAPITAL SOCIAL Y EL CAPITAL HUMANO

El capital social (las redes de contactos que tienen las empresas y su configuración) y el capital humano (las habilidades, conocimiento y experiencia de los empleados), son capacidades esenciales para el éxito en el proceso de adopción tecnológica y en la transformación digital. 

LA CAPACIDAD INNOVADORA

El capital social y el capital humano son particularmente críticos en el caso de las PYMEs debido al papel tan importante que juega en la renovación estratégica y en la innovación de estas empresas que por lo general son tienen recursos muy limitados.

PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

La investigación valida la hipótesis de que la adopción de tecnologías en las PYMEs está relacionada con el mejor desempeño en términos de crecimiento y de rentabilidad. Pero para adoptar estas tecnologías es necesario que las PYMEs tengan un buen nivel de capacidad innovadora. La capacidad de desarrollar productos o servicios y de diseñar y mejorar los procesos, está asociada positivamente con la adopción tecnológica y con el desempeño de las PYMEs. A su vez los datos muestran que en la medida en que las empresas refuerzan sus capacidades organizacionales, estratégicas y gerenciales, estas afectan positivamente la capacidad de innovar y el desempeño empresarial. El efecto de las capacidades en la adopción tecnológica se da a través de las capacidades de innovación y no es directo. Es decir que, a medida que las PYMEs mejoran sus capacidades organizacionales, estratégicas y gerenciales, aumentan su capacidad innovadora y por lo tanto facilitan el proceso de adopción tecnológica y mejoran el desempeño del negocio. 

En cuanto al capital social o relacional, el estudio encuentra que las buenas conexiones de las PYMEs mejoran la capacidad de adoptar tecnología y mejoran también su capacidad innovadora y por lo tanto tienen un efecto sobre el desempeño. 

Por su parte el capital humano tiene efectos positivos directos sobre las capacidades empresariales, la adopción tecnológica, la capacidad de innovación e inclusive sobre el capital relacional de la empresa.  

IMPLICACIONES PARA LAS PYMES EN PAISES EN DESARROLLO 

Si bien la transformación digital de las PYMEs a través de la adopción de nuevas tecnologías es clave para el crecimiento rentable de estas empresas, la aproximación adecuada para que este proceso sea exitoso no es simple.  En realidad, las PYMEs deberían empezar por revisar y complementar su capital humano. Tener personas interdisciplinarias con habilidades, conocimientos y experiencias complementarias. Ese capital humano facilita la construcción de redes de relaciones relevantes que conforman el capital relacional de la empresa. A su vez, el capital humano y el capital relacional tienen un efecto directo sobre las capacidades de innovación y sobre la capacidad de identificar, entender y absorber las nuevas tecnologías. Pero el capital humano y el capital relacional ayudan a construir y fortalecer las capacidades empresariales estratégicas, organizacionales y gerenciales. Finalmente es la combinación de estas capacidades empresariales, la adopción de tecnologías y la capacidad innovadora la que termina teniendo un efecto real sobre el desempeño y crecimiento de las PYMEs. En conclusión, la moda de adoptar tecnologías y de realizar transformaciones digitales, sin primero reforzar el capital humano, desarrollar las redes de contactos y fortalecer las capacidades empresariales, es una formula con poca probabilidad de éxito.  

El capital social y la innovación ambidextra en las PYMEs

 

El capital social y la innovación ambidextra en las PYMEs 

Por: Fernando Cárdenas E.

La organización ambidextra es aquella que gestiona de forma eficiente el negocio actual y simultáneamente es capaz de adaptarse a los cambios en la demanda y en el entorno. La innovación en este tipo de empresas es un elemento central de la construcción de ventaja competitiva.  Las PYMEs son fuentes fundamentales de esta innovación. Los profesores Chinos Xin Hea y Xia Wuc en un interesante articulo de 2022 examinan los efectos del capital social en la innovación ambidextra de las PYMEs. A continuación describo sus principales conclusiones y su aplicación potencial a la realidad de nuestras PYMEs. 

LA INNOVACIÓN AMBIDEXTRA Y LAS PYMES

La innovación ambidextra requiere de una combinación entre innovación de explotación e innovación de exploración. La primera podría considerarse innovación de corte incremental en los modelos de negocios existentes y la segunda innovación más radical o disruptiva en la exploración del futuro del negocio. La innovación ambidextra es más importante en ambientes en los que hay mayor cambio tecnológico y de productos. En nuestros países en desarrollo gran parte de esta innovación podría venir de las PYMEs, que son motores importantes de las economías. Las PYMEs suelen ser organizaciones más flexibles y con mayor capacidad de adaptación. Sin embargo, gran parte de los estudios académicos y de las políticas públicas se centran en la innovación ambidextra en las grandes empresas y en muchos casos se extrapolan a todas las empresas en la economía. Pero las PYMEs tienen características muy diferentes. Estas tienen estructuras muy planas, muchas limitaciones de talento, de recursos financieros; y de sistemas de gestión y coordinación. Por lo tanto, las conclusiones de las experiencias y estudios relacionados con las grandes empresas no son aplicables a las PYMEs.   

EL CAPITAL SOCIAL Y LAS PYMES

El capital social, las redes de conexión de la empresa con el mundo exterior, es fuente fundamental en las PYMEs para obtener acceso a recursos financieros, de talento y conocimiento relacionado con la gestión, la tecnología y los mercados.  Debido a su estructura y sistemas de gestión menos desarrollados, las PYMEs dependen más de redes de contactos informales y relaciones sociales con organizaciones e instituciones, para desarrollar sus negocios.  Los estudios clasifican el capital social en dos dimensiones: Relacional y Estructural. La dimension relacional se enfoca en que tan cercanas son las relaciones entre la empresa y sus contactos. Mientras que la dimension estructural se refiere a qué tan central es la posición de las empresas en su red de contactos.  Ambas dimensiones son importantes para la innovación.    

LAS CAPACIDADES DINAMICAS Y LA INNOVACION EN LAS PYMES

Si bien tener buen capital relacional es importante para que las PYMEs tengan acceso a recursos para la innovación,  este capital relacional no es suficiente para obtener resultados innovadores.  De acuerdo con la teoría de las capacidades dinámicas, las empresas necesitan re-configurar sus capacidades para aprovechar el acceso a recursos y construir ventajas competitivas. Por esta razón las capacidades dinámicas son necesarias como elementos mediadores entre las redes que conforman el capital relacional y la innovación de las PYMEs. 

PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

El estudio realizado mediante entrevistas a 494 PYMEs en China, llega a las siguientes conclusiones:

1. La dimensión relacional del capital social (cercanía de las relaciones) tiene un efecto positivo sobre ambos tipos de innovación. La innovación de explotación (incremental en el modelo de negocios actual) y la innovación de exploración (futuro del negocio).  Siendo mayor el efecto sobre la innovación de explotación. 

2. La dimensión estructural (posición central en las redes) también tiene efecto positivo sobre ambos tipos de innovación, sin embargo, ésta tiene mayor efecto sobre la innovación de exploración. 

3. Las capacidades dinámicas en las PYMEs son fundamentales para que las dos dimensiones de capital social puedan lograr resultados de ambos tipos de innovación.  

4. Un ambiente de negocios con alta turbulencia tecnológica aumenta el impacto de las competencias dinámicas de las PYMEs sobre la innovación exploratoria (futuro del negocio).    

 

 IMPLICACIONES PARA LAS PYMES 

Si bien el estudio analizado en este articulo fue realizado en una economía muy diferente a la de nuestros países, éste presenta conclusiones importantes para los administradores de las PYMEs y para las entidades relacionadas con la formulación de políticas públicas para la innovación y el crecimiento de las PYMEs. La construcción de relaciones con agentes externos a las PYMEs es fundamental para la innovación. Relaciones muy fuertes pero cercanas no son suficientes para innovación sobre el futuro del negocio. Para la innovación exploratoria (futuro) es necesario que las PYMEs se posicionen en los centros de redes de contactos muy diversas y heterogéneas. Es decir, que se relacionen con personas y organizaciones que tengan experiencias y formas de pensar distintas y qué pertenezcan a diversos sectores. Relaciones de los mismos con las mismas no generan innovación disruptiva o radical. Pero tener relaciones cercanas y posicionarse en el centro de redes heterogéneas no es suficiente para innovar. Es necesario desarrollar capacidades para absorber la información y aprovechar los recursos que estas redes proveen. Las PYMEs deberían ser capaces de adaptar y complementar estas capacidades según los cambios en el entorno del negocio. Especialmente cuando este entorno es cambiante y turbulento.