La Metodología para Innovar
Por:
Fernando Cárdenas E.
Desde
hace varios años en LIFT Growth and Innovation nos hemos preocupado por
estudiar los modelos de innovación y por desarrollar una metodología práctica
que se adapte a la realidad de las empresas en los países en vía de
desarrollo. Entendemos la innovación como parte integral de la estrategia de
expansión de los negocios y como elemento fundamental para construir una
ventaja competitiva que permita a las organizaciones crear y capturar valor con
objetivo de rentabilidad.
La
metodología que hemos adoptado en LIFT es un compendio de las mejores
prácticas, teorías académicas e investigaciones recientes sobre la innovación
como elemento central de la construcción de ventaja competitiva.
Hoy
en día es fácil encontrar expertos y consultores de innovación, pero en su gran
mayoría estos están enfocados en los temas creativos y se preocupan principalmente
por cómo generar ideas dentro de las organizaciones. Nosotros, si bien creemos
que la creatividad y la inventiva son elementos importantes de la innovación y
estamos convencidos del valor de las herramientas creativas, consideramos
fundamental la disciplina y el encaje estratégico. Es por eso que en este artículo
presentamos un enfoque de innovación orientado a la construcción de ventajas
competitivas dentro de un claro marco estratégico que sustenta el crecimiento
de las organizaciones.
La
metodología consta de 8 componentes: 1. Análisis estratégico, 2. Modelo de
crecimiento, 3. Disciplina de valor, 4. Ambición de innovación, 5. Componente
base de la innovación, 6. Tipos de innovación y su combinación, 7. Ingeniería
Básica y 8. Ejecución.
1. ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Como
ya mencionamos, nuestro modelo está basado en un conocimiento profundo de la
estrategia de la compañía para la creación y captura de valor. Para esto es primordial
entender el entorno competitivo y la situación de la organización, analizando
temas como los factores que afectan o impulsan la industria, la competencia y
su estrategia, los sustitutos, las tendencias y características de los clientes
y consumidores y los problemas que quieren resolver, el momento en el ciclo de
vida de la industria, las fuerzas y las características competitivas del
negocio, y los recursos y capacidades de la organización.
2. MODELO
DE CRECIMIENTO
Una
vez conocida la situación competitiva y la estrategia del negocio, con base en
toda la información recopilada y analizada en el paso anterior, se deben definir
las necesidades y expectativas de expansión y construir un modelo de
crecimiento que incluya las definiciones básicas de la estrategia de
crecimiento del negocio actual con base en las competencias y los recursos existentes.
Es importante construir escenarios para ver cómo deben evolucionar esas
competencias y recursos para alcanzar un segundo horizonte de crecimiento con
base en su adaptación, en la construcción de nuevas competencias y en la adquisición
o desarrollo de nuevos recursos para atender mercados o líneas de negocio
adyacentes. Finalmente, es necesario tener un conocimiento básico de las
fuentes de crecimiento de largo plazo en un horizonte en el cual se inventan y
desarrollan nuevos negocios basados en competencias y recursos que aun no se poseen
y que hagan obsoletas las competencias y el modelo de negocio actual.
3. DISCIPLINA
DE VALOR
Es
necesario entender el crecimiento y la estrategia desde la perspectiva de la
propuesta de valor que la organización ofrece a sus clientes y consumidores. La
compañía deberá optar por una disciplina de valor de excelencia operacional, de
intimidad con el cliente o de liderazgo en producto, y redactar desde el punto
de vista de los clientes y consumidores cual es el trabajo que nuestros
productos o servicios deberán realizar para ellos. Este es un punto central, y uno en que la mayoría de las compañías y emprendimientos,
se equivoca. Muchas veces las compañías quieren ser muchas cosas para los
clientes al mismo tiempo y sus propuestas de valor son inconsistentes con sus
procesos, sus culturas o los perfiles de sus colaboradores. Es frecuente también
que expresen sus propuestas de valor en términos de los productos y servicios o
tecnologías y se olviden de lo que realmente quieren los clientes, es decir de
lo que los productos o servicios hacen para ellos con el fin de resolver sus
problemas.
4. AMBICIÓN
DE INNOVACIÓN
Teniendo
en cuenta todo lo anterior y con base en la madurez de la organización en términos
de innovación, la compañía debe definir su
ambición innovadora. Es decir, que tan agresiva debe ser su estrategia de
innovación en función de la disrupción. En muchos casos puede ser preferible
comenzar con innovaciones adyacentes o inclusive incrementales, pero hay
momentos o circunstancias de la industria o del entorno que obligan a
considerar la innovación disruptiva como única opción de supervivencia. Más temprano que tarde todas las
organizaciones deberán preocuparse por construir una combinación de estos tres
tipos de innovación en su modelo de crecimiento, para poder perdurar en el
tiempo. Sin embargo, es más fácil empezar a mostrar logros de innovación en el
campo incremental e ir desarrollando competencias y recursos para avanzar en
innovaciones adyacentes y luego disruptivas, pues las estructuras, perfiles,
métricas e incentivos de cada una de estas innovaciones son diferentes.
De
todas maneras es importante insistir en que en el mundo actual dinámico y lleno
de incertidumbre, la innovación incremental no es suficiente para competir en
el largo plazo e incluso no es garantía de supervivencia.
5. COMPONENTE
BASE DE LA INNOVACIÓN
Cada
unidad de negocio y la organización en general, deberán tener claridad de cuál
es la base sobre la cual se construye la innovación. Se debe definir si el
elemento central de la innovación es el modelo
de negocio, la oferta de productos,
servicios o sistemas; o la
experiencia del cliente. Esta base
servirá como guía para seleccionar los tipos de innovación prioritarios y su
combinación.
6. TIPOS
Y COMBINACIÓN
Con
el componente base de la innovación como “ancla” que relaciona las iniciativas con la propuesta
de valor, se construye la combinación de los tipos de innovación. Si se trata
de una ambición de innovación incremental, normalmente se utilizan 1 o 2 tipos
de innovación. En el caso de innovación adyacente pueden combinarse 3 o 4 , y
si la ambición es disruptiva se utilizan 5 o más tipos de innovación.
Cuando
el componente base es el modelo de
negocio, los tipos de innovación pueden ser: El modelo de rentabilidad, la
estructura de redes, la estructura de la organización y de sus activos o sus
procesos.
Si
se trata de la oferta de productos,
servicios o sistemas, las alternativas son: desempeño de los productos o
servicios y de sus sistemas.
Cuando
la base es la experiencia del cliente, los
tipos de innovación pueden ser: Servicio, Canales, Marca o involucramiento del
cliente.
7. INGENIERÍA
BÁSICA
La
ingeniería básica o el “blueprint” de innovación, consiste en una descripción
de los lineamientos de innovación que define el trabajo, los métodos y las
iniciativas necesarias para llevarla a la realidad. La organización que lidera
estas iniciativas y cómo ésta se conecta con el resto de la compañía. Los
recursos y competencias necesarios para que la estrategia de innovación sea
exitosa en su implementación. Y finalmente las métricas e incentivos necesarios
para medir y estimular la ejecución.
8. EJECUCIÓN:
La
ejecución deberá seguir un proceso disciplinado que arranca por las
definiciones presentadas a lo largo de este artículo y centradas en el
conocimiento profundo de las personas que conforman el grupo potencial de
clientes y usuarios. Con base en los conceptos
de innovación que se elaboran a partir de los “insights” obtenidos de la
observación de las personas, se construyen prototipos,
se ponen en práctica pilotos para
finalmente lanzar en vivo las
iniciativas en el mercado. Este proceso no es lineal y los hallazgos en su
desarrollo pueden hacer que la organización tome decisiones que afecten las
definiciones que se tenían y comenzar de nuevo.
En
conclusión, la innovación termina siendo mucho menos arte de lo que muchos
piensan y requiere de una disciplina, de metodología y de herramientas. Hay que
innovar con una misión determinada y no en forma aleatoria con el fin de
realmente lograr el sueño de toda compañía de crear una ventaja competitiva que
se materialice en rentabilidad.
