jueves, 11 de noviembre de 2021

¿Qué tienen que ver los salarios con la productividad y la gestión de las empresas?

 ¿Qué tienen que ver los salarios con la productividad y la gestión de las empresas? 

Por: Fernando Cárdenas E.

Tal vez uno de los temas más discutidos en nuestras economías es el de los salarios. Políticos, economistas, organizaciones sindicales, trabajadores y la sociedad en general discuten cuales son los niveles adecuados de salarios para que la capacidad de compra y la demanda sean adecuadas sin tener efectos negativos sobre la inflación. Muchos estudios en diferentes partes del mundo muestran que en las ultimas décadas ha habido un importante incremento en la desigualdad de salarios en muchos de los países analizados. Sin embargo, aún hay muchas preguntas relacionadas con la conexión que puede existir entre los salarios, la productividad, las prácticas de gestión de las compañías y la desigualdad.  

En un reciente articulo de octubre de 2021 Bloom, Tello-trillo, Ohkmacher y Wallskog estudian estas relaciones en el caso de Estados Unidos. A continuación, describo las principales conclusiones que pueden ser de utilidad también para nuestros mercados. 

La investigación mencionada utiliza datos muy detallados y confidenciales de diferentes fuentes que permiten identificar los salarios de los empleados con sus empleadores por un periodo de 12 años para más de 100 millones de empleados en Estados Unidos.  

Utilizando esos datos los autores encuentran las siguientes cuatro relaciones importantes:

1. Los empleados de las empresas que son más productivas y que tienen mejores prácticas de gestión tienen salarios sustancialmente más altos a todos los niveles de la organización. No solamente los altos ejecutivos, sino todos los niveles de empleados dentro de estas empresas. 


2. Los incrementos en la remuneración son mayores para las personas de mayores salarios. Es decir, que la mayor productividad y las mejores prácticas de gestión están asociadas con mayores diferencias salariales dentro de las empresas. Todos ganan más, pero aumenta la diferencia entre los altos salarios y los demás. 


3. La relación entre los salarios y el desempeño empresarial existe tanto para las empresas listadas en bolsa como para las empresas privadas. Sin embargo, el efecto de la productividad y las prácticas de gestión es mucho mayor (casi el doble) para las empresas que están listadas en bolsa. Los CEOs de las empresas listadas en bolsa ven mayores aumentos en sus ingresos con la productividad y las buenas prácticas de gestión que sus contrapartes en las empresas privadas. Mientras que los empleados de menores ingresos en las empresas listadas en bolsa tienen aumentos salariales similares a los de los empleados de los mismos niveles en las empresas privadas. 


4. Por ultimo, la volatilidad en los ingresos de los empleados con mayores salarios esta relacionada con la productividad y las buenas prácticas de gestión. Esto se debe posiblemente a que las empresas más productivas tienen esquemas de remuneración más intensivos en resultados. Esto hace que los ejecutivos en las empresas más productivas ganen más pero también tengan mayor variación de sus ingresos.  

CONCLUSIONES  

Los datos muestran que la mejor manera de poder tener mejores salarios para todo el mundo es ser más productivos y que esto está asociado con mejores prácticas de gestión. Esto quiere decir que deberíamos todos preocuparnos más por mejorar las prácticas de gestión por este medio la productividad de las empresas que por negociaciones sobre los aumentos salariales. Sin embargo, debemos ser conscientes que la aplicación de buenas prácticas de gestión y su consecuente productividad, si bien mejora el salario para todos los niveles, genera una mayor brecha entre los niveles altos y los demás.  Por lo tanto, es fundamental que se pueda garantizar igualdad de oportunidades a nivel de educación y desarrollo de las personas y que las estructuras organizacionales obedezcan realmente a las capacidades y méritos de los individuos. En términos de política publica esto significa mayor énfasis en igualdad de oportunidades de estudio para los menos privilegiados y mayor énfasis en programas que transfieran buenas prácticas de gestión a las empresas y en particular a las PYMEs.


martes, 12 de octubre de 2021

¿Será que lo que aprendimos de Estrategia sirve cuando hay incertidumbre?

Por: Fernando Cárdenas E.

El entorno al que se enfrentan las empresas es cada vez más incierto. Esto es claro en el caso de los emprendimientos, pero inclusive las empresas grandes operan cada vez más en mercados cambiantes y en industrias en donde una potencial disrupción puede estar a la vuelta de la esquina. 

 ¿Será que lo que hemos aprendido durante años sobre estrategia funciona por igual en ambientes de baja y de alta incertidumbre? 

En un interesante artículo recientemente publicado en el Journal of Management, Nathan R. Furr del Insead y Kathleen M. Eisenhardt de Stanford, proponen diferentes modelos estratégicos dependiendo del grado de incertidumbre al que se enfrenten las organizaciones. A continuación, resumo su análisis y principales conclusiones.  

EL POSICIONAMIENTO Y LA TEORIA DE LOS RECURSOS 

La lógica estratégica de las empresas ha estado dominada durante años por la perspectiva del “posicionamiento” de Porter, en donde el desempeño empresarial depende de la estructura de la industria. En la década de los 90s surge la teoría de los recursos como una alternativa al “posicionamiento”. La teoría de los recursos argumenta que el desempeño depende de la existencia de recursos heterogéneos en las compañías. Los recursos son competencias, activos tangibles o intangibles, valiosos, raros, inimitables y no sustituibles. Bajo esta perspectiva las empresas deben estratégicamente enfocarse en construir, mejorar y ajustar estos recursos y aprovecharlos para construir ventajas competitívas en los mercados en los que participan y para entrar a mercados adyacentes. 

Sin duda la estructura de la industria es importante, pero ésta no explica por qué dentro de industrias poco atractivas existen empresas exitosas o qué en industrias atractivas participen compañías con pobre desempeño. Los recursos parecen estar relacionados con el desempeño de las compañías en mercados con baja incertidumbre y pueden ser relevantes para entrar en mercados relacionados o adyacentes. Sin embargo, los recursos no parecen ser tan efectivos cuando se trata de mercados con alta incertidumbre, nacientes o con alto potencial de disrupciones. En estos mercados es posible que los recursos no existan todavía o que sus características importantes aun sean indeterminadas o estén cambiando. El posicionamiento tampoco parecería ser de mucha ayuda pues las estructuras de este tipo de mercados apenas están en formación o son incompletas y las características de los productos no están completamente definidas. 

LA CREACIÓN ESTRATÉGICA Y LA INCERTIDUMBRE

Los mercados con alta incertidumbre son impredecibles, cambian rápidamente y la información en ellos es incompleta. Esto hace prácticamente imposible saber cuales son los recursos que van a ser valiosos, raros, inimitables y difíciles de sustituir. En estos mercados la capacidad de aprender y la flexibilidad son particularmente importantes. La creación de estrategias a medida que las empresas van haciendo y validando o negando hipótesis parece ser la mejor forma de ir construyendo gradualmente ventajas competitivas. La idea es identificar oportunidades con potencial e ir formando las estrategias a medida que se experimenta en el mercado y se aprende. Estos aprendizajes se pueden ir codificando en lo que algunos autores llaman las “reglas simples” que definen en forma general el tipo de oportunidades que la empresa debería tratar de aprovechar y cómo hacerlo. En mercados de alta incertidumbre, la construcción de nuevos “modelos mentales” usando lo que los autores del artículo llaman “estrategia mediante pensamiento” permiten desarrollar estructuras cognitivas que ayudan a guiar las decisiones empresariales. Sin embargo, es fundamental que estos modelos mentales cuestionen el status-quo, que puedan ser revisados y que logren desprenderse, si es necesario, de las experiencias pasadas de las empresas y de sus directivos. Es decir, que puedan estos modelos mentales nuevos puedan vencer la “inercia cognitiva”. 

MERCADOS HIBRIDOS Y LA INCERTIDUMBRE MODERADA

La teoría de los recursos y la visión de la creación estratégica parecen ser complementarias en ambientes de incertidumbre moderada. Estos ambientes se encuentran en mercados en crecimiento y en mercados que se renuevan tecnológicamente sin grandes disrupciones. En estos mercados hay suficiente certeza para que los recursos sean relevantes y suficiente incertidumbre para que el aprendizaje, la flexibilidad y los modelos mentales sean importantes. 

En mi opinión, la mayoría de los emprendimientos y de las PYMEs innovadoras en nuestros países en vía de desarrollo podrían estar en este tipo de ambientes híbridos. Muchas de nuestras empresas son adolescentes en crecimiento, o empresas en medio de transformaciones tecnológicas o cambios regulatorios no disruptivos. Estos mercados son suficientemente concretos para que los recursos sean importantes, pero están rodeados de suficiente incertidumbre para que la creación estratégica sea necesaria. La construcción de ventaja competitiva en estos entornos requiere entonces de la adecuada combinación de acceso a recursos y de estrategias emergentes mediante experimentación, aprendizaje y construcción cognitiva.     

CONCLUSIONES  

Las herramientas estratégicas tradicionales como el posicionamiento y la teoría de los recursos son relevantes en mercados predecibles con baja incertidumbre, pero son menos útiles en ambientes de alta incertidumbre, como mercados nacientes o aquellos que están siendo sujetos a disrupciones. En estos mercados es necesaria la creación estratégica, la estrategia que se construye haciendo, pensando y formando modelos cognitivos. En los mercados híbridos en los que hay incertidumbre moderada, como es el caso para la mayoría de nuestros emprendimientos y de PYMEs, la teoría de los recursos y la creación estratégica son complementos. Es necesario entonces entender cuidadosamente las características y el grado de incertidumbre al que se enfrentan las compañías y que estas y sus directivos estén capacitados y dispuestos a utilizar la lógica estratégica adecuada o la combinación correcta para cada caso.  


jueves, 9 de septiembre de 2021

Las organizaciones con “alma” convierten la estrategia en estilo de vida

Por: Fernando Cárdenas E.

Las empresas hoy en día se enfrentan a mayores niveles de incertidumbre lo que hace cada vez más difícil el proceso de toma de decisiones estratégicas sobre el negocio. Las herramientas tradicionales de análisis no son adecuadas en estos ambientes llenos de complejidad y ambigüedad. ¿Será entonces necesario repensar la forma en la que las compañías actúan estratégicamente? 

En un artículo publicado en el Sloan Management Review los profesores Nonaka y Takeuchi presentan las conclusiones de 50 años de investigación sobre la evolución de las organizaciones para convertirse en lo que ellos llaman organismos vivientes con “alma”. A continuación, resumo los aspectos principales de su investigación.  

Según los autores, las organizaciones han pasado de ser maquinas que procesaban información a convertirse en organismos vivientes basados en un propósito moral. Hoy en día las empresas exitosas ofrecen valor a sus clientes, contribuyen a la sociedad, viven en harmonía con su entorno y ayudan a crear un mejor futuro para todos. Son organizaciones con “alma”.

EL “ALMA” DE LAS ORGANIZACIONES

Varios estudios muestran que el sentido de propósito es un componente fundamental de la felicidad en los individuos. Ese sentido de propósito también existe en las organizaciones. Las empresas son un conjunto de seres humanos que deberían tratar de hacer lo correcto. Al igual que los individuos, estas deberían trabajar duro, tener buenos pensamientos, hacer lo correcto, ser auto-reflexivas y tener disciplina y mejorar cada día. Principios como estos son los que definen el “alma” de las empresas. Condición fundamental para construir una sociedad justa y sostenible. Condición que en mi opinión se ha perdido bastante, tanto en nuestras empresas como en nuestros individuos. 

Aquellas organizaciones que logran conectar su “alma” con su estrategia pueden lograr simultáneamente retorno para sus accionistas, creación de valor para sus clientes y mejorar la calidad de vida de empleados, aliados y de la sociedad en general. Esto, además puede ser contagioso y animar a los lideres de otras organizaciones a hacer lo mismo. 

Los autores de la investigación proponen que las organizaciones formulen su estrategia con el “alma” y la ejecuten con el cerebro. El “alma” describe las verdades y principios que deben guiar a las empresas y obedece a una filosofía empresarial que nace de la experiencia y la práctica. El “alma” ayuda a las organizaciones a navegar la incertidumbre y mantener el rumbo claro.  El cerebro, hace el trabajo analítico que aporta los elementos necesarios para la ejecución. Sin embargo, en ambientes de alta incertidumbre, no es por si solo suficiente para interpretar la complejidad del mundo en el que se mueven las organizaciones modernas.  Al empezar con el “alma” las organizaciones definen su propósito y luego utilizan el cerebro para hacer que este se haga realidad. 

¿CÓMO JUNTAR ESTRATEGIA Y ALMA?

Los resultados de la investigación sugieren 6 prácticas que ayudan a que la estrategia se convierta en un estilo de vida:

Aprender A Vivir Con La Complejidad: 

Utilizar diferentes perspectivas y experiencias provenientes de diferentes dominios del conocimiento. No existe una única solución ni respuesta ante la complejidad. Combinar herramientas analíticas con el pensamiento intuitivo.  

Adaptarse al Cambio: 

El cambio rápido en los entornos de negocio, impulsado en gran medida por el progreso tecnológico, hace necesario que los lideres y sus organizaciones traten de anticiparse y adaptarse a estas nuevas circunstancias. Para esto es importante que se haga seguimiento a las tendencias emergentes, que se entiendan los cambios culturales y que se experimente y se invierta con el fin de adaptar las organizaciones y sus equipos. 

Abrazar la Dualidad Dinámica: 

En el mundo occidental los ejecutivos dividen el conocimiento en dos categorías; El conocimiento explicito que puede ser fácilmente explicado y compartido, y el conocimiento tácito, que es más intuitivo y que se gana y transfiere con la experiencia. Usualmente en nuestro medio el conocimiento explicito es mucho mas valorado que el conocimiento tácito. En oriente, la tradición entiende el conocimiento explicito y el tácito como complementos, con un mayor énfasis en el conocimiento tácito. Ambos forman una dualidad en permanente interacción e intercambio para crear cosas nuevas a través de la experiencia.        
Empatizar con todo el mundo: 

Para poder enfrentar las crisis del mundo actual, tanto los políticos como los lideres empresariales deben unirse. Para esto es fundamental desarrollar empatía. Es decir, desarrollar la capacidad de entender la perspectiva de los demás y la habilidad los sentimientos y puntos sensibles y colaborar para generar relaciones constructivas.  

Contar Historias: 

Los lideres efectivos entienden la importancia de usar historias para comunicar la esencia de sus principios e ideales y ayudar así a que estos hagan parte integral de la estrategia. 

Compromiso con la Naturaleza: 

La importancia de entender como un todo la humanidad y la naturaleza es todos los días más relevante en momentos en que es necesario reparar el daño que la industrialización a causado al medio ambiente. Las organizaciones deben asegurarse de que todas las personas entiendan la simbiosis que existe entre ellas y sus entornos y el papel que cada uno de nosotros juega para poder vivir en armonía con la naturaleza y en poder preservarla y preservar nuestra subsistencia.  

CONCLUSIONES

Para sobrevivir y ser exitosas en el futuro, las organizaciones deberán convertir estas seis prácticas en su estilo de vida. La estrategia debe ser construida por seres humanos con pensamientos positivos. Por personas interesadas en hacer lo correcto, que practiquen la auto-reflexión y la disciplina en todos los aspectos de sus vidas. Estas prácticas deberán representar la filosofía de cómo hacer negocios. Lo que los autores llaman el “alma” de las organizaciones. La estrategia se trata de tomar decisiones y estas decisiones definen el futuro. Pero este futuro no es únicamente el de las empresas, este futuro debe incluir a la sociedad y el entorno para mejorar la calidad de vida de todos y vivir en armonía.    


martes, 10 de agosto de 2021

La Estrategia de las empresas para retener empleados que son Papás o Mamás

Por: Fernando Cárdenas E.

Le experiencia reciente de trabajo en casa obligado, consecuencia de las restricciones causadas por la pandemia, ha hecho reflexionar tanto a las empresas como a empleados, en especial a aquellos con hijos, sobre el papel que juega la localización geográfica en la atracción y retención del talento. En un artículo recién salido del horno del Sloan Management Review, los profesores Leavens, Merriman, Montag-Smit, y el candidato a doctorado  David Greenway, analizan este fenómeno con base en su agenda de investigación. A continuación, resumo sus principales conclusiones junto con mis opiniones.

La realidad vivida por los empleadores y los empleados durante la pandemia ha reforzado la importancia y re-definido la prioridad que tienen la calidad de vida y el bienestar de las familias para la atracción y retención del talento. 

Según los autores tradicionalmente las empresas han utilizado criterios institucionales para definir sus localizaciones. Ciudades con infraestructura adecuada, universidades, incentivos tributarios y centros donde se congregan gran cantidad de talentos. La idea ha sido aprovechar estas localizaciones y atraer además talento de otras ciudades con paquetes atractivos de remuneración y re-localización para que las personas se muevan a sus centros de operaciones. Sin embargo, las decisiones de re-localizarse son complicadas para las familias en las que ambos miembros de la pareja trabajan y para aquellas que tienen hijos.  

Según datos recopilados por los autores en el Bureau de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, 33 millones de familias tienen hijos menores de edad. Al menos uno de los padres trabaja en el 88.5% de estas familias. En cerca del 60% de las familias, los dos padres trabajan.  Según el Censo de Población y familia, en Colombia hay 11.1 millones de hogares urbanos, conformados por 21.6 millones de personas. El 38% de los miembros de estos hogares tienen trabajos remunerados. El 42% de las familias en Colombia son bi-parentales y el 14.6% cuentan con un solo padre de familia. Contar con un solo padre puede a primera vista parecer que facilita la movilidad, pero en mi opinión, puede resultar aun más complicado porque parte del cuidado de los hijos en muchos casos depende de otros familiares o vecinos de la familia. Todo esto influye entonces en las decisiones de re-localización y de adonde vivir.  Todo lo anterior se junta con los cambios en las prioridades de las nuevas generaciones. Los “millenials” que ahora tienen entre 24 y 40 años, valoran mucho mas que sus ancestros el balance entre trabajo y calidad de vida y dan mayor importancia a la flexibilidad en horarios y lugar de trabajo.  

El estudio realizado por los investigadores revela que los padres de familia valoran dos cosas a la hora de definir adonde vivir: 1. La facilidad para ellos y sus hijos de incrustarse y desarrollar relaciones en la comunidad y 2.  La posibilidad de replicar las características de su estilo de vida. Atributos como el costo de vida, la calidad de los colegios, la seguridad y los espacios de recreación forman parte de estas características.  

IMPLICACIONES PARA LAS EMPRESAS

La pandemia ha mostrado las posibilidades del trabajo remoto y esto amplia las posibilidades para los empleados que son padres de familia. Les permite cambiar de trabajo sin cambiar de localización o viviendo en las comunidades de su preferencia. Por esto muchas empresas están poniendo en practica políticas de trabajo remoto. Inclusive varias empresas están creando centros de trabajo en comunidades diferentes a sus oficinas centrales en centros estratégicos donde hay abundancia de talento. Según los autores de esta investigación, las compañías deberían tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Investigar y tener en cuenta las preferencias de localización de los empleados, en especial de aquellos con hijos menores de edad.

2. Desarrollar políticas mucho más flexibles de trabajo e incorporar centros de trabajo satélites. 

3. Tener prácticas creativas alrededor de las comunidades de los empleados independientemente de las estructuras locativas de la empresa.

4. Asegurarse de que los empleados con familias que no pueden re-localizarse tengan las mismas oportunidades de crecimiento profesional. 

5. Implementar mecanismos de comunicación para entender las necesidades de los empleados y dar retroalimentación adecuada.  

CONCLUSIONES

La pandemia nos ha enseñado que el trabajo remoto es posible y consecuentemente es posible separar la re-localización laboral de la estabilidad y la pertenencia a comunidades deseadas. Para las empresas esto representa una gran oportunidad para tener acceso a centros de talento sin necesidad de tener que tentar a los candidatos con paquetes costos y el traumatismo familiar de re-localizar sus familias. Pero aquellas empresas que no rediseñen sus estrategias para atraer el talento y que no aprovechen pro-activamente estas oportunidades y se adapten a esta nueva realidad, pueden verse afectadas en forma importante. No solamente porque les será más difícil atraer nuevo talento, sino porque inclusive pueden correr el riesgo de perder el que tienen. 



martes, 13 de julio de 2021

La Ventaja de los Gerentes con experiencia académica

 Por: Fernando Cárdenas E.

Generalmente cuando se trata de gestionar empresas en el mundo real es normal que se piense que los gerentes con experiencia académica tienen un enfoque demasiado teórico que no necesariamente agrega mucho valor a los resultados prácticos que buscan los inversionistas y accionistas. Sin embargo, una investigación publicada en marzo de 2021 muestra que las empresas que tienen CEOs con experiencia académica muestran mejores desempeños en algunos temas. ¿Cuáles? ¿A que se debe? 

Investigadores de Universidades en China y de la Universidad de Missouri en Estados Unidos, estudiaron todas las empresas listadas en la bolsa de Shanghai en el periodo comprendido entre 2013 y 2017. El propósito de su investigación era entender si la experiencia académica en los CEOs ayudaba a las compañías a obtener mejores condiciones de crédito y cuales podrían ser las razones para esto.  

Los datos analizados en el estudio demuestran que las empresas con CEOs con experiencia académica obtienen menores tasas de interés, mayores plazos en sus deudas y tienen menores probabilidades de que estas deudas requieran garantías. Las razones, según la investigación, por las cuales esto es realidad son tres: Los CEOs con experiencia académica promueven las inversiones en temas de responsabilidad social empresarial adentro y afuera de la organización, lo que aumenta el capital relacional de la empresa. Adicionalmente, este tipo de CEOs mejoran las practicas de gobierno corporativo y la calidad de la información que se reporta lo que hace que las entidades financieras perciban una señal de mayor transparencia y credibilidad. Los gerentes con experiencia académica. También tienden a ser mas disciplinados y esto ayuda a reducir los costos de agencia (diferencias de intereses entre la administración y los accionistas) y a mejorar la eficiencia de las empresas.   

Las empresas con CEOs académicos obtienen una reducción en promedio de 3.3 puntos básicos o sea 0,03% en el spread de sus obligaciones. Sus créditos son en promedio de 1,3 meses mas largos y tienen 8% menos probabilidad de necesitar garantías. 

Según el estudio, los efectos de los CEOs académicos en las tasas de interés de sus empresas son mejores en las empresas privadas que en las empresas del estado y son mucho mas pronunciados en empresas con mayor concentración de clientes, menor participación de inversionistas institucionales y cuando hay mayores diferencias entre las participaciones accionarias y los derechos de control. Son mayores también los efectos en empresas con menores conexiones políticas, con menores avances en prácticas de gobierno corporativo, en empresas menos intensivas en tecnología y en empresas con mayores incentivos relacionados con el poder del CEO.

Hay 3 razones que explican estos resultados: 1. Los académicos generalmente son percibidos por la sociedad como ciudadanos ejemplares con buen comportamiento y moral. 2.  La experiencia academica se basa en el reconocimiento de la integridad y por eso promueve las buenas políticas empresariales y la transparencia. 3. La experiencia académica ayuda a los ejecutivos a ser mas auto-disciplinados con pensamiento critico e independiente. 

La investigación también encuentra que las empresas con CEOs académicos tienen mejor desempeño medido en términos del retorno de sus activos.   

CONCLUSIONES

Los resultados de este estudio muestran que la experiencia académica ayuda a reducir los riesgos operacionales de las empresas, mejora la calidad de la información y por lo tanto la credibilidad y reduce los riesgos de agencia (diferencias entre administración y propietarios). Si bien esta investigación es realizada con datos y empresas de China, es una invitación a reflexionar sobre el papel que pueden jugar personas con experiencia académica y de investigación en la conformación de los equipos directivos y de los concejos de administración de las empresas en nuestros países. Este efecto puede ser importante para mejorar las condiciones de su deuda y en la rentabilidad. 


miércoles, 9 de junio de 2021

Será que llegó el momento para que las PYMEs jueguen a la ofensiva?

Por: Fernando Cárdenas E.

La crisis económica reciente causada por la pandemia ha afectado sin duda de forma particular a las PYMEs.  Muchos economistas y consultores sugieren que durante estas épocas difíciles este tipo de empresas deben ser cautelosas. Deben recortar costos y gastos y cuidar el flujo de caja. ¿Pero será que ésta es la única estrategia posible durante las crisis? ¿será la mejor? En un reciente articulo Govindarajan, Srivastava e Iqbal muestran con base en evidencia que jugar a la ofensiva en la mitad de una recesión puede ser una mejor estrategia para las PYMEs. ¿En que casos y cómo? 

Las PYMEs son generalmente las empresas mas afectadas por las recesiones. No cuentan con reservas de caja adecuadas, tienen limitado acceso a financiación y sus resultados se ven normalmente disminuidos por caídas en la demanda. Esto hace que normalmente que las decisiones que tomen durante las épocas de decrecimiento económico sean defensivas, recortando sus estructuras y postergando inversiones. Pero éste no es necesariamente el mejor camino para el mediano plazo. 

Después de analizar PYMEs en las industrias que se ven mas afectadas por las recesiones, como la aeronáutica, automóviles y camiones, construcción, comidas y restaurantes entre otras, los autores concluyen que aquellas compañías que logran manejar adecuadamente un balance entre recortar costos y realizar inversiones con visión de futuro, son las que obtienen mejores resultados. Si bien lograr este balance no es nada fácil y no muchas PYMEs son capaces de lograrlo, los resultados muestran que vale la pena apostarle a una estrategia ofensiva. 

Según el estudio, aquellas PYMEs que aumentaron en forma importante sus inversiones en propiedad, planta y equipos durante las recesiones, aquellas que invirtieron en capacidades, innovación y desarrollo, en fortalecer sus redes de proveedores y en mejorar su talento, obtuvieron mejores resultados en términos de retorno sobre el patrimonio, crecimiento de ventas y valoraciones de mercado. Mientras que las PYMEs que redujeron sus inversiones en estos rubros presentaron caídas en los tres indicadores de desempeño. 

Esta investigación muestra que para las PYMEs es mucho mejor estrategia apostarle a la ofensiva que a la defensiva durante las recesiones. Claro está, que para poder jugar a la ofensiva es necesario resistir. La razón por la cual es mejor invertir durante las recesiones es que éstas son un terreno fértil para la creación destructiva. Es decir que durante las recesiones se decantan las estructuras de las industrias y sobreviven los mejores. La otra razón es simple: después de todas las recesiones siempre vienen las expansiones y aquellas empresas que invierten para aprovecharlas crecen y son mas rentables. Los finales de las recesiones son oportunidades interesantes para atraer empleados ambiciosos y orientados a resultados, para lanzar nuevos productos mientras se tiene capacidad disponible, para atraer clientes insatisfechos con los competidores y para refinanciar aprovechando los créditos de baja tasa de interés y los apoyos por parte del gobierno.  

¿Pero entonces por qué la mayoría de las PYMEs optan por una posición defensiva? Según los investigadores los directivos de las empresas dejan que el estrés del día a día de las operaciones durante las recesiones desenfoque su visión de largo plazo. Esta presión de corto plazo afecta las decisiones y termina haciendo que los gerentes se concentren en iniciativas defensivas y de recortes de gastos y terminan pagando las consecuencias en el largo plazo. 

CONCLUSIONES

Si bien es lógico pensar que las PYMEs deben tomar todas las medidas necesarias para aguantar los efectos negativos de las recesiones, es necesario que los gerentes de estas empresas resistan la presión de recortar estructuras e inversiones más allá de lo estrictamente necesario para garantizar la supervivencia de la empresa durante la crisis. Apostarle a una estrategia defensiva, especialmente cuando ya ha pasado lo peor de la recesión es un error para las PYMEs. Por el contrario, en la mitad de las recesiones, lo conveniente es invertir y preparar la empresa para la expansión. Para poder ser exitosos en esta jugada ofensiva es necesario en mi opinión que las directivas de las PYMEs tengan claridad estratégica, conozcan muy bien sus clientes y sus mercados, tengan buenas herramientas de información y sepan diagnosticar muy bien sus empresas en cuanto a capacidades y salud financiera. Todo esto ilumina las decisiones que permitirán a las PYMEs lograr ese delicado balance entre defensiva y ofensiva que demuestra ser efectivo para aprovechar las oportunidades que se presentan durante y después de las recesiones.    



viernes, 7 de mayo de 2021

¿Las empresas con modelos de plataforma deben crecer rápido?

Por: Fernando Cárdenas E.

Las empresas que tienen modelos de negocio de plataformas tienen como objetivo obtener ganancias producto de la interacción de dos o mas grupos de usuarios. Si bien este tipo de modelos de negocio es muy antiguo la masificación de la tecnología digital y el internet han propiciado e impulsado su masificación. La visión generalizada hasta ahora respecto a este tipo de negocios ha sido que deben crecer rápido. Sin embargo, en un estudio reciente Rüge y Ozcan de la Universidad de Oxford muestran que esto no necesariamente es cierto en todos los casos. ¿Cuándo deben crecer rápido y cuándo deberían optar por crecimiento lento?

Después de analizar múltiples tipos de empresas con modelos de negocio de plataforma, en diversos mercados, y de examinar sus estrategias de expansión, los investigadores encuentran que el escalamiento acelerado no es adecuado en todos los casos. Bajo algunas circunstancias es mejor un crecimiento cuidadoso e incremental. 

La complejidad regulatoria y el riesgo regulatorio son los dos factores que según el estudio podrían afectar la estrategia de crecimiento de las plataformas. Sin embargo, estos dos factores rara vez son tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones de crecimiento. 

LA COMPLEJIDAD REGULATORIA 

La complejidad regulatoria describe el nivel actual de barreras regulatorias que pueden afectar la entrada de las plataformas en operación. Ejemplos de sectores donde la complejidad regulatoria es alta son: el financiero, el de la salud, la seguridad, los servicios públicos y las telecomunicaciones. Los costos de operar en estos sectores son importantes, pero son predecibles. 

EL RIESGO REGULATORIO 

Este riesgo se refiere a la posibilidad que existe de que los costos regulatorios y jurídicos y la complejidad regulatoria del negocio aumenten sustancialmente en el futuro. A diferencia del factor de complejidad, el factor de riesgo regulatorio tiene mucha incertidumbre. Es muy difícil o imposible asignar probabilidades a los cambios en política publica y regulación.  

LA COMBINACION DE COMPLEJIDAD Y RIESGO 

Los investigadores proponen un modelo de análisis que combina en una matriz por cuadrantes las cuatro posibilidades de complejidad regulatoria y riesgo regulatorio. 
En el primer cuadrante hay empresas con baja complejidad regulatoria y bajo riesgo regulatorio en las que los costos de cumplimiento son bajos y no hay mayores debates entre los regladores y formadores de política publica en relación con restringir las operaciones de las plataformas. En esta categoría pueden estar empresas como Netflix o Linkedin. 

En el segundo cuadrante están las empresas que operan en mercados con altos niveles de complejidad regulatoria pero con bajos niveles de riesgo. Ejemplo de estas empresas pueden ser las pasarelas de pago que están sujetas a muchas regulaciones por parte de las entidades encargadas de controlar el sector financiero y las transacciones pero que las expectativas de regulación son claras y no existe mucha incertidumbre ni están en el centro de discusiones legales o de política publica. 

El tercer cuadrante corresponde a aquellas empresas que tienen baja complejidad regulatoria pero que el riesgo es alto. Aquí se encuentran empresas de plataforma que no tienen regulación compleja como por ejemplo las empresas de citas por internet pero que han estado recientemente en el ojo del huracán del debate político por el manejo de la información de sus clientes. En este cuadrante también están Uber, Facebook, Google, Amazon cuya complejidad regulatoria es baja pero que tienen gran incertidumbre respecto a lo que pueda pasar con regulación sobre poder dominante de las grandes plataformas digitales o sobre las normas que regulan sus servicios.    

El cuarto y ultimo cuadrante está conformado por las empresas que trabajan en industrias con alta complejidad regulatoria y que también tienen un alto riesgo regulatorio. Aquí podrían estar las empresas relacionadas con las criptomonedas por ejemplo. Estas operan en ambientes regulatorios complejos por las implicaciones sobre la estructura monetaria de los mercados, aspectos tributarios, lavado de activos y la protección de los usuarios. Pero, además es muy incierto lo que puedan hacer los gobiernos y las entidades de regulación y control en el futuro en relación con este tipo de empresas. Existe gran incertidumbre acerca de cómo serán regulados en el futuro. 

LA ESTRATEGIA ADECUADA DE CRECIMIENTO 

El crecimiento rápido priorizando la velocidad sobre la eficiencia pretende aprovechar la construcción de efectos de red en donde la existencia de un numero mayor de usuarios en la plataforma la haga más atractiva para otros usuarios. Crecer rápido favorece también la acumulación de datos que sean útiles para mejorar la plataforma y para sus usuarios. Finalmente, el crecimiento rápido hace mas atractiva la empresa para los inversionistas de capital privado. La investigación encuentra que este crecimiento rápido es apropiado para las empresas que estén en ambientes de baja complejidad. Inclusive cuando el riesgo regulatorio es alto, las ventajas del crecimiento rápido son mayores que los costos potenciales de lidiar con el riesgo regulatorio. El crecimiento rápido también es aconsejable cuando la complejidad regulatoria es alta y el riesgo regulatorio es bajo debido a que el tamaño de las plataformas y el numero de usuarios terminan convirtiéndose en un recurso útil para ayudar en las acciones tendientes a mitigar los riesgos que eventualmente puedan presentarse. Por ejemplo, una gran base de usuarios puede protestar contra medidas regulatorias que afecten la plataforma que ellos utilizan. El crecimiento rápido puede también generar recursos para contratar mejores abogados y para participar en la formulación de políticas publicas.  
En los negocios en los que tanto la complejidad como el riesgo son altos, los autores concluyen que la mejor estrategia es el crecimiento lento. El crecimiento lento implica un análisis detallado de escenarios con cuidadoso estudio de los riesgos y una expansión geográfica incremental a medida que se invierten recursos en la construcción de la reputación de la plataforma. 

CONCLUSIONES

Esta investigación muestra cómo la aplicación de reglas generalizadas en el caso de las plataformas puede ser peligroso. El pensamiento comúnmente aceptado de que las plataformas deben crecer rápido no es cierto en todos los casos. Es importante entonces que los emprendedores y los inversionistas en este tipo de empresas, profundicen en entender el contexto regulatorio y definan planes de crecimiento consistentes con la realidad que enfrenta la compañía. Este tipo de dificultades regulatorias tiende a aumentar y es muy posible que en los próximos años existan mayores esfuerzos para regular las plataformas en muchos aspectos. Si bien los modelos de plataforma son fuente de ventaja competitiva por sus efectos de red, la acumulación de datos y su atractivo para los inversionistas, es necesario profundizar para entender mejor cuales son las estrategias de crecimiento adecuadas y los riesgos que pueden tener en el futuro.   


jueves, 15 de abril de 2021

LAS UNIVERSIDADES Y LA CREACIÓN DE EMPRESAS

Las Universidades y las Creación de Empresas 

Por: Fernando Cárdenas E.

En nuestro entorno la colaboración entre las Universidades, las empresas y el estado se menciona como una de las mejores formas de promover el emprendimiento y la innovación. ¿Cuál es realmente el papel que deben jugar las universidades en el desarrollo del emprendimiento? ¿Qué características deben tener las universidades para contribuir a la transferencia de tecnología y conocimientos al ecosistema de emprendimiento e innovación? Un interesante y reciente estudio realizado por los investigadores italianos Muscio, Shibayama y Ramaciotti, ayuda a responder estas preguntas.  A continuación, resumo las principales conclusiones de esta investigación:      

El Emprendimiento Académico

En los países con ecosistemas de innovación y emprendimiento desarrollados, el aporte del emprendimiento científico que proviene de las universidades es importante. En el caso de nuestros países en vía de desarrollo éste también puede ser un camino interesante, particularmente en aquellos casos donde la transferencia de tecnología al mercado requiere de un alto nivel de compromiso por parte de las universidades y de los investigadores. 

A pesar de que la mayoría de las personas piensan en el emprendimiento universitario de los estudiantes de pregrado o los MBAs y en los spin-offs de profesores, el emprendimiento científico producto de los estudiantes de doctorado y de maestrías científicas puede ser también muy interesante y jugar un papel primordial de transferencia de conocimiento al mercado. 

El emprendimiento académico involucra muchas personas desde los profesores hasta los estudiantes de post-doctorado, doctorado y otros estudiantes que pueden estar interesados en el emprendimiento como plan de carrera. El emprendimiento científico de los estudiantes depende del ambiente en el que se desarrolle la investigación y según la investigación mencionada este ambiente deberá proporcionar tres tipos de recursos: 1. Capital científico que pueda ser directa o indirectamente transferido al negocio. 2. Capital social del equipo investigador que abre acceso a una red externa de contactos para exponer las ideas del negocio. 3. El capital gerencial emprendedor y la experiencia de negocios que permite a los estudiantes testear en el mundo real sus ideas de negocio y posteriormente gestionar los emprendimientos en su fase de construcción de tracción.  

La importancia de la experiencia de negocios 

Según la investigación de Muscio, Shibayama y Ramaciotti, el primer factor que influye la decisión de los estudiantes de doctorado de volverse emprendedores es la experiencia y exposición a negocios que obtienen en las universidades. No es de sorprenderse entonces que en aquellas universidades que tienen cursos optativos de emprendimiento y negocios, que promueven la interacción de sus científicos con el ecosistema emprendedor, con inversionistas profesionales y con emprendedores seriales, sean mas exitosas en su producción emprendedora. La consultoría, investigación y colaboración con empresas del mundo real están asociadas al emprendimiento académico.    

El capital científico

El estudio también encuentra que el capital científico de las universidades representado en diferentes factores, influye positivamente sobre el emprendimiento. Por ejemplo, la capacidad y experiencia científica de los directores de tesis y de investigación ayuda a orientar los esfuerzos hacia área nuevas e interesantes con potencial de aplicación al mercado.  La excelencia en el ambiente de investigación y la disponibilidad de recursos físicos y económicos también son factores importantes en la creación de nuevas empresas innovadoras. Así como la participación en seminarios y eventos de investigación internos y externos a las universidades. 

La evidencia muestra que la relación entre el capital científico y el emprendimiento es mezclada. Puede tener efecto positivo al aumentar las inquietudes y posibilidades científicas con aplicaciones potenciales al mercado, pero también puede reducir las probabilidades de que los estudiantes se decidan por una carrera en el mundo del emprendimiento. El efecto negativo puede dominar en el caso de los Doctorados. Sin embargo, los autores proponen que cuando se combina el capital científico con la experiencia de negocios se puede lograr un efecto positivo sobre el emprendimiento.

El capital social

El capital social en este sentido es definido como la orientación hacia fuera que tenga el área de investigación o el laboratorio. Las instituciones académicas con mayor apertura y orientación externa tienden a estar situadas más cerca de la frontera del conocimiento y esto estimula la aplicación de estos conocimientos a la solución de los problemas apremiantes de la sociedad. Este capital social también es un elemento central en el emprendimiento al mejorar las probabilidades para identificar oportunidades de negocio.  Los estudiantes con mayor capital relacional, es decir, con más amplias y diversas redes de contactos tienden a ser de mente más abierta y a desarrollar investigación con más amplia y de mayor calidad.

El estudio propone que el efecto del capital relacional combinado con la experiencia de negocios puede ser positivo en la creación de nuevas empresas.  

CONCLUSIONES

Los datos de esta investigación muestran que una proporción importante de las personas que se gradúan de los doctorados optan por el emprendimiento científico como plan de carrera. Aproximadamente la mitad de los emprendimientos en el ecosistema italiano se basan en tecnología y conocimientos que provienen de las universidades. Esto debe ser menor en el caso de los países en desarrollo, pero presenta una oportunidad interesante que deberíamos explotar. El estudio sugiere que la combinación de conocimientos científicos, capital relacional y experiencia de negocios puede contribuir en forma significativa al desarrollo de emprendimientos en un ecosistema y a transferir conocimiento y tecnología a los mercados. La investigación muestra que cerca del 75% de los estudiantes relacionados con emprendimientos mantiene su condición de académicos. Esto quiere decir que en la medida en que se incrementen los estudiantes de doctorados y se les exponga a conocimientos y experiencias de negocios y se abran las universidades y sus centros de investigación podemos aumentar significativamente la generación de emprendimientos sin perder capacidades investigativas. Según estas conclusiones no es necesario escoger entre emprender y ser un investigador. Lo que sí es necesario, es exponer a los investigadores y estudiantes de doctorado al mundo real de los negocios y abrir las universidades para ampliar y aprovechar su capital relacional.    


miércoles, 10 de marzo de 2021

LA DIVERSIDAD DE EDADES Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

La Diversidad de Edades y el Desempeño Empresarial 

Por: Fernando Cárdenas E.

La población en la mayoría de los países en vía de desarrollo se está envejeciendo y los mayores índices de desempleo se presentan en la población más joven. Algunos argumentan que las personas con la edad pierden capacidades y no están a tono con las nuevas tendencias tecnológicas. Otros afirman que las personas más jóvenes no tienen suficiente experiencia para resolver los problemas que se presentan en las organizaciones. En un artículo reciente, un grupo de profesores de varias universidades entre ellos, Yixuan Li de la Universidad de Purdue, muestran los resultados de un estudio sobre los efectos de la diversidad de edades en el desempeño empresarial y los mecanismos que pueden afectar esta relación. A continuación, resumo las principales conclusiones a las que llegan los autores:      

Diferentes teorías sobre la edad y las capacidades 
Aun cuando la edad ha sido asociada con menor eficiencia en el procesamiento mental y con reducción en las capacidades cognitivas para resolver problemas novedosos, no hay mucha evidencia que compruebe una relación negativa entre la edad y el desempeño en el trabajo. Es posible que esto se deba a que las debilidades que aparecen con la edad se ven compensadas por la experiencia, el conocimiento acumulado y la competencia emocional consecuencia de la madurez.

Por otra parte, normalmente se asocia a los jóvenes con mayores capacidades de innovación y mayor conocimiento de las tendencias tecnológicas.  Los empleados más jóvenes pueden tener mayores capacidades para enfrentarse a nuevas situaciones y están más abiertos a soluciones novedosas. 
Los jóvenes y las personas de mas edad también se diferencian en el tipo de relaciones que pueden desarrollar. Los jóvenes se enfocan más en relaciones que sirven como fuentes para recopilar información de forma rápida. Normalmente estas conexiones son menos profundas y mas amplias. Mientras que las personas de mayor edad se enfocan en relaciones sociales mas cercanas y profundas con objetivos de más largo plazo.  

Por las razones descritas anteriormente es de esperarse que la diversidad en la edad de los empleados de las empresas tenga un efecto positivo sobre el capital humano y sobre el capital social de las organizaciones y por lo tanto sobre el desempeño empresarial.  

Efectivamente, el estudio mencionado encuentra una relación positiva entre la diversidad de edades y el capital humano y el capital social. Estos dos a su vez muestran una correlación positiva con el desempeño organizacional.  La razón para esto es qué en las empresas que tienen mayor diversidad de edad entre sus empleados, logran que las personas se complementan entre si para formar un portafolio de conocimientos, habilidades y perspectivas. Adicionalmente esta diversidad mejora las capacidades sociales de la organización mediante el desarrollo de redes complementarias que mejoran las conexiones internas y externas.

La investigación también encuentra que aquellas organizaciones con mayor diversidad funcional, es decir, con personas con funciones y experiencias diversas aumentan el efecto de la diversidad de edades sobre el desempeño empresarial.  Lo mismo sucede con aquellas organizaciones que tienen políticas de personal mas incluyentes en términos de edad. Esta inclusión potencializa también el efecto de la diversidad de edades. 

CONCLUSIONES

Los resultados de esta investigación tienen una serie de importantes implicaciones prácticas para las empresas. La relación positiva que existe entre la diversidad de edades y el desempeño a través del capital humano y el capital social implica que nuestras compañías deben tener estrategias concretas respecto a la construcción de esta diversidad mediante prácticas adecuadas de reclutamiento y retención de los diferentes grupos de empleados. Esto es particularmente importante en organizaciones con alta diversidad funcional. Este estudio también invita a reflexionar sobre lo preocupante que es la realidad actual de nuestras empresas, en donde los candidatos mayores son despreciados en los procesos de selección, los empleados mayores optan por retirarse anticipadamente debido a la hostilidad de los ambientes laborales; y los jóvenes no son contratados por su falta de experiencia. En realidad, las organizaciones deberían entender que el desempeño no depende tanto de los individuos sino de la diversidad en la conformación sus equipos de trabajo y del respeto y objetividad en el tratamiento de los empleados. Cuando los empleados jóvenes perciben que tienen oportunidades y ven que los empleados mayores son tratados con dignidad y respeto, en ambientes en donde hay objetividad e inclusión, las empresas logran conformar equipos complementarios que contribuyen efectivamente al desempeño.   





miércoles, 10 de febrero de 2021

LOS MODELOS DE NEGOCIOS COMO PLATAFORMA DE INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD

 Los Modelos de Negocios como plataforma de innovación y competitividad 

Por: Fernando Cárdenas E.

Hasta hace algunos años la fuente de innovación en las empresas era la investigación y desarrollo con el fin de lanzar al mercado nuevos productos y servicios. Hoy en día esto cambió. Las cortas vidas útiles de los productos y el poco tiempo que toma a los competidores presentar ofertas similares han hecho que la competitividad de las empresas no se fundamente exclusivamente en los productos o servicios. Un buen modelo de negocios puede ser mejor alternativa que el mismo producto o servicio a la hora de crear y capturar valor con objetivo de rentabilidad. En este artículo resumo la teoría moderna de modelos de negocio como base para la competitividad empresarial. 

¿Qué es un Modelo de Negocios?

Thomas Eisenmann de Harvard, define un modelo de negocios como un conjunto integrado de decisiones y actividades distintivas, que permiten a la empresa entregar a sus clientes y consumidores una oferta de valor única generando utilidades sostenibles. 

Según Henry Chesbrough de la Universidad de Berkley, todas las compañías tienen un modelo de negocio, así estas no lo sepan, o no lo puedan explicar. Un modelo de negocios debe cumplir con dos objetivos fundamentales: definir como se crea y como se captura el valor en las empresas. Debe definir entonces, cuales son las actividades que realiza la empresa o el emprendimiento, desde las compras de los insumos y materiales hasta la entrega del producto o servicio al cliente o consumidor final. Cada una de estas actividades debe agregar valor para satisfacer al consumidor final. En segundo lugar, el modelo de negocio debe definir con claridad como se captura una proporción importante del valor creado, de forma tal que se pueda garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa. 

Los Componentes: Decisiones y Actividades

Osterwalder presenta los componentes de negocio en el famoso, muy conocido y no siempre bien utilizado modelo Canvas. En general los componentes de Ostwerwalder y de los demás proponentes de las diversas teorías pueden agruparse en cuatro categorías:

La propuesta de valor:  Es el corazón del modelo de negocios. En este grupo se deben considerar las necesidades no atendidas de los clientes y consumidores, la preferencia por diferenciar los productos o servicios o apostar a la excelencia operacional y a la reducción en costos, la definición de los segmentos a atender, las características primordiales de los productos/servicios, la necesidad de complementos y alianzas para proveerlos, la estrategia de precios, la posibilidad de que se generen efectos de red o costos de cambio y el entendimiento de la voluntad y capacidad de pago de los clientes en relación con el valor de los beneficios obtenidos. 

Gestión de Tecnología y Operaciones:  Este grupo de decisiones define las actividades principales necesarias para poder entregar la oferta de valor. Cuales de estas deberán realizarse dentro de la empresa y cuales deberán entregarse a terceros, a quienes y en qué términos. Cómo es el acceso a materias primas e insumos importantes y cómo evolucionará este acceso en el tiempo a medida que el negocio se desarrolle y la empresa escale. Cómo se comportarán las economías de escala y de alcance en este crecimiento. Qué fuentes de propiedad intelectual involucra el negocio y cómo se puede asegurar su apropiación. Qué mezcla es la adecuada entre costos y gastos fijos y variables y cómo puede evolucionar ésta en el tiempo. Cuál es la capacidad disponible y qué se requiere para crecer en términos de capacidad de activos y de personas. Cuáles son las restricciones de capacidad y cómo evolucionarán en el tiempo.    

Forma de llegar al Mercado:  En este grupo están las decisiones relacionadas con los canales de distribución, el proceso de difusión y educación de los clientes, los aliados comerciales y sus márgenes, el costo de adquisición de los clientes y el retorno de estos en el tiempo. También se incluyen las estrategias de comunicación y publicidad y los incentivos para la vinculación de clientes en el proceso de crecimiento del negocio. 

Formula para las utilidades:  Aquí se debe tener claro el margen de contribución unitario, la naturaleza y magnitud de los costos fijos y los niveles de ventas para que la empresa alcance el punto de equilibrio, las necesidades de inversión en capital de trabajo y activos fijos e intangibles y su evolución en el tiempo. Todo esto con el fin de construir un flujo de caja proyectado del negocio.   

¿Cómo Identificar un Modelo de Negocios Exitoso?

Sinfield, Calder, McConell y Colson proponen una metodología para identificar modelos de negocios innovadores. Esta metodología permite examinar sistemáticamente diferentes opciones de respuesta a las preguntas claves sobre los componentes. Analizando tres a cuatro alternativas en cada una de las siguientes variables y fijando otras, es posible rápidamente evaluar múltiples combinaciones que definen el modelo de negocios. Estas variables son: Tipo de cliente, Necesidad, Cómo se vende, el papel de la empresa en la cadena de valor, el modelo de beneficios y qué es lo que se vende.   

GESTION DE MN COMO CENTRO DE LA INNOVACION Y COMPETITIVIDAD

El concepto moderno de los modelos de negocio apunta a la permanente evolución de las empresas para diferenciarse de sus competidores, integrar su proceso de innovación y adaptarse utilizando su modelo de negocios como plataforma. Las compañías avanzadas en este concepto tienen modelos abiertos y se dedican activamente a la experimentación con diferentes variantes del modelo de negocio. Algunas compañías, adelantan iniciativas de emprendimiento corporativo y dedican fondos a la inversión de riesgo para explorar y aprender de nuevos modelos. Otras utilizan mecanismos como los spin-offs (independizando empresas generadas por la innovación y experimentación) y alianzas de riesgo compartido para este propósito e incluso desarrollando procesos internos de incubación. Los proveedores y los clientes se vuelven aliados de negocios en la exploración de nuevos modelos para crear y capturar valor.  En general, el objetivo es establecer una plataforma como centro de la cadena de valor para atraer a múltiples jugadores a colaborar en el desarrollo sin perder el control y la posibilidad de capturar parte importante del valor.

BARRERAS PARA INNOVAR EN LOS MODELOS DE NEGOCIO

Una de las principales barreras para que la innovación en los modelos de negocio se de en las empresas, es el conflicto que existe entre la experimentación y los modelos existentes tradicionales que tienen configuraciones que los gerentes no quieren cambiar. Normalmente los nuevos modelos de negocio son menos rentables en el corto plazo que los modelos existentes y las organizaciones no asignan recursos para su desarrollo. Otro importante problema es que los modelos mentales de la organización hacen que se filtre de forma sesgada la información y las empresas acaban descartando la información que contradice las decisiones históricas que validan el modelo de negocios existente. 

CONCLUSIONES

Los modelos de negocio son el corazón de la innovación y de la construcción de la ventaja competitiva en las organizaciones modernas. Identificar y poner en práctica modelos de negocio innovadores requiere de método y de cambios importantes en la cultura de las organizaciones. Este proceso va mucho más allá de dibujar el Canvas y sus componentes. Necesita conocimiento profundo del consumidor y de sus necesidades, nociones de estrategia moderna que incluyan conceptos como la economía de plataformas, los efectos de red, los costos de cambio, la teoría de los recursos, etc. Pero más importante aun, se requieren cambios importantes en los estilos de liderazgo para adoptar la experimentación en un creciente entorno de incertidumbre. Aceptando que los nuevos modelos pueden inclusive canibalizar los actuales para que las empresas puedan sobrevivir.  


jueves, 14 de enero de 2021

LAS PYMES Y LA RURALIDAD

Por: Fernando Cárdenas E.

Las PYMEs tienen dificultades para crecer, pero estas dificultades son aun mayores para aquellas empresas que se desarrollan en ambientes rurales. Una parte importante del crecimiento económico de los países en vía de desarrollo depende de que las PYMEs rurales puedan desarrollarse y crecer. Para esto es necesario entender si hay diferencias entre las PYMEs rurales y las urbanas y estudiar las características de los ambientes que determinan su desempeño.  En un estudio reciente Laurin, Pronovost y Carrier investigan el desempeño de las PYMEs en Canadá y proponen varias categorías para entender los ambientes en los que operan. A continuación, resumo sus principales conclusiones. 

Es sabido que las PYMEs son particularmente sensibles a las condiciones económicas del ambiente en el que se desarrollan. Se cree que los centros urbanos proporcionan mejores condiciones para su crecimiento en términos de economías de escala, acceso a financiación, acceso a talento, estructuras de apoyo y posibilidades de innovación. Por el contrario las condiciones que ofrecen los ambientes rurales son generalmente más difíciles para el desarrollo de las empresas. La falta de recursos especializados, las distancias a los grandes mercados y la falta de redes de apoyo locales son factores que pueden afectar el crecimiento de las PYMEs rurales. Sin embargo, algunos estudios muestran que el desempeño de las PYMEs rurales no necesariamente es inferior al de sus contrapartes urbanas. ¿Por qué?   

En general la rentabilidad y sostenibilidad de las PYMEs depende principalmente de factores internos como la capacidad de innovar, de desarrollar nuevos mercados a nivel nacional e internacional, la habilidad para adaptarse a nuevas tendencias y tecnologías y las prácticas adecuadas de gestión para mejorar su productividad.  Según esto, el éxito de las PYMEs rurales puede depender de su habilidad de adaptar sus competencias y capacidades a los retos específicos del entorno rural en el que operan. Por lo tanto, si bien el entorno rural afecta el desempeño de las PYMEs, éste entorno difícil también define las características necesarias para que las empresas sean exitosas.  Dos empresas que sean iguales en todos los aspectos probablemente tendrán desempeños diferentes dependiendo de donde estén localizadas. Pero a medida que las empresas se van adaptando a las condiciones del entorno local en el que operan, cada una desarrolla gradualmente diferentes capacidades hasta que se convierten con el tiempo en empresas diferentes. Esta capacidad de adaptación y el desarrollo de las competencias y capacidades requeridas por las condiciones del entorno son precisamente las claves del desempeño empresarial.      

Hace sentido pensar que no todas las condiciones rurales o incluso las urbanas, son iguales y que la comparación no debería hacerse entre las PYMEs rurales y las urbanas sin considerar las características especificas de los diferentes tipos de entorno. En su estudio, los autores definen los siguientes 15 tipos de ambientes para las PYMEs:

1. Ambientes urbanos (6 tipos): Centros urbanos grandes, primer perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con muy alta densidad poblacional, segundo perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con alta densidad poblacional, tercer perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con muy alta densidad poblacional con mediana densidad poblacional, ciudades medianas y ciudades pequeñas.  

2. Ambientes rurales agrícolas (2 tipos): Rurales agrícolas con alto uso de la tierra, alta participación de la población en el sector agrícola y baja densidad poblacional. Semi-urbanos agrícolas iguales al anterior, pero con media densidad poblacional y más cercanos a las regiones urbanas.  

3. Ambientes rurales forestales (3 tipos): Forestales rurales con alta densidad de bosques, forestales rurales remotos y forestales rurales cercanos. 

4. Ambientes rurales mixtos (1 tipo): Agro-forestales rurales con mezcla de agricultura y bosques.

5. Ambientes rurales marítimos (2 tipos): Rurales semi-maritimos en regiones de la costa con baja participación en bosques y en agricultura, rurales marítimos con alta participación en pesca y poca o nada en bosques y agricultura.

6. Ambientes rurales de recursos naturales (1 tipo): Recursos naturales rurales que son normalmente regiones remotas centradas en extracción de recurso naturales. 

Los resultados del estudio muestran que si bien hay gran heterogeneidad en las regiones y en el desempeño de las PYMEs . Cuando estas se clasifican de acuerdo con el tipo de entorno en el que operan, las diferencias en desempeño no son muchas entre las empresas rurales y las urbanas. El desempeño se explica mejor al tener en cuenta factores como el comportamiento económico en general de la región, las características especificas de las empresas y los perfiles y capacidades gerenciales de sus administradores. Agrupar las PYMEs en urbanas y rurales no es adecuado si se quiere analizar y apoyar su desempeño o en promover el desarrollo económico regional.  Desde el punto de vista de la política publica es claro entonces qué las áreas rurales no pueden considerarse como un grupo homogéneo. Cada tipo de entorno tiene diferentes retos y oportunidades y por lo tanto se necesitan políticas publicas y programas de apoyo a las PYMEs a la medida de las características especificas de y de los tipos de ruralidad que son bien diferentes. Si no se tienen en cuenta los aspectos particulares de cada región, las estrategias tendientes a promover el desarrollo económico y el crecimiento de las empresas y emprendimientos rurales muy probablemente sean una perdida de tiempo y de recursos.