miércoles, 10 de febrero de 2021

LOS MODELOS DE NEGOCIOS COMO PLATAFORMA DE INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD

 Los Modelos de Negocios como plataforma de innovación y competitividad 

Por: Fernando Cárdenas E.

Hasta hace algunos años la fuente de innovación en las empresas era la investigación y desarrollo con el fin de lanzar al mercado nuevos productos y servicios. Hoy en día esto cambió. Las cortas vidas útiles de los productos y el poco tiempo que toma a los competidores presentar ofertas similares han hecho que la competitividad de las empresas no se fundamente exclusivamente en los productos o servicios. Un buen modelo de negocios puede ser mejor alternativa que el mismo producto o servicio a la hora de crear y capturar valor con objetivo de rentabilidad. En este artículo resumo la teoría moderna de modelos de negocio como base para la competitividad empresarial. 

¿Qué es un Modelo de Negocios?

Thomas Eisenmann de Harvard, define un modelo de negocios como un conjunto integrado de decisiones y actividades distintivas, que permiten a la empresa entregar a sus clientes y consumidores una oferta de valor única generando utilidades sostenibles. 

Según Henry Chesbrough de la Universidad de Berkley, todas las compañías tienen un modelo de negocio, así estas no lo sepan, o no lo puedan explicar. Un modelo de negocios debe cumplir con dos objetivos fundamentales: definir como se crea y como se captura el valor en las empresas. Debe definir entonces, cuales son las actividades que realiza la empresa o el emprendimiento, desde las compras de los insumos y materiales hasta la entrega del producto o servicio al cliente o consumidor final. Cada una de estas actividades debe agregar valor para satisfacer al consumidor final. En segundo lugar, el modelo de negocio debe definir con claridad como se captura una proporción importante del valor creado, de forma tal que se pueda garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa. 

Los Componentes: Decisiones y Actividades

Osterwalder presenta los componentes de negocio en el famoso, muy conocido y no siempre bien utilizado modelo Canvas. En general los componentes de Ostwerwalder y de los demás proponentes de las diversas teorías pueden agruparse en cuatro categorías:

La propuesta de valor:  Es el corazón del modelo de negocios. En este grupo se deben considerar las necesidades no atendidas de los clientes y consumidores, la preferencia por diferenciar los productos o servicios o apostar a la excelencia operacional y a la reducción en costos, la definición de los segmentos a atender, las características primordiales de los productos/servicios, la necesidad de complementos y alianzas para proveerlos, la estrategia de precios, la posibilidad de que se generen efectos de red o costos de cambio y el entendimiento de la voluntad y capacidad de pago de los clientes en relación con el valor de los beneficios obtenidos. 

Gestión de Tecnología y Operaciones:  Este grupo de decisiones define las actividades principales necesarias para poder entregar la oferta de valor. Cuales de estas deberán realizarse dentro de la empresa y cuales deberán entregarse a terceros, a quienes y en qué términos. Cómo es el acceso a materias primas e insumos importantes y cómo evolucionará este acceso en el tiempo a medida que el negocio se desarrolle y la empresa escale. Cómo se comportarán las economías de escala y de alcance en este crecimiento. Qué fuentes de propiedad intelectual involucra el negocio y cómo se puede asegurar su apropiación. Qué mezcla es la adecuada entre costos y gastos fijos y variables y cómo puede evolucionar ésta en el tiempo. Cuál es la capacidad disponible y qué se requiere para crecer en términos de capacidad de activos y de personas. Cuáles son las restricciones de capacidad y cómo evolucionarán en el tiempo.    

Forma de llegar al Mercado:  En este grupo están las decisiones relacionadas con los canales de distribución, el proceso de difusión y educación de los clientes, los aliados comerciales y sus márgenes, el costo de adquisición de los clientes y el retorno de estos en el tiempo. También se incluyen las estrategias de comunicación y publicidad y los incentivos para la vinculación de clientes en el proceso de crecimiento del negocio. 

Formula para las utilidades:  Aquí se debe tener claro el margen de contribución unitario, la naturaleza y magnitud de los costos fijos y los niveles de ventas para que la empresa alcance el punto de equilibrio, las necesidades de inversión en capital de trabajo y activos fijos e intangibles y su evolución en el tiempo. Todo esto con el fin de construir un flujo de caja proyectado del negocio.   

¿Cómo Identificar un Modelo de Negocios Exitoso?

Sinfield, Calder, McConell y Colson proponen una metodología para identificar modelos de negocios innovadores. Esta metodología permite examinar sistemáticamente diferentes opciones de respuesta a las preguntas claves sobre los componentes. Analizando tres a cuatro alternativas en cada una de las siguientes variables y fijando otras, es posible rápidamente evaluar múltiples combinaciones que definen el modelo de negocios. Estas variables son: Tipo de cliente, Necesidad, Cómo se vende, el papel de la empresa en la cadena de valor, el modelo de beneficios y qué es lo que se vende.   

GESTION DE MN COMO CENTRO DE LA INNOVACION Y COMPETITIVIDAD

El concepto moderno de los modelos de negocio apunta a la permanente evolución de las empresas para diferenciarse de sus competidores, integrar su proceso de innovación y adaptarse utilizando su modelo de negocios como plataforma. Las compañías avanzadas en este concepto tienen modelos abiertos y se dedican activamente a la experimentación con diferentes variantes del modelo de negocio. Algunas compañías, adelantan iniciativas de emprendimiento corporativo y dedican fondos a la inversión de riesgo para explorar y aprender de nuevos modelos. Otras utilizan mecanismos como los spin-offs (independizando empresas generadas por la innovación y experimentación) y alianzas de riesgo compartido para este propósito e incluso desarrollando procesos internos de incubación. Los proveedores y los clientes se vuelven aliados de negocios en la exploración de nuevos modelos para crear y capturar valor.  En general, el objetivo es establecer una plataforma como centro de la cadena de valor para atraer a múltiples jugadores a colaborar en el desarrollo sin perder el control y la posibilidad de capturar parte importante del valor.

BARRERAS PARA INNOVAR EN LOS MODELOS DE NEGOCIO

Una de las principales barreras para que la innovación en los modelos de negocio se de en las empresas, es el conflicto que existe entre la experimentación y los modelos existentes tradicionales que tienen configuraciones que los gerentes no quieren cambiar. Normalmente los nuevos modelos de negocio son menos rentables en el corto plazo que los modelos existentes y las organizaciones no asignan recursos para su desarrollo. Otro importante problema es que los modelos mentales de la organización hacen que se filtre de forma sesgada la información y las empresas acaban descartando la información que contradice las decisiones históricas que validan el modelo de negocios existente. 

CONCLUSIONES

Los modelos de negocio son el corazón de la innovación y de la construcción de la ventaja competitiva en las organizaciones modernas. Identificar y poner en práctica modelos de negocio innovadores requiere de método y de cambios importantes en la cultura de las organizaciones. Este proceso va mucho más allá de dibujar el Canvas y sus componentes. Necesita conocimiento profundo del consumidor y de sus necesidades, nociones de estrategia moderna que incluyan conceptos como la economía de plataformas, los efectos de red, los costos de cambio, la teoría de los recursos, etc. Pero más importante aun, se requieren cambios importantes en los estilos de liderazgo para adoptar la experimentación en un creciente entorno de incertidumbre. Aceptando que los nuevos modelos pueden inclusive canibalizar los actuales para que las empresas puedan sobrevivir.  


jueves, 14 de enero de 2021

LAS PYMES Y LA RURALIDAD

Por: Fernando Cárdenas E.

Las PYMEs tienen dificultades para crecer, pero estas dificultades son aun mayores para aquellas empresas que se desarrollan en ambientes rurales. Una parte importante del crecimiento económico de los países en vía de desarrollo depende de que las PYMEs rurales puedan desarrollarse y crecer. Para esto es necesario entender si hay diferencias entre las PYMEs rurales y las urbanas y estudiar las características de los ambientes que determinan su desempeño.  En un estudio reciente Laurin, Pronovost y Carrier investigan el desempeño de las PYMEs en Canadá y proponen varias categorías para entender los ambientes en los que operan. A continuación, resumo sus principales conclusiones. 

Es sabido que las PYMEs son particularmente sensibles a las condiciones económicas del ambiente en el que se desarrollan. Se cree que los centros urbanos proporcionan mejores condiciones para su crecimiento en términos de economías de escala, acceso a financiación, acceso a talento, estructuras de apoyo y posibilidades de innovación. Por el contrario las condiciones que ofrecen los ambientes rurales son generalmente más difíciles para el desarrollo de las empresas. La falta de recursos especializados, las distancias a los grandes mercados y la falta de redes de apoyo locales son factores que pueden afectar el crecimiento de las PYMEs rurales. Sin embargo, algunos estudios muestran que el desempeño de las PYMEs rurales no necesariamente es inferior al de sus contrapartes urbanas. ¿Por qué?   

En general la rentabilidad y sostenibilidad de las PYMEs depende principalmente de factores internos como la capacidad de innovar, de desarrollar nuevos mercados a nivel nacional e internacional, la habilidad para adaptarse a nuevas tendencias y tecnologías y las prácticas adecuadas de gestión para mejorar su productividad.  Según esto, el éxito de las PYMEs rurales puede depender de su habilidad de adaptar sus competencias y capacidades a los retos específicos del entorno rural en el que operan. Por lo tanto, si bien el entorno rural afecta el desempeño de las PYMEs, éste entorno difícil también define las características necesarias para que las empresas sean exitosas.  Dos empresas que sean iguales en todos los aspectos probablemente tendrán desempeños diferentes dependiendo de donde estén localizadas. Pero a medida que las empresas se van adaptando a las condiciones del entorno local en el que operan, cada una desarrolla gradualmente diferentes capacidades hasta que se convierten con el tiempo en empresas diferentes. Esta capacidad de adaptación y el desarrollo de las competencias y capacidades requeridas por las condiciones del entorno son precisamente las claves del desempeño empresarial.      

Hace sentido pensar que no todas las condiciones rurales o incluso las urbanas, son iguales y que la comparación no debería hacerse entre las PYMEs rurales y las urbanas sin considerar las características especificas de los diferentes tipos de entorno. En su estudio, los autores definen los siguientes 15 tipos de ambientes para las PYMEs:

1. Ambientes urbanos (6 tipos): Centros urbanos grandes, primer perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con muy alta densidad poblacional, segundo perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con alta densidad poblacional, tercer perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con muy alta densidad poblacional con mediana densidad poblacional, ciudades medianas y ciudades pequeñas.  

2. Ambientes rurales agrícolas (2 tipos): Rurales agrícolas con alto uso de la tierra, alta participación de la población en el sector agrícola y baja densidad poblacional. Semi-urbanos agrícolas iguales al anterior, pero con media densidad poblacional y más cercanos a las regiones urbanas.  

3. Ambientes rurales forestales (3 tipos): Forestales rurales con alta densidad de bosques, forestales rurales remotos y forestales rurales cercanos. 

4. Ambientes rurales mixtos (1 tipo): Agro-forestales rurales con mezcla de agricultura y bosques.

5. Ambientes rurales marítimos (2 tipos): Rurales semi-maritimos en regiones de la costa con baja participación en bosques y en agricultura, rurales marítimos con alta participación en pesca y poca o nada en bosques y agricultura.

6. Ambientes rurales de recursos naturales (1 tipo): Recursos naturales rurales que son normalmente regiones remotas centradas en extracción de recurso naturales. 

Los resultados del estudio muestran que si bien hay gran heterogeneidad en las regiones y en el desempeño de las PYMEs . Cuando estas se clasifican de acuerdo con el tipo de entorno en el que operan, las diferencias en desempeño no son muchas entre las empresas rurales y las urbanas. El desempeño se explica mejor al tener en cuenta factores como el comportamiento económico en general de la región, las características especificas de las empresas y los perfiles y capacidades gerenciales de sus administradores. Agrupar las PYMEs en urbanas y rurales no es adecuado si se quiere analizar y apoyar su desempeño o en promover el desarrollo económico regional.  Desde el punto de vista de la política publica es claro entonces qué las áreas rurales no pueden considerarse como un grupo homogéneo. Cada tipo de entorno tiene diferentes retos y oportunidades y por lo tanto se necesitan políticas publicas y programas de apoyo a las PYMEs a la medida de las características especificas de y de los tipos de ruralidad que son bien diferentes. Si no se tienen en cuenta los aspectos particulares de cada región, las estrategias tendientes a promover el desarrollo económico y el crecimiento de las empresas y emprendimientos rurales muy probablemente sean una perdida de tiempo y de recursos.