LECCIONES DE DRUCKER SOBRE EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN

Lecciones de Drucker sobre Emprendimiento e Innovación

Innovemos para el presente

Por: Fernando Cárdenas E.

Peter Drucker, el consultor, profesor universitario y escritor, considerado por algunos como “el hombre que invento el management”, en su libro “Innovation and Entrepreneurship” describe lo que el denomina innovación sistemática. A diferencia de muchas personas que piensan que la innovación y el emprendimiento son consecuencia de la genialidad individual, Drucker considera que la innovación puede ser sistemática,  es decir, un proceso de búsqueda organizada y propositiva para encontrar oportunidades de cambio.

Drucker nos invita a monitorear 7 fuentes de oportunidad para la innovación divididas en dos categorías:

FUENTES DE INNOVACIÓN DENTRO DE LAS INDUSTRIAS:

1.    El éxito inesperado: Esta es comúnmente una de las grandes fuentes de innovación. Muchas veces las organizaciones obtienen éxito por casualidad en áreas de sus negocios que no están definidas en su estrategia y por lo tanto no aprovechan estas oportunidades. Normalmente estos casos de éxito inesperado son síntoma de que hay cambios importantes en la industria, los consumidores y los mercados.

2.    Lo incongruente: Estas oportunidades aparecen cuando hay discrepancias entre lo que todo el mundo piensa que debe pasar y lo que en realidad sucede. Puede tratarse de incongruencias en la realidad económica de la industria o en sus supuestos, incongruencias entre los esfuerzos realizados para poner en el mercado una oferta y la aceptación de esta por parte de los consumidores; o incongruencias internas entre los procesos y la lógica que el mercado hace de ellos.

3.    Innovación basada en la necesidad de procesos: Drucker dice que la necesidad es la madre de la invención. Cuando realmente se entiende la necesidad de los consumidores, es decir el trabajo que los consumidores necesitan que les ayudemos a realizar, aparecen oportunidades de innovación.

4.    Cambios en la estructura de la industria y del mercado: A primera vista las industrias y los mercados parecen ser estables, sin embargo, en realidad ellos son frágiles. Cualquier cambio menor puede causar que estos se desintegren. Estos cambios, que pueden ser fatales para los participantes en la industria o el mercado, suelen ser oportunidades de innovación para nuevos emprendedores o inclusive para los jugadores actuales, si estos se mueven a aprovecharlas.

  

FUENTES DE INNOVACIÓN EXTERNAS A LAS INDUSTRIAS

5.    Cambios en condiciones demográficas: Los cambios en el tamaño de la población, la edad, la estructura social, la composición por genero, el nivel educativo, los ingresos, son relativamente predecibles y representan oportunidades de innovación, que además pueden ser detectadas con mucha antelación para ser aprovechadas.

6.    Cambios en percepciones, comportamientos y significados: Los cambios en la forma que se mira el entorno de negocios, es decir cuando ciertos segmentos del mercado o grupos de la sociedad perciben el vaso medio lleno y otros lo perciben medio vacío, son oportunidades para innovación. Un ejemplo de esto puede ser la oportunidad para modelos innovadores de seguros cuando la percepción del riesgo aumenta. O la oportunidad para nuevas categorías de comida cuando las personas aumentan su percepción de riesgo sobre algunos alimentos.

7.     Nuevos conocimientos: La innovación basada en los nuevos conocimientos es tal vez la clase de innovación más conocida y en general, la forma en que la mayoría de las personas entienden la definición de innovación (Aun cuando como hemos visto no es la única definición). Esta fuente de oportunidades es muy importante pero presenta retos para los emprendedores. Es la que toma la mayor cantidad de tiempo en desarrollarse y normalmente obedece a la convergencia de muchas áreas del conocimiento, muchas de las cuales no son exclusivamente tecnológicas o científicas.

   Una vez descritas las fuentes de oportunidades de innovación que propone Drucker, vale la pena que todos analicemos si tenemos procesos sistemáticos de innovación. Debemos preguntarnos también si en nuestro ecosistema de emprendimiento e innovación y en nuestras organizaciones estamos realmente promoviendo, buscando y aprovechando todas estas fuentes.

Será que estamos analizando todos estos tipos de oportunidades? Estamos mirando, preguntando y escuchando a los consumidores?  O estaremos apuntando únicamente a las innovaciones complicadas y desaprovechando las oportunidades simples de innovación? Será que estamos apostando a unas ideas extremadamente grandes y no estamos dispuestos a arrancar en pequeño?

No hay duda de que la innovación tiene que apuntar al liderazgo dentro de un entorno determinado de negocios. Sin embargo, nadie puede asegurar que una innovación se va a convertir en un negocio gigante. La mejor aproximación es detectar las oportunidades y aprovecharlas. Como diría Drucker, no tratemos de innovar para el futuro, innovemos para el presente.   

LA IMPORTANCIA DE SEGMENTAR

La Importancia de Segmentar

Por: Fernando Cárdenas E.

Los mercados objetivos para cualquier tipo de producto o servicio nunca son homogéneos y por el contrario todos los días están más divididos en diferentes grupos de clientes o consumidores. Estos grupos difieren entre si en los siguientes aspectos: 1. quienes son sus integrantes, 2. cómo se comportan,  3. qué es lo que en realidad quieren y 4. qué es lo que piensan.

Que características debe tener un segmento?

Cualquier mercado puede ser segmentado con base en diferentes criterios. Pero una segmentación efectiva debe cumplir con los siguientes requisitos: 1. Los segmentos tienen que tener significado práctico. Es decir, los segmentos deben ser agrupados teniendo en cuenta variables o dimensiones que puedan influir en las decisiones importantes del negocio. 2. Los segmentos deben ser Diferenciables. Cada segmento y los clientes que lo componen deben ser suficientemente distintos a los elementos que componen los demás segmentos. 3. De un tamaño significativo. Cada segmento debe ser lo suficientemente grande para justificar su existencia, y 4. Identificable. Debe ser fácil en la práctica asignar  los clientes o consumidores a cada uno de los segmentos según las variables que los definen. 

Existen diferencias entre segmentar negocios B2B y segmentar negocios B2C?

En realidad hay diferencias importantes entre la segmentación B2B y B2C. Las siguientes son algunas de las más importantes: 1. Los mercados B2B en general tienden a ser más estables y por consiguiente los ejercicios de segmentación en general son más duraderos que en los mercados B2C. Claro que los cambios tecnológicos también pueden causar disrupciones en los negocios B2B haciendo que los segmentos sean menos estables. 2. En los negocios B2B normalmente la segmentación trae como resultado menos segmentos que en los negocios B2C. 3. Los negocios B2B son más propensos a cumplir la regla de Pareto del 80/20, lo que hace que pocos segmentos o grupos generen un porcentaje muy alto de los ingresos. 4. En los segmentos B2B es más difícil definir las características que determinan los integrantes del segmento pues participan diferentes personas en el proceso de decisión de compra, y  5. Los segmentos B2B tienden a tener dimensiones más racionales que los consumidores, sin embargo es importante entender que todos los negocios son H2H (Human to human).

Para que segmentar?

El principal objetivo de la segmentación es hacer que las estrategias de mercadeo de las compañías sean más efectivas. La segmentación permite definir una estrategia enfocada en nichos que facilita la diferenciación y la construcción de ventajas competitivas. Hace que las comunicaciones sean relevantes y construidas a la medida de las características de los segmentos. Permite definir la oferta de productos y servicios y las propuestas de valor adecuadas para las necesidades de cada segmento y facilita la determinación de clientes prospectos y la adquisición de información sobre ellos.

Cómo segmentar?

Todo lo anterior es bastante obvio, la pregunta clave ahora es cómo llevar a cabo un proceso adecuado de segmentación?

Hay gran cantidad de literatura académica y práctica sobre la metodología para segmentar. En general, hay dos formas típicas para segmentar los mercados:

1.     La segmentación basada en características observables: Este es el enfoque más utilizado por las empresas. En el caso de B2C estas características observables son demográficas como sexo, edad, estrato social, etc. En el caso de los negocios B2B hablamos de características que podemos denominar “firmográficas” como tamaño de la empresa cliente, localización geográfica, industria, etc.  Esta forma de segmentar es fácil de implementar, es muy simple de explicar y refleja de alguna manera diferencias en las necesidades de los clientes. Si  embargo, hay muchas variables que afectan las características de compra de los clientes que no son directamente observables.

2.     La segmentación basada en necesidades y actitudes comportamentales: En este tipo de segmentación, los grupos de clientes son construidos con base en sus comportamientos, necesidades y actitudes, lo que permite obtener un mayor conocimiento para definir las estrategias de mercadeo de las empresas. Esta metodología es obviamente mas complicada de implementar y requiere de un conocimiento  mucho más profundo de los clientes y consumidores. Para esto se utilizan reuniones con el personal de contacto, entrevistas a profundidad con los clientes y cuestionarios.

En la práctica es conveniente combinar estos dos métodos y aplicar la técnica que se conoce como análisis de clusters, en donde se utilizan modelos estadísticos para identificar con base en las diferentes variables definidas, grupos de clientes que tengan características lo suficientemente parecidas para pertenecer a un segmento y lo suficientemente diferentes para no pertenecer a otro. Al combinar variables observables con las variables de comportamiento, necesidades y actitudes, se logra agrupar a los clientes actuales y potenciales según sus características de compra, pero definiendo características fáciles de identificar que permitan asignarlos en forma simple a los segmentos correspondientes.

VIRALIDAD Y LA DIFUSIÓN DE INNOVACIÓN

Viralidad y la difusión de innovación

Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de nosotros se ha preguntado de qué depende que las innovaciones y los desarrollos tecnológicos sean difundidos y aceptados por los consumidores. Vemos cómo algunas innovaciones pasan rápidamente de ser lanzadas al mercado a ser difundidas y adoptadas por muchos usuarios alrededor del mundo. ¿Cómo funcionan estos procesos de difusión tecnológica? De qué factores depende la velocidad con que los productos o servicios son adoptados en el mercado?

Desde hace muchos años los investigadores han estado preocupados con estas mismas preguntas. Es interesante ver como los modelos de crecimiento y adopción de tecnologías se basan en el desarrollo anterior de modelos construidos para predecir la dinámica de las enfermedades contagiosas y las epidemias. La difusión de las enfermedades contagiosas sigue el patrón de una curva S de crecimiento. El número acumulado de casos contagiados comienza a crecer exponencialmente a medida que más personas son contagiadas por los sujetos infectados. Al mismo tiempo, en la medida que más personas son infectadas, menos personas sanas quedan disponibles para ser infectadas por la enfermedad contagiosa y por lo tanto disminuye la probabilidad de contagio. Esto hace que el crecimiento exponencial comience a reducir su pendiente hasta llegar a un estado estacionario en el que el número acumulado de personas infectadas se mantiene constante. Es decir, ya no hay más difusión del virus.

El crecimiento de los negocios intensivos en innovación sigue un modelo similar al de las infecciones.  La adopción de nuevas ideas o tecnologías, también sigue normalmente un patrón de crecimiento en forma de curva S.

El esparcimiento de rumores y de nuevas ideas, la adopción de nuevas tecnologías y el crecimiento en el mercado de nuevos productos y servicios pueden ser analizados como epidemias con retroalimentación positiva, que se da en la medida en que aquellos que ya han adoptado la innovación “infectan” a otros que aún no lo han hecho.  Cualquier situación en la que las personas imiten el comportamiento de otros, describe una condición de retroalimentación positiva mediante el contagio social.  A diferencia de las epidemias de enfermedades infecciosas, el voz a voz, no requiere de contacto personal directo.  Este puede ocurrir por teléfono, e-mail o redes sociales y no requiere de proximidad física.

Frank Bass desarrollo en 1969 un modelo de difusión tecnológica que hoy utilizamos para analizar el crecimiento y la adopción de nuevos productos, servicios y tecnologías.  En LIFT hemos utilizado este modelo para proyectar la adopción de un nuevo modelo de negocio de libranzas y también para tratar de predecir la adopción de la televisión satelital en los hogares de varios países en latino américa. El tiempo se encargará de mostrarnos que tan ajustados están los parámetros que utilizamos en estas proyecciones y nos dará la oportunidad de ajustar estos parámetros a la realidad de nuestros países.

Regresando al modelo de Bass, es importante tener en cuenta que éste contempla dos mecanismos diferentes de adopción que operan en forma simultanea pero independiente: El voz a voz y la publicidad y comunicación.

El mecanismo de difusión de voz a voz depende del tamaño de la población, de la tasa de adopción por cada contacto con alguien que ya ha adoptado la innovación  (que a su vez depende de que tan atractiva es la tecnología) y del número de contactos. Este mecanismo no es muy fuerte al comienzo y no explica el crecimiento inicial en adopción, pero se torna muy importante a medida que el número de personas “infectadas” aumenta.

El otro mecanismo de adopción, la publicidad y comunicación, es responsable por el crecimiento inicial de la adopción y depende de la efectividad de la comunicación.

En conclusión, la difusión de nuevas tecnologías, productos o servicios puede ser modelada utilizando los conceptos de difusión de epidemias, pero incluyendo un mecanismo adicional de comunicación para poder explicar los primeros sujetos contagiados. Este crecimiento, sigue normalmente el patrón de una curva S, con crecimiento exponencial que alcanza un estado estacionario de penetración. Los parámetros necesarios para proyectar este crecimiento son: La efectividad de la comunicación, el número de adoptantes potenciales, la población relevante total, la rata de adopción por contacto y la probabilidad de contacto.

Hasta el momento no hay mucha evidencia histórica de estos parámetros de difusión para nuestros países. Hoy en día utilizamos parámetros basados en la evidencia de difusión de tecnologías similares en otros mercados.  La experiencia y la recolección de datos históricos en los mercados nuestros, nos darán la oportunidad de construir mejores modelos para nuestras realidades y apoyar así a los emprendedores e innovadores en sus estrategias de difusión.            

LOS MONOPOLIOS QUE NOS GUSTAN

Los monopolios que nos gustan

Por: Fernando Cárdenas E.

El concepto central de la estrategia competitiva de una compañía con ánimo de lucro es el de como crear y capturar valor con objetivo de rentabilidad. 

La creación de valor es bastante intuitiva y en general la mayoría de las compañías tratan de lograrla.  La captura es más interesante y retadora para las empresas. En términos prácticos, la creación de valor es el equivalente al tamaño de la pizza que ordenamos para una reunión de varias personas; y la captura de valor es en realidad que tan grande es la tajada de la pizza que realmente logro yo comerme.

La creación de valor es la diferencia entre la voluntad de pago que tienen los clientes o consumidores y el costo económico de producir y comercializar el producto o servicio. Mientras mayor sea esta diferencia, mayor es el valor creado.  El valor capturado por el productor es la diferencia entre el precio que se cobra por los productos o servicios y el costo de producir y comercializarlos. De la misma forma el valor capturado por el cliente o consumidor es la diferencia entre su voluntad de pago y el precio que realmente paga por los productos o servicios.

Los valores capturados por el productor y por el comercializador dependen de la estructura competitiva de los mercados.

En un extremo tenemos la competencia perfecta, en donde no existe diferenciación, hay múltiples oferentes y el precio está determinado por el mercado. En este caso ninguno de los participantes logra capturar valor por encima de los costos económicos que incluyen el costo del capital. 

En el otro lado del espectro competitivo están los monopolios. Como los monopolios no tienen competencia, estos producen los volúmenes y definen el precio, que maximizan sus  utilidades y por lo tanto la captura de valor.

Desde el punto de vista de los consumidores y de la sociedad en general, la competencia perfecta es deseable. Sin embargo, desde el punto de vista de las empresas y de sus accionistas, los monopolios son la estructura ideal. Será entonces que todos los monopolios son malos para la sociedad? Si no todos son malos, cuales son entonces los buenos?

Los monopolios o poderes dominantes creados de forma ilegal, como carteles o las  compañías que utilizan sus influencias políticas y económicas para mantener su condición de poder de mercado, y aquellas industrias que son favorecidas sin razón por los gobiernos; son los que podríamos llamar monopolios malos.

Los monopolios buenos son aquellas compañías que son tan buenas en lo que hacen que no hay otras empresas que logren ofrecer sustitutos cercanos a sus productos o servicios.  

Podríamos decir que los monopolios se merecen su mala reputación cuando se trata de países en los que nada cambia. En general, en estos países los monopolios que existen son los monopolios malos cuyo papel es asegurarse de mantener el estatus quo para seguir disfrutando de su captura de valor.

En los países innovadores existen los monopolios buenos, compañías creativas e innovadoras que se inventan nuevas categorías y que dan a los clientes y consumidores alternativas y variedad.

La conclusión para gobiernos, empresarios y emprendedores es clara. Para crear y capturar valor en el largo plazo, al tiempo que se benefician los compradores, es necesario promover y construir negocios diferenciados que no tengan sustitutos cercanos. Es decir, para crear y capturar valor sin afectar el beneficio general hay que tener monopolios pero de los buenos.