martes, 24 de febrero de 2015

VIRALIDAD Y LA DIFUSIÓN DE INNOVACIÓN

Viralidad y la difusión de innovación



Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de nosotros se ha preguntado de qué depende que las innovaciones y los desarrollos tecnológicos sean difundidos y aceptados por los consumidores. Vemos cómo algunas innovaciones pasan rápidamente de ser lanzadas al mercado a ser difundidas y adoptadas por muchos usuarios alrededor del mundo. ¿Cómo funcionan estos procesos de difusión tecnológica? De qué factores depende la velocidad con que los productos o servicios son adoptados en el mercado?

Desde hace muchos años los investigadores han estado preocupados con estas mismas preguntas. Es interesante ver como los modelos de crecimiento y adopción de tecnologías se basan en el desarrollo anterior de modelos construidos para predecir la dinámica de las enfermedades contagiosas y las epidemias. La difusión de las enfermedades contagiosas sigue el patrón de una curva S de crecimiento. El número acumulado de casos contagiados comienza a crecer exponencialmente a medida que más personas son contagiadas por los sujetos infectados. Al mismo tiempo, en la medida que más personas son infectadas, menos personas sanas quedan disponibles para ser infectadas por la enfermedad contagiosa y por lo tanto disminuye la probabilidad de contagio. Esto hace que el crecimiento exponencial comience a reducir su pendiente hasta llegar a un estado estacionario en el que el número acumulado de personas infectadas se mantiene constante. Es decir, ya no hay más difusión del virus.

El crecimiento de los negocios intensivos en innovación sigue un modelo similar al de las infecciones.  La adopción de nuevas ideas o tecnologías, también sigue normalmente un patrón de crecimiento en forma de curva S.

El esparcimiento de rumores y de nuevas ideas, la adopción de nuevas tecnologías y el crecimiento en el mercado de nuevos productos y servicios pueden ser analizados como epidemias con retroalimentación positiva, que se da en la medida en que aquellos que ya han adoptado la innovación “infectan” a otros que aún no lo han hecho.  Cualquier situación en la que las personas imiten el comportamiento de otros, describe una condición de retroalimentación positiva mediante el contagio social.  A diferencia de las epidemias de enfermedades infecciosas, el voz a voz, no requiere de contacto personal directo.  Este puede ocurrir por teléfono, e-mail o redes sociales y no requiere de proximidad física.

Frank Bass desarrollo en 1969 un modelo de difusión tecnológica que hoy utilizamos para analizar el crecimiento y la adopción de nuevos productos, servicios y tecnologías.  En LIFT hemos utilizado este modelo para proyectar la adopción de un nuevo modelo de negocio de libranzas y también para tratar de predecir la adopción de la televisión satelital en los hogares de varios países en latino américa. El tiempo se encargará de mostrarnos que tan ajustados están los parámetros que utilizamos en estas proyecciones y nos dará la oportunidad de ajustar estos parámetros a la realidad de nuestros países.

Regresando al modelo de Bass, es importante tener en cuenta que éste contempla dos mecanismos diferentes de adopción que operan en forma simultanea pero independiente: El voz a voz y la publicidad y comunicación.

El mecanismo de difusión de voz a voz depende del tamaño de la población, de la tasa de adopción por cada contacto con alguien que ya ha adoptado la innovación  (que a su vez depende de que tan atractiva es la tecnología) y del número de contactos. Este mecanismo no es muy fuerte al comienzo y no explica el crecimiento inicial en adopción, pero se torna muy importante a medida que el número de personas “infectadas” aumenta.

El otro mecanismo de adopción, la publicidad y comunicación, es responsable por el crecimiento inicial de la adopción y depende de la efectividad de la comunicación.

En conclusión, la difusión de nuevas tecnologías, productos o servicios puede ser modelada utilizando los conceptos de difusión de epidemias, pero incluyendo un mecanismo adicional de comunicación para poder explicar los primeros sujetos contagiados. Este crecimiento, sigue normalmente el patrón de una curva S, con crecimiento exponencial que alcanza un estado estacionario de penetración. Los parámetros necesarios para proyectar este crecimiento son: La efectividad de la comunicación, el número de adoptantes potenciales, la población relevante total, la rata de adopción por contacto y la probabilidad de contacto.


Hasta el momento no hay mucha evidencia histórica de estos parámetros de difusión para nuestros países. Hoy en día utilizamos parámetros basados en la evidencia de difusión de tecnologías similares en otros mercados.  La experiencia y la recolección de datos históricos en los mercados nuestros, nos darán la oportunidad de construir mejores modelos para nuestras realidades y apoyar así a los emprendedores e innovadores en sus estrategias de difusión.            

jueves, 29 de enero de 2015

LOS MONOPOLIOS QUE NOS GUSTAN

Los monopolios que nos gustan

Por: Fernando Cárdenas E.
El concepto central de la estrategia competitiva de una compañía con ánimo de lucro es el de como crear y capturar valor con objetivo de rentabilidad. 

La creación de valor es bastante intuitiva y en general la mayoría de las compañías tratan de lograrla.  La captura es más interesante y retadora para las empresas. En términos prácticos, la creación de valor es el equivalente al tamaño de la pizza que ordenamos para una reunión de varias personas; y la captura de valor es en realidad que tan grande es la tajada de la pizza que realmente logro yo comerme.

La creación de valor es la diferencia entre la voluntad de pago que tienen los clientes o consumidores y el costo económico de producir y comercializar el producto o servicio. Mientras mayor sea esta diferencia, mayor es el valor creado.  El valor capturado por el productor es la diferencia entre el precio que se cobra por los productos o servicios y el costo de producir y comercializarlos. De la misma forma el valor capturado por el cliente o consumidor es la diferencia entre su voluntad de pago y el precio que realmente paga por los productos o servicios.

Los valores capturados por el productor y por el comercializador dependen de la estructura competitiva de los mercados.

En un extremo tenemos la competencia perfecta, en donde no existe diferenciación, hay múltiples oferentes y el precio está determinado por el mercado. En este caso ninguno de los participantes logra capturar valor por encima de los costos económicos que incluyen el costo del capital. 

En el otro lado del espectro competitivo están los monopolios. Como los monopolios no tienen competencia, estos producen los volúmenes y definen el precio, que maximizan sus  utilidades y por lo tanto la captura de valor.

Desde el punto de vista de los consumidores y de la sociedad en general, la competencia perfecta es deseable. Sin embargo, desde el punto de vista de las empresas y de sus accionistas, los monopolios son la estructura ideal. Será entonces que todos los monopolios son malos para la sociedad? Si no todos son malos, cuales son entonces los buenos?

Los monopolios o poderes dominantes creados de forma ilegal, como carteles o las  compañías que utilizan sus influencias políticas y económicas para mantener su condición de poder de mercado, y aquellas industrias que son favorecidas sin razón por los gobiernos; son los que podríamos llamar monopolios malos.

Los monopolios buenos son aquellas compañías que son tan buenas en lo que hacen que no hay otras empresas que logren ofrecer sustitutos cercanos a sus productos o servicios.  
Podríamos decir que los monopolios se merecen su mala reputación cuando se trata de países en los que nada cambia. En general, en estos países los monopolios que existen son los monopolios malos cuyo papel es asegurarse de mantener el estatus quo para seguir disfrutando de su captura de valor.

En los países innovadores existen los monopolios buenos, compañías creativas e innovadoras que se inventan nuevas categorías y que dan a los clientes y consumidores alternativas y variedad.

La conclusión para gobiernos, empresarios y emprendedores es clara. Para crear y capturar valor en el largo plazo, al tiempo que se benefician los compradores, es necesario promover y construir negocios diferenciados que no tengan sustitutos cercanos. Es decir, para crear y capturar valor sin afectar el beneficio general hay que tener monopolios pero de los buenos.


viernes, 9 de enero de 2015

LOS INCENTIVOS PARA INNOVAR

Los incentivos para Innovar

Por: Fernando Cárdenas E.
La historia empresarial está llena de casos en los cuales las grandes compañías, con recursos, conocimiento de los mercados, canales de distribución establecidos y liderazgo en las industrias, han sido desplazadas hasta ser en algunos casos llevadas a la quiebra, por pequeñas compañías.  Cuando este tipo de cosas sucede, algunas personas argumentan que las compañías pequeñas son más agiles, sus ejecutivos y fundadores más visionarios y con mayor capacidad de asumir riesgos, mientras que los que dirigen las grandes corporaciones son miopes, menos arriesgados y están trabajando dentro de estructuras lentas y burocráticas. Será que ésta es la explicación adecuada?

Sí bien esta descripción coincide con muchas de las compañías que conocemos en nuestros mercados, no necesariamente tiene la profundidad para explicar por qué, las compañías grandes, dirigidas por profesionales racionales y capacitados, sistemáticamente pierden las batallas competitivas en el campo de la innovación disruptiva, contra los pequeños jugadores.

Una explicación de este fenómeno puede ser que las compañías grandes tienen problemas de incentivos y están llenas de influencias inadecuadas. Estos problemas incluyen lo que los economistas llaman el costo de agencia. Este costo aparece cuando los directivos y los empleados de la compañía tienen intereses diferentes a los de los accionistas. En el caso particular de la innovación, los intereses de los ejecutivos y empleados pueden no estar alineados con los de los accionistas en relación con las inversiones en innovación. Los costos de influencia, que Clay Christensen define como el dilema del capitalista, se presentan cuando los ejecutivos influyen para priorizar proyectos cuyos retornos son de corto o mediano plazo, que normalmente no son los más innovadores o disruptivos.   

Otra explicación de por qué las grande compañías no quieren innovar bajo ciertas condiciones económicas, tiene que ver con dos efectos: El efecto de los costos hundidos o “sunk costs” y el efecto de reposición.

Los costos hundidos surgen cuando una compañía ha comprometido recursos importantes en una tecnología, producto o modelo de negocio. Desde el punto de vista de la compañía que ya está comprometida, las inversiones adicionales en esta misma dirección son menores a las de innovar, pues los costos hundidos pertenecen al pasado y no deben ser considerados a la hora de tomar decisiones de inversión. Mientras que en contraste, para una compañía que entra al negocio y que no se ha comprometido aun con una tecnología, producto o modelo de negocio, es lógico comparar las inversiones necesarias para todas las alternativas disponibles y por lo tanto no está sesgada para tomar decisiones en ninguna dirección.    

El efecto de reemplazo o reposición fue estudiado por el Nobel de economía Kenneth Arrow hace más de 30 años. Arrow consideró la posibilidad de innovar en mercados monopólicos o concentrados (condiciones muy comunes en la mayoría de las industrias en nuestros países Latinoamericanos). Todo lo demás igual, Arrow concluye que la compañía que está apenas entrando a una industria monopólica tienen mayores incentivos para innovar y está dispuesta a invertir más en innovación que la compañía que actualmente está en el mercado aprovechando el monopolio. Esto se debe a que las ganancias adicionales de la innovación son menores para la compañía que ya esta establecida en el mercado.

En la práctica todos los efectos anteriores ocurren simultáneamente con otro efecto que se conoce como el efecto de eficiencia. Este efecto ocurre cuando la compañía que domina el mercado tiene más que perder que lo que puede ganar la compañía que entra. En estos casos en donde la amenaza de nuevas entradas es importante para las empresas existentes con poder dominante, las llamadas a innovar son las empresas existentes y no los nuevos jugadores.

La gran pregunta es entonces, ¿Que tan inminente es en nuestros mercados la entrada de nuevas compañías disruptivas? Mientras las condiciones y reglas de juego sean adecuadas para promover la competencia agresiva, las nuevas empresas tengan condiciones para que se puedan desarrollar y entren a participar en los mercados, tanto los nuevos participantes como los existentes, tendrán incentivos para innovar. Esto sin duda mejora la competitividad de los países y las posibilidades de desarrollo económico.  


La solución entonces está entonces en promover el desarrollo de nuevas empresas innovadoras, garantizar reglas de juego claras y equitativas y castigar sin piedad las prácticas dominantes.            

miércoles, 10 de diciembre de 2014

19 FORMAS DE LOGRAR TRACCIÓN EN LAS EMPRESAS

19 Formas de lograr Tracción en las Empresas

Por: Fernando Cárdenas E.
En el mundo empresarial moderno empiezan a aparecer una serie de términos nuevos que tienen que ver con el emprendimiento y la innovación. Uno de estos términos es la tracción empresarial. La palabra tracción, en ingeniería mecánica define la fuerza de empuje ejercida por un vehículo contra la superficie sobre la que se desplaza con el fin de alcanzar velocidad. Podríamos decir entonces que la adaptación de la palabra al mundo empresarial sería la fuerza que hace que las compañías avancen y crezcan. Es decir, una muestra de que las compañías están despegando en los mercados con su oferta de valor.    

En su libro Traction, Weinberg y Mares describen la tracción como la mejor manera de mejorar las posibilidades de éxito de los nuevos negocios. Según ellos, la tracción es básicamente la evidencia cuantitativa de que existe demanda por parte de los clientes, o sea la validación de que hay posibilidades concretas de crecimiento.

La pregunta que inmediatamente surge entonces es: ¿Como se puede lograr que nuestras compañías alcances tan anhelada tracción?

Los autores del libro mencionado, encontraron 19 canales de tracción empresarial:

1.      Mercadeo Viral:
Este mecanismo consiste basicamente en encontrar formas de crecer la base de usuarios fomentando que los usuarios existentes promuevan el uso de los productos y servicios de la empresa y refieran nuevos usuarios.

2.      Relaciones Publicas:
Es el arte de construir relaciones con los reporteros con el fin de llamar la atención de los medios de comunicación relevantes para que promuevan los productos, servicios y la marca.

3.      Relaciones Publicas no convencionales:
Este mecanismo de tracción se basa en hacer cosas extrahordinarias que llamen la atención de los medios.

4.      Mercadeo de Motores de Busqueda (SEM):
Utilizar los motores de busqueda como Google para promocionar los productos o servicios a las personas que realizan busquedas.

5.      Avisos en redes sociales:
Utilizar publicidad en redes sociales como facebook, youtube, twitter y otras de nicho para conseguir nuevos clientes.

6.      Avisos offline:
Estos son los avisos tradicionales en medios masivos como televisión, radio, revistas relevantes, folletos y flyers y vallas.

7.      Optimización de motores de busqueda (SEO):
Para este canal de tracción se utilizan procesos que aseguren que las paginas web de la compañía aparescan en los primeros resultados en las busquedas de los usuarios relevantes.

8.      Mercadeo de contenidos:
Es la utilización de blogs en las paginas web de las empresas con el objetivo de utilizar estos contenidos como plataformas para generar interes en clientes potenciales.

9.      Email marketing:
Consiste en utilizar el correo electronico para enviar mensajes interesantes a los clientes potenciales invitandolos a tomar acciones concretas con miras a conocer y probar los productos o servicios de la compañía. También dentro de este canal de tracción se encuentran los transactional o lifecycle mails que son enviados a los clientes existentes dependiendo de las acciones especificas que cada cliente tome en relación con los productos o servicios de la compañía. Un ejemplo de estos ultimos es el de los mails enviados cuando se deja de entrar a la plataforma por un tiempo determinado o después de que se raliza una compra, interacción o transacción.

10.  La ingenieria como mercadeo:
Algunas compañías utilizan recursos de ingenieria como kits, micrositios o herramientas para que los clientes se familiaricen con los productos o servicios para generar leads de negocios potenciales.  

11.  Blogs dirigidos:
Colaboración o alianzas con blogs segmentados que tienen audiencias importantes y relevantes de clientes potenciales.

12.  Desarrollo de negocios:
Se trata de la creación de alianzas estrategicas con otras compañías con el fin de complementar o integrar la oferta o las capacidades de ambos participantes. Estas alianzas incluyen licencias, franquicias, joint ventures, contratos de distribución o de proveeduría, etc.  

13.  Ventas:
Es el proceso tradicional para generar leads de negocio, calificarlos y priorizarlos y convertirlos en clientes. Este canal es particularmente importante para negocios que requieren de la interacción personal para la compra.

14.  Programas de afiliados:
Un programa de afiliados es aquel en el que una compañía le paga una comisión a otras o a personas por traer un cliente potencial o por realizar una venta. Compañías como Amazon y otros citios de comercio electronico utilizan este canal para adquirir una proporción importante de sus clientes. 

15.  Plataformas existentes:
En este canal de tracción se hace uso de plataformas existentes como websites, apps o redes con el fin de atraer a sus clientes a los productos o servicios de la compañía. Algunas empresas han logrado tracción por ejemplo publicando juegos o apps en la plataforma de Facebook.

16.  Ferias y eventos:
Las ferias y eventos son oportunidades importantes para interactuar con clientes, proveedores y aliados asi como para tener mejor información del mercado y de los competidores. Pueden ser utilizados para lanzar nuevos productos o para hacer anuncios importantes acerca de la compañía, o como parte integral del embudo de ventas para prospectar y convertir clientes.

17.  Patrocinio de conferencias:
Este canal se trata de patrocinar o de montar reuniones pequeñas o grandes conferencias para posicionar la compañía en el mercado. Estos patroc
inios de eventos son especialmente importantes para aquellos negocios en los cuales los clientes no responden bien a los medios digitales o en los que los ciclos de venta son particularmente largos.

18.  Charlas y cursos:
Se trata de que personas calificadas de la empresa sean invitadas a dar charlas o cursos especializados con el fin de construir una imagen de profesionalismo y expertise en temas relacionados con la oferta de la compañía.

19.  Desarrollo de comunidades:
El desarrollo de comunidades implica invertir tiempo y recursos ayudando a que los clienyes y usuarios de la compañía desarrollen interacciones y relaciones con el fin de atraer más personas y aprender de ellos para mejorar la oferta y los servicios. Los miembros de estas comunidades se convierten en evangelizadores de los productos y servicios. Un ejemplo clasico de este canal de tracción es la comunidad de Harley Davidson.  

La experiencia muestra que la mayoría de las compañías se concentra en los mismos canales de tracción sin explorar las oportunidades que ofrece esta gran diversidad de alternativas. Casi todas las compañías utilizan unos cuantos de estos canales sin explorar el resto. Como es muy difícil desde el principio predecir los resultados de las diferentes alternativas para alcanzar tracción, la única manera de saber cuáles realmente funcionan para su compañía es empezar a ensayar varias de ellas y probar sus resultados. Es importante también tener en cuenta que los resultados de los canales de tracción cambian en el tiempo con la madurez y los avances de las compañías, por lo que se hace necesario constantemente estar experimentando con ellos para enfocarse en aquellos con los mejores resultados en cada etapa del ciclo empresarial.