Por: Fernando Cárdenas E.
Uno de los temas más complicados para un emprendedor e inclusive para los ejecutivos de compañías existentes que pretenden entrar a nuevos mercados, es la definición clara del tamaño y potencial de las oportunidades. Autores como Eddie Yoon y Linda Deeken y el profesor de emprendimiento de MIT, Bill Aulet han estudiado y escrito sobre este tema. En este artículo resumimos sus principales conclusiones.
¿Cuáles son los principales errores a la hora de cuantificar el potencial y tamaño de los nuevos mercados?
Hay dos posibilidades de equivocación a la hora de estimar el potencial de mercado de una nueva oportunidad de negocios: 1. La oportunidad se puede subestimar y en muchos casos, por ese motivo se puede inclusive dejar pasar; y 2. El tamaño de mercado se puede sobre estimar y terminar pagando o invirtiendo en exceso, afectando sustancialmente el retorno, hasta obtener en algunos casos, retornos negativos. En realidad las empresas y los emprendedores, e inclusive muchos de los consultores especializados, comenten este tipo de errores con facilidad. Acertar en la evaluación del tamaño de las oportunidades en nuevos mercados es muy complicado.
Yoon y Deeken después de estudiar cómo se lleva a cabo el análisis de las oportunidades de negocio, concluyen que existen tres errores comunes. 1. Sesgo de confirmación, 2. Pecado por omisión de la pasión del consumidor; y 3. Desestimar los efectos prácticos de la ejecución.
1. SESGO DE CONFIRMACIÓN:
Todos los expertos tienen prejuicios en relación con los mercados. Ellos normalmente basan sus conceptos en comparaciones con otros mercados que conocen. El problema es que estos mercados conocidos no necesariamente son comparables con los mercados correspondientes a las nuevas oportunidades, especialmente cuando se trata de compañías realmente disruptivas en donde la línea entre las diferentes categorías no es tan clara. El sesgo de confirmación también está presente en los ejecutivos, que suelen subestimar el tamaño de las oportunidades porque normalmente tienen incentivos relacionados con los negocios existentes o no quieren proponer objetivos demasiado altos que afecten su desempeño. En otros casos los ejecutivos erran por sobrestimar las oportunidades debido a su presión por mostrar crecimiento o por el deseo de crear o mantener su reputación gerencial.
2. OMISIÓN DE LA PASIÓN DEL CONSUMIDOR:
Si el ejercicio de evaluación del tamaño de las oportunidades se reduce a un cálculo matemático, se corre el riesgo de subestimar el mercado. No entender la pasión del consumidor puede traer como resultado, un enfoque estratégico inadecuado y por lo tanto un estimativo de tamaño menor al potencial real. Ejemplos históricos de este error mencionados por los autores, incluyen el Rogaine que se presentó como un producto para la caída del cabello en el mercado masculino, en lugar de un producto para la prevención del adelgazamiento del cabello femenino. Esta estrategia ignoró la pasión de las consumidoras mujeres, su disciplina con el cuidado del cabello y el alto contenido emocional que tiene para ellas esta condición. Otro ejemplo es el Pedialyte que fue posicionado como un producto para controlar la deshidratación de los niños, ignorando que los adultos lo utilizan desde hace tiempo para hidratarse después de tomar licor. Cómo es fácil deducir, el segundo mercado puede ser de un tamaño considerable que no fue incluido en el dimensionamiento de la oportunidad de negocio.
Algunos productos pueden tener mercados más grandes cuando se cambia de una aproximación de solución al problema a un enfoque basado en la pasión y emoción, con una propuesta de valor de beneficios adicionales.
3. DESESTIMACIÓN DE EFECTOS PRÁCTICOS DE LA EJECUCIÓN
El tercer error, y en mi opinión uno de los mas comunes, es el no tener en cuenta las dificultades practicas en la ejecución de las estrategias de expansión de las empresas. Es decir, subestimar lo que hay que hacer para alcanzar en la práctica la participación en el mercado que se calculó. Personalmente soy crítico de las empresas cuya estrategia consiste en definir “MEGAS” retadoras. En la mayoría de los casos que conozco, las empresas definen la propuesta de valor y la “MEGA” pero no saben cómo lograr estos resultados en la práctica, lo que hace que alcanzar el tamaño definido en la “MEGA” probablemente no sea realista. Un análisis de abajo hacia arriba o “bottom up” es el adecuado. Entender los recursos necesarios, la inversión en mercadeo y publicidad y su efectividad, el numero de personas comerciales adecuado, el número posible de visitas y de propuestas, y la conversión en negocios de estas, es lo que en realidad determina que tan realista es alcanzar los resultados estimados.
Es fundamental también entender las diferentes etapas en el ciclo de vida de la categoría, identificando las características de la curva “S” de crecimiento y realizando las inversiones adecuadas en el momento indicado. Cada curva “S” es diferente pero todas pasan por las mismas etapas: a) Crecimiento temprano lento, b) Crecimiento pronunciado, c) Crecimiento lento en madurez y d) Declive. Invertir demasiado en la etapa temprana o en la madurez y declive es un error. De igual manera, invertir muy poco en la etapa de crecimiento pronunciado es una equivocación común.
CONCLUSIONES
La especialización de los ejecutivos y emprendedores es la principal causa de los tres tipos de errores que se presentan a la hora de dimensionar las oportunidades de nuevos negocios. Todos los “expertos” tanto consultores como ejecutivos de las empresas están sujetos a tener sesgo de confirmación. Para poder evaluar de forma correcta las oportunidades de nuevos negocios, Yoon y Deeken sugieren que las personas combinen tres enfoques. Mirar con microscopio los consumidores y entender su pasión y emoción. Mirar con telescopio y con una visión profunda la industria, su estructura competitiva y la estrategia de la compañía; y mirarse en el espejo, para asegurarse de que los modelos mentales y experiencias anteriores no sesguen la evaluación de los mercados. Para resolver el problema de sesgo de confirmación se requiere profundidad y conocimiento de estrategia y de industria. Para resolver el problema de omisión de la pasión de los consumidores es necesario tener mucha experiencia con los consumidores y conocerlos en su ambiente natural; y para resolver el problema de ejecución es necesario tener experiencia práctica en activación y ejecución de procesos de penetración de mercado. La clave entonces está en conocer nuestras propias limitaciones y sesgos y construir equipos complementarios para dimensionar las oportunidades.
