LA EXPANSIÓN DE LOS NEGOCIOS Y LA MATRIZ DE FAMILIARIDAD

 LA EXPANSIÓN DE LOS NEGOCIOS Y LA MATRIZ DE FAMILIARIDAD 

Por: Fernando Cárdenas E.

Las decisiones de crecimiento empresarial tanto de las grandes corporaciones diversificadas como de los emprendimientos en etapa temprana son complicadas. Si bien en el mundo moderno de gran incertidumbre la experimentación es fundamental, contar con herramientas analíticas que ayuden a priorizar las opciones y a entender los riesgos asociados, sigue siendo muy valioso. 

Refrescando algunos estudios de investigación relacionados con este tema, me reencontré con el articulo escrito por el recientemente fallecido profesor de MIT Ed Roberts y su coautor Charles Berry. El articulo titulado “Entrando en nuevos negocios: Seleccionando las estrategias para el éxito” escrito en 1984, introduce la matriz de familiaridad. La aplicación de este artículo sigue vigente. A continuación, describo sus ideas principales y comento su aplicación a la realidad actual.

Una gran corporación e incluso un emprendimiento en etapa temprana tiene diversas posibilidades de donde escoger para crecer. La selección de las alternativas para entrar en nuevos negocios es fundamental para el crecimiento rentable de las empresas. Existen diferentes aproximaciones para ejecutar estas estrategias de crecimiento: el desarrollo interno, las adquisiciones, licenciar tecnología o marcas, los acuerdos de riesgo compartido y la inversión minoritaria en otras empresas o emprendimientos son algunas de estas. Roberts y su coautor proponen el marco conceptual de lo que ellos llaman una matriz de familiaridad para analizar las opciones y estructuras adecuadas para el crecimiento rentable mediante la entrada en nuevos negocios.

La matriz de familiaridad pretende ayudar a responder dos preguntas fundamentales: 1. En qué productos y mercados debería entrar la empresa? y 2. Como debería hacerlo para evitar fallar y maximizar la rentabilidad? Si bien estas dos preguntas son diferentes, los autores proponen resolverlas conjuntamente. 

LA ESTRATEGIA DE ENTRADA

El proceso de crecimiento basado en la entrada en nuevos negocios depende de nuevos mercados, nuevos productos o combinación de las dos. 

LA FAMILIARIDAD Y EL CRECIMIENTO

La revisión de la literatura que hacen los autores y el modelo que proponen apoyan el concepto de que la familiaridad de las empresas con los mercados y la tecnología embebida en los productos que pretenden explotar en su crecimiento, es la variable critica para explicar el éxito o el fracaso en el desarrollo de nuevos negocios. 

PREGUNTAS SOBRE FAMILIARIDAD CON LA TECNOLOGIA

Con el fin de determinar la familiaridad que tiene la compañía en relación con la tecnología embebida en los productos del negocio para el cual se esta evaluando la nueva entrada es necesario saber: 1. Las capacidades tecnológicas que utiliza hoy la empresa están incorporadas en los procesos existentes y no solamente en los productos actuales? 2. Las características principales de la tecnología requerida para los nuevos productos se traslapan con las capacidades de la empresa? 3. Hay estructuras y procesos para monitorear y desarrollar las capacidades tecnológicas anticipando de potenciales usos futuros? 4. Hay conexiones relevantes con el exterior de la organización para obtener apoyo en este desarrollo?

PREGUNTAS SOBRE FAMILIARIDAD CON EL MERCADO

En el caso de los mercados las preguntas que proponen los autores son: 1. Las características principales del nuevo mercado se relacionan o traslapan con las de los mercados actuales? 2. La empresa participa como comprador en ese mercado? 3. La empresa ha monitoreado de forma sistemática este mercado por un periodo suficiente de tiempo y lo conoce? 4. Se tienen contactos externos con experiencia relevante en ese mercado?

LA MATRIZ DE FAMILIARIDAD

Con base en los conceptos de familiaridad con las tecnologías y familiaridad con los mercados, los autores presentan una matriz con nueve cuadrantes. En el eje horizontal hay tres categorías de familiaridad con la tecnología embebida en las oportunidades a analizar: muy familiar, nueva pero familiar y nueva no familiar. En el eje vertical lo mismo, pero en relación con los mercados nuevos de la oportunidad: muy familiares, nuevos familiares y nuevos no familiares. Las nueve combinaciones de familiaridad de tecnologías y de mercados ayudan a los empresarios a entender el riesgo y a definir las mejores estrategias para crecer. A medida que las respuestas a las preguntas descritas anteriormente indiquen que la oportunidad se aleja del cuadrante de familiaridad en tecnología y en mercados, el riesgo aumenta y la probabilidad de éxito disminuye. Además, la posición en la matriz de familiaridad define la estrategia más adecuada para crecer. 

La matriz presenta tres regiones: la región 1, los sectores base o familiares en los que la empresa esta capacitada para avanzar en el crecimiento con base en la oportunidad y por lo tanto cualquier tipo de estrategias como el desarrollo interno del negocio, adquisiciones o el licenciamiento de tecnologías puede ser utilizado con bajo riesgo de fracaso.  La región 2, aquellos sectores en los que la compañía tiene menos familiaridad (de mercado y tecnologías). La entrada en estos negocios es riesgosa pues la empresa puede perder de vista aspectos importantes del mercado o de la tecnología, lo que reduce la probabilidad de éxito. En este caso se sugiere una aproximación de entrada en dos etapas. En la primera etapa la empresa debe concentrarse en adquirir familiaridad con los mercados y las tecnologías. Para en la segunda etapa la empresa estará en mejores condiciones para decidir si destina recursos importantes a la oportunidad y para definir el mecanismo adecuado para aprovecharla.  Las estructuras que permiten hacer esto son los acuerdos de riesgo compartido, las inversiones de capital de riesgo y las adquisiciones educacionales. La región 3 está compuesta por los sectores marginales de familiaridad en tecnologías y mercados 9la diagonal de la matriz). Cuando loa empresa analiza oportunidades donde tiene familiaridad en una de las dos dimensiones y desconoce el territorio de la otra dimensión los acuerdos de riesgo compartido son el mecanismo ideal para adquirir esa familiaridad. Por ejemplo si al analizar una oportunidad la empresa se da cuenta que tiene familiaridad con la tecnología pero no esta familiarizado con el mercado, optar por una alianza estratégica con un jugador que conozca el mercado puede ser la forma de entrada.  Cuando la empresa esta medianamente familiarizada con el mercado y con la tecnología (cuadro central de la matriz), la compañía no se vuelve atractiva para un aliado y en ese caso deberá optar por un emprendimiento interno, una adquisición o el licenciamiento de la tecnología.   

CONCLUSIONES Y APLICACIÓN 

Las empresas en el mundo dinámico actual se ven expuestas a diversas oportunidades de crecimiento. Aprovechas adecuadamente estas oportunidades aumentando las probabilidades de éxito requiere de un análisis sobre las capacidades y conocimientos que tienen las organizaciones. Nuestras empresas tienden a subestimar los retos y riesgos que implica entrar en territorios desconocidos de mercado o de tecnología. Hacerse las preguntas relevantes en cuanto a la familiaridad que tiene la empresa y sus equipos en relación con los mercados y tecnologías de las oportunidades y clasificar las oportunidades según estas dos dimensiones ayuda a entender el riesgo y a definir las estrategias adecuadas para adelantar el crecimiento empresarial. La matriz de familiaridad de Roberts y Berry es hoy, en ambientes de mayor dinamismo e incertidumbre en los mercados y en la tecnología, más útil que cuando la propusieron hace 40 años.