LA METODOLOGÍA PARA INNOVAR

La Metodología para Innovar

Por: Fernando Cárdenas E.

Desde hace varios años en LIFT Growth and Innovation nos hemos preocupado por estudiar los modelos de innovación y por desarrollar una metodología práctica que se adapte a la realidad de las empresas en los países en vía de desarrollo. Entendemos la innovación como parte integral de la estrategia de expansión de los negocios y como elemento fundamental para construir una ventaja competitiva que permita a las organizaciones crear y capturar valor con objetivo de rentabilidad.

La metodología que hemos adoptado en LIFT es un compendio de las mejores prácticas, teorías académicas e investigaciones recientes sobre la innovación como elemento central de la construcción de ventaja competitiva.

Hoy en día es fácil encontrar expertos y consultores de innovación, pero en su gran mayoría estos están enfocados en los temas creativos y se preocupan principalmente por cómo generar ideas dentro de las organizaciones. Nosotros, si bien creemos que la creatividad y la inventiva son elementos importantes de la innovación y estamos convencidos del valor de las herramientas creativas, consideramos fundamental la disciplina y el encaje estratégico. Es por eso que en este artículo presentamos un enfoque de innovación orientado a la construcción de ventajas competitivas dentro de un claro marco estratégico que sustenta el crecimiento de las organizaciones.

La metodología consta de 8 componentes: 1. Análisis estratégico, 2. Modelo de crecimiento, 3. Disciplina de valor, 4. Ambición de innovación, 5. Componente base de la innovación, 6. Tipos de innovación y su combinación, 7. Ingeniería Básica y 8. Ejecución.

1.      ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Como ya mencionamos, nuestro modelo está basado en un conocimiento profundo de la estrategia de la compañía para la creación y captura de valor. Para esto es primordial entender el entorno competitivo y la situación de la organización, analizando temas como los factores que afectan o impulsan la industria, la competencia y su estrategia, los sustitutos, las tendencias y características de los clientes y consumidores y los problemas que quieren resolver, el momento en el ciclo de vida de la industria, las fuerzas y las características competitivas del negocio, y los recursos y capacidades de la organización.    

2.      MODELO DE CRECIMIENTO

Una vez conocida la situación competitiva y la estrategia del negocio, con base en toda la información recopilada y analizada en el paso anterior, se deben definir las necesidades y expectativas de expansión y construir un modelo de crecimiento que incluya las definiciones básicas de la estrategia de crecimiento del negocio actual con base en las competencias y los recursos existentes. Es importante construir escenarios para ver cómo deben evolucionar esas competencias y recursos para alcanzar un segundo horizonte de crecimiento con base en su adaptación, en la construcción de nuevas competencias y en la adquisición o desarrollo de nuevos recursos para atender mercados o líneas de negocio adyacentes. Finalmente, es necesario tener un conocimiento básico de las fuentes de crecimiento de largo plazo en un horizonte en el cual se inventan y desarrollan nuevos negocios basados en competencias y recursos que aun no se poseen y que hagan obsoletas las competencias y el modelo de negocio actual. 

3.      DISCIPLINA DE VALOR

Es necesario entender el crecimiento y la estrategia desde la perspectiva de la propuesta de valor que la organización ofrece a sus clientes y consumidores. La compañía deberá optar por una disciplina de valor de excelencia operacional, de intimidad con el cliente o de liderazgo en producto, y redactar desde el punto de vista de los clientes y consumidores cual es el trabajo que nuestros productos o servicios deberán realizar para ellos.  Este es un punto central, y uno en que  la mayoría de las compañías y emprendimientos, se equivoca. Muchas veces las compañías quieren ser muchas cosas para los clientes al mismo tiempo y sus propuestas de valor son inconsistentes con sus procesos, sus culturas o los perfiles de sus colaboradores. Es frecuente también que expresen sus propuestas de valor en términos de los productos y servicios o tecnologías y se olviden de lo que realmente quieren los clientes, es decir de lo que los productos o servicios hacen para ellos con el fin de resolver sus problemas.   

4.      AMBICIÓN DE INNOVACIÓN

Teniendo en cuenta todo lo anterior y con base en la madurez de la organización en términos de innovación,  la compañía debe definir su ambición innovadora. Es decir, que tan agresiva debe ser su estrategia de innovación en función de la disrupción. En muchos casos puede ser preferible comenzar con innovaciones adyacentes o inclusive incrementales, pero hay momentos o circunstancias de la industria o del entorno que obligan a considerar la innovación disruptiva como única opción de supervivencia.  Más temprano que tarde todas las organizaciones deberán preocuparse por construir una combinación de estos tres tipos de innovación en su modelo de crecimiento, para poder perdurar en el tiempo. Sin embargo, es más fácil empezar a mostrar logros de innovación en el campo incremental e ir desarrollando competencias y recursos para avanzar en innovaciones adyacentes y luego disruptivas, pues las estructuras, perfiles, métricas e incentivos de cada una de estas innovaciones son diferentes.

De todas maneras es importante insistir en que en el mundo actual dinámico y lleno de incertidumbre, la innovación incremental no es suficiente para competir en el largo plazo e incluso no es garantía de supervivencia. 

5.      COMPONENTE BASE DE LA INNOVACIÓN

Cada unidad de negocio y la organización en general, deberán tener claridad de cuál es la base sobre la cual se construye la innovación. Se debe definir si el elemento central de la innovación es el modelo de negocio, la oferta de productos, servicios o sistemas; o la experiencia del cliente.  Esta base servirá como guía para seleccionar los tipos de innovación prioritarios y su combinación.

6.      TIPOS Y COMBINACIÓN

Con el componente base de la innovación como “ancla”  que relaciona las iniciativas con la propuesta de valor, se construye la combinación de los tipos de innovación. Si se trata de una ambición de innovación incremental, normalmente se utilizan 1 o 2 tipos de innovación. En el caso de innovación adyacente pueden combinarse 3 o 4 , y si la ambición es disruptiva se utilizan 5 o más tipos de innovación.

Cuando el componente base es el modelo de negocio, los tipos de innovación pueden ser: El modelo de rentabilidad, la estructura de redes, la estructura de la organización y de sus activos o sus procesos.

Si se trata de la oferta de productos, servicios o sistemas, las alternativas son: desempeño de los productos o servicios y de sus sistemas.

Cuando la base es la experiencia del cliente, los tipos de innovación pueden ser: Servicio, Canales, Marca o involucramiento del cliente. 

7.      INGENIERÍA BÁSICA

La ingeniería básica o el “blueprint” de innovación, consiste en una descripción de los lineamientos de innovación que define el trabajo, los métodos y las iniciativas necesarias para llevarla a la realidad. La organización que lidera estas iniciativas y cómo ésta se conecta con el resto de la compañía. Los recursos y competencias necesarios para que la estrategia de innovación sea exitosa en su implementación. Y finalmente las métricas e incentivos necesarios para medir y estimular la ejecución.   

8.      EJECUCIÓN:

La ejecución deberá seguir un proceso disciplinado que arranca por las definiciones presentadas a lo largo de este artículo y centradas en el conocimiento profundo de las personas que conforman el grupo potencial de clientes y usuarios. Con base en los conceptos de innovación que se elaboran a partir de los “insights” obtenidos de la observación de las personas, se construyen prototipos, se ponen en práctica pilotos para finalmente lanzar en vivo las iniciativas en el mercado. Este proceso no es lineal y los hallazgos en su desarrollo pueden hacer que la organización tome decisiones que afecten las definiciones que se tenían y comenzar de nuevo.

En conclusión, la innovación termina siendo mucho menos arte de lo que muchos piensan y requiere de una disciplina, de metodología y de herramientas. Hay que innovar con una misión determinada y no en forma aleatoria con el fin de realmente lograr el sueño de toda compañía de crear una ventaja competitiva que se materialice en rentabilidad.