Emprendimiento Corporativo

Emprendimiento Corporativo: “Explorando los aspectos culturales y prácticos del emprendimiento exitoso entre las compañías establecidas y las pequeñas empresas innovadoras”.

Por: Fernando Cárdenas E.

En el ambiente moderno dinámico y competitivo, es imposible para cualquier compañía, independientemente de su tamaño, posición de mercado o historia exitosa, mantenerse al frente de la competencia o más importante aún, defenderse de otros modelos de negocio innovadores, sin explorar algún tipo de colaboración para la innovación con otras empresas o instituciones de investigación y desarrollo.  

Este artículo tiene como propósito describir y analizar los aspectos fundamentales que afectan las colaboraciones efectivas con fines de emprendimiento entre las compañías grandes y los emprendimientos tecnológicos, específicamente en lo que tiene que ver con las culturas organizacionales y los procesos de integración.

Las pequeñas compañías emprendedoras son frecuentemente incubadoras de nuevas ideas, productos, servicios y modelos de negocio.  Son socios ideales de innovación para las grandes corporaciones pues tienen ideas frescas, diferentes puntos de vista sobre las industrias y la valiosa habilidad de responder en forma rápida a las presiones competitivas al no tener la rigidez, burocracia y los afianzados modelos de negocio de las grandes compañías.

 Sin embargo, estas mismas ventajas generan importantes diferencias en términos de las estructuras, culturas y formas de conducir los negocios que afectan la interacción entre ambos tipos de compañías. Aquí se exponen importantes aspectos como las estructuras, culturas, incentivos y los modelos de colaboración con el fin de facilitar la interacción y consecuentemente aumentar las probabilidades de éxito en los procesos de innovación abierta.

ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS COMUNES

Michael Morris y sus coautores en el libro “Emprendimiento Corporativo e Innovación” argumentan que en los ambientes dinámicos modernos de negocio las compañías han entendido que la habilidad de pensar y actuar en forma emprendedora se ha convertido en una fuente de ventaja competitiva.

Peter Drucker en su libro “Innovación y emprendimiento (1985)” dice: “El emprendimiento se basa en los mismos principios independientemente de si el emprendedor es una gran corporación o un individuo empezando su propio emprendimiento”.

Uno de los factores principales de la construcción y el sostenimiento de las ventajas competitivas en las grandes corporaciones es la capacidad de promover internamente este espíritu emprendedor o la de obtenerlo mediante la colaboración con pequeñas empresas innovadoras.

La evidencia muestra que las compañías han utilizado diferentes estructuras y aproximaciones para intentar esto. Desde el punto de vista de los esfuerzos internos, estas estructuras y aproximaciones han incluido la incubación interna de negocios, iniciativas de investigación y desarrollo, o la creación “in-house” de emprendimientos con el objetivo de renovar sus modelos de negocio. Sin embargo la mayoría de estas iniciativas estaban orientadas a la innovación incremental en productos o servicios. Saul Kaplan en el libro “La fabrica de modelos de negocio: Como mantenerse relevante” insiste en que la innovación incremental, que fue suficiente en la era industrial, no será suficiente en el siglo veintiuno que estará definido por la transformación y disrupción de los modelos de negocio. Para poder reinventar los modelos de negocios y ser competitivos en el largo plazo las compañías necesitan iniciativas de innovación disruptivas.

  

Una alternativa excelente para este propósito es que las grandes corporaciones innoven mediante la colaboración con pequeñas firmas a través de “joint ventures”, fondos corporativos de capital de riesgo e innovación abierta “inside-out” o “outside-in”. 

Este artículo se concentra en identificar los aspectos prácticos y culturales más importantes para el éxito en los procesos de innovación abierta en donde las grandes organizaciones colaboran con pequeños emprendimientos innovadores.

LA INNOVACIÓN ABIERTA

Casi todas las compañías hoy en día se enfrentan al dilema de como balancear la explotación y el mejoramiento de su modelo de negocio actual con la exploración de nuevos modelos disruptivos que les permitan ir más allá de sus negocios tradicionales.

  

Si las empresas mantienen un foco obsesivo en sus productos, servicios y competencias centrales sin conectarse con los cambios en el ambiente externo y en el comportamiento y necesidades de sus consumidores, o si estas tienen modelos de negocio o culturas demasiado rígidas para abrirse a nuevas ideas o formas de mejorar la experiencia de los clientes, es poco probable que puedan crecer y competir en el largo plazo. Especialmente en el mundo moderno en donde la vida útil de los modelos de negocio se ha reducido sustancialmente.

Una posible solución para estas empresas es desarrollar modelos de innovación abierta. La innovación abierta permite el flujo libre de propiedad intelectual, ideas y personas tanto hacia adentro como hacia afuera de la organización.  De esta forma las compañías tienen acceso al conocimiento y a las iniciativas de innovación externas al tiempo que dan acceso a sus propios recursos a los demás agentes dentro de la comunidad de innovación.

Las empresas pueden beneficiarse no solo de las ideas que se generan externamente, sino también de compartir sus ideas con otros, inclusive con sus competidores. La mayor atención en este tipo de innovación ha sido dedicada al modelo “out-in” en el cual las tecnologías o los desarrollos innovadores son comprados o licenciados de otras compañías, o conseguidos mediante sociedades y alianzas. Sin embargo, en el mundo moderno de conocimiento distribuido la innovación “in-out” puede también ser una alternativa viable e interesante para las grandes empresas.

IMPLICACIONES CULTURALES Y PRÁCTICAS

Gregory Dess y G.T. Lumpka en su articulo: “El papel de la orientación al emprendimiento en la estimulación del emprendimiento corporativo efectivo”, describen 5 dimensiones que definen en la práctica la probabilidad de éxito de las iniciativas de emprendimiento corporativo: 1. Autonomía, 2. Capacidad de innovar o “innovatividad”, 3. Pro-actividad,  4. Agresividad competitiva, y 5. toma de riesgos.  A continuación se analizan estas dimensiones y su impacto en las aproximaciones que requieren interacción entre las corporaciones y las pequeñas firmas innovadoras. A las dimensiones presentadas por Dess y Lumpa se adiciona otra característica que es fundamental en el  caso latinoamericano, 6. El Manejo del error.

AUTONOMIA

Con base en la experiencia de varios años trabajando para grandes compañías latinoamericanas y multinacionales, he observado que esta es una de las dimensiones más difíciles para las grandes corporaciones cuando interactúan con pequeñas compañías innovadoras. La mayoría de las grandes corporaciones son centralizadas, tienen estructuras jerárquicas y aprender a trabajar con emprendedores y start-ups puede ser un gran desafío cultural. Las iniciativas exitosas en este campo requieren de presupuestos y estructuras  separadas y de gran independencia y autonomía de las personas y de los equipos involucrados en los procesos de innovación. Esto debe estar apoyado y claramente comunicado por la gerencia de la organización y por su junta directiva. Desde el otro lado, los pequeños empresarios necesitan entender que se requiere de algún formalismo y  de coordinación para asegurar que las iniciativas de innovación estén alineadas con los objetivos estratégicos de las corporaciones.

CAPACIDAD DE INNOVAR O “INNOVATIVIDAD”

Esta dimensión se refiere a la determinación que tiene la firma para buscar nuevas oportunidades y soluciones. Requiere que las personas dentro de la organización sean capaces de dejar atrás las tecnologías actuales que no sean adecuadas para las realidades competitivas del momento y acepten que la vida útil de su modelo de negocio es corta por lo que requieren explorar y experimentar con nuevas opciones.  La historia ha demostrado que las compañías pequeñas están mejor preparadas para este propósito. Es importante que las grandes compañías se apoyen en las pequeñas para innovar y las dejen liderar los procesos, al tiempo que van desarrollando capacidades internas para canibalizar sus propios negocios.  Las grandes corporaciones necesitan aprender a tomar ventaja de la “innovatividad” de las pequeñas empresas sin tratar de imponer los modelos de negocio actuales o la tecnología existente a las soluciones desarrolladas. Esto requiere de un cambio importante en la cultura, de una dosis de humildad y probablemente de nuevas personas con ideas frescas y con menos paradigmas tecnológicos, culturales y de modelo de negocios. 

PRO-ACTIVIDAD

La pro-actividad se refiere a la iniciativa de la firma para buscar nuevas oportunidades. Esta es una dimensión en la que las compañías pequeñas y las corporaciones pueden fácilmente cooperar para obtener mejores resultados.  Las firmas pequeñas tienen la necesidad y el deseo de buscar nuevas oportunidades mientras que las corporaciones tienen los recursos para monitorear las tendencias e identificar la evolución y las necesidades futuras de los clientes y consumidores. Si ambos entienden esto y juegan su respectivo papel no debería existir potencial para conflicto en lo que se refiere a esta dimensión.

AGRESIVIDAD COMPETITIVA

La agresividad competitiva es el compromiso de la firma y de sus personas para ganar la batalla competitiva a sus rivales. Las pequeñas compañías generalmente están en mejor posición para entrar en nuevos mercados con políticas de precio agresivas o adaptando sus productos, servicios o modelos de negocio a las características de estos nuevos mercados. Es muy difícil para las grandes compañías hacer esto pues arriesgan mucho más, incluyendo sus reputaciones y egos. Sin embargo, las corporaciones pueden proporcionar información de los mercados, de la competencia y recursos a las pequeñas firmas para que éstas estén mejor informadas para asumir estas posiciones agresivas. Las grandes empresas pueden utilizar estrategias cooperativas con las pequeñas firmas para dejar que estas sean las que experimenten con nuevos productos, servicios, procesos o modelos de negocio en el mercado y aprender de estas iniciativas antes de poner en práctica grandes y complicados proyectos en sus propias organizaciones.

TOMA DE RIESGOS

Esta dimensión se refiere a la capacidad que desarrolla la compañía para entrar en oportunidades de emprendimiento bajo altos niveles de incertidumbre. Los dueños de las compañías pequeñas son normalmente mejores para asumir riesgos tanto a nivel de sus negocios como a nivel personal. Las compañías grandes pueden aceptar mayores niveles de riesgos financieros debido a sus tamaños y capacidad de financiación. En un proceso de innovación abierta las grandes corporaciones están mejor preparadas para asumir los riesgos financieros pero deben dejar que las empresas pequeñas asuman la evaluación y las decisiones relacionadas con los mercados y los productos.

MANEJO DEL ERROR 

Esta dimensión se refiere a la posición que tienen las personas y las compañías en relación con como se perciben y manejan los errores cometidos dentro de las organizaciones. Este tema es en mi opinión uno de los principales inhibidores de la innovación en nuestros países latinoamericanos. La visión y tratamiento inadecuado de los errores hace que en nuestras compañías las personas asuman menos riesgos, cuestionen menos las decisiones y acepten con mayor facilidad el status-quo. Esto que debería estar superado en los emprendimientos y en las compañías pequeñas aun no lo está. Nuestra sociedad aun no entiende que emprender y tomar riesgos para desarrollar empresas innovadoras, ineludiblemente va de la mano con intentar, cometer errores, fracasar y aprender en el proceso.

Las compañías pequeñas tienen más facilidad para aceptar y manejar el error que las grandes, en donde los ejecutivos acaban adoptando caminos seguros que garantizan la estabilidad laboral. Sin embargo, en nuestros países la sociedad en general no acepta aun lo inevitable que es cometer errores cuando se apuesta al cambio disruptivo de los negocios, ni entiende la importancia para los individuos, las compañías y las sociedades de aprovechar el error como un proceso de aprendizaje. En el mundo de la innovación abierta, las grandes corporaciones y sus ejecutivos pueden apoyarse para ir cambiando esta posición en procesos de experimentación con las compañías pequeñas, en donde sin dudas será más fácil aceptar errores y aprender de ellos. De todas maneras en este campo es necesario hacer esfuerzos importantes a nivel de la cultura general para que se pueda avanzar en los procesos de innovación.

Muchas de las grandes corporaciones encuentran problemas cuando tratan de poner en práctica procesos de innovación basados en la aproximación outside-in e intentan integrar la innovación externa con los productos, servicios o modelos de negocio existentes.

Los principales obstáculos son la cultura y los modelos mentales establecidos, que suelen tener el síndrome de “No inventado aquí”. Peor aun, mientras más exitosas han sido las organizaciones, mientras mejores hayan sido sus iniciativas de investigación, desarrollo e innovación, mayor será la resistencia a la tecnología y a la innovación externa.  Por esto, los lideres de los procesos de innovación abierta en las compañías grandes, dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a buscar patrocinadores internos dentro de las unidades de negocio en lugar de estar afuera buscando nuevas tecnologías o modelos de negocio.

 En la mayoría de los casos estos líderes de innovación no pueden tomar decisiones autónomas, deben buscar en las estructuras organizacionales existentes, en los silos, para encontrar quienes son los gerentes de las líneas preparados para patrocinar nuevas ideas o procesos para la innovación abierta de sus unidades de negocio.  Pero hay dos grandes problemas con esta aproximación: 1. En las grandes compañías no es fácil encontrar en los altos niveles personas con estas características pues normalmente estos perfiles no se acomodan muy bien a los requerimientos que las organizaciones han puesto tácitamente en practica para definir quien avanza en la escalera corporativa, y 2. Aun encontrando estos campeones dentro de las líneas, es muy poco probable que estos estén dispuestos a acoger iniciativas disruptivas que canibalicen sus propios modelos de negocio.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para aumentar las probabilidades de éxito de una iniciativa de innovación abierta, estos procesos deben ser liderados por el CEO y la junta directiva de las compañías, empoderando y dando autonomía a los equipos internos que lideran el proceso, aislándolos lo suficiente para evitar la influencia de las unidades de negocio, pero acercándolos lo suficiente para aprovechar los recursos y la información de los mercados y la competencia. 

Tanto las corporaciones como las pequeñas firmas tienen fortalezas y debilidades en sus culturas y estructuras en relación con los procesos de innovación.  Sin embargo, si ambos son abiertos y entienden sus propias características pueden cooperar entre si para mejorar las oportunidades de éxito. Las corporaciones deberán ser muy claras al expresar sus objetivos estratégicos, dejar a un lado los paradigmas tecnológicos y de modelo de negocio, proporcionar información y conocimiento de los mercados, recursos y poner a disposición sus capacidades financieras, mientras que las compañías pequeñas deberán liderar los procesos creativos, experimentar en el mercado y tomar riesgos que las corporaciones nunca tomarían.

REFERENCIAS

-OECD Policy Brief “Open Innovation in Global Networks”, November 2008,

http://www.oecd.org/dataoecd/48/35/41721342.pdf

-Harvard Business Review “A Better Way to Innovate” by Henry W. Chesbrough, July 2003

http://hbr.org/2003/07/a-better-way-to-innovate/ar/1

-Harvard Business Review “How Open Innovation Can Help You Cope in Lean Times”

by Henry W. Chesbrough and Andrew R. Garman, December 2009

http://hbr.org/2009/12/how-open-innovation-can-help-you-cope-in-lean-times/ar/1

-Corporate Entrepreneurship and Innovation. Michael H. Morris, Donald F. Kuratko and Jeffrey G. Covin. Thompson, 2008.

-Innovation and Entrepreneurship. Peter Drucker. Harper Business,1985.

-The Role of Entrepreneurial Orientation in Stimulating Effective Corporate Entrepreneurship. Gregory G. Dess and G.T. Lumpa, Academy of Management. 2005.

-  “La fabrica de modelos de negocio: Como mantenerse relevante” Saul Kaplan, John Wiley and Sons, 2012.