martes, 24 de julio de 2018

EMPRENDER NO ES SOLO PARA EMPRENDIMIENTOS


Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de las historias de emprendimiento que conocemos se basan en la obsesión de cambiar el mundo de personas como Steve Jobs y su amigo Wozniak. Generalmente pensamos en emprender como una actividad adelantada por un equipo de personas o por un individuo y como una iniciativa aislada del aburridor mundo corporativo. Sin embargo, emprender no es solo para los emprendimientos. En el mundo moderno, con alto nivel de incertidumbre y con grandes posibilidades de disrupción, es necesario que emprender sea una actividad primordial de todas las compañías. Las grandes corporaciones necesitan emprender hoy más que nunca y no es por cuestión de moda sino por razones de supervivencia. ¿Qué es el “intra-emprendimiento” y como introducirlo y propiciarlo en las organizaciones?  

A diferencia de las grandes limitaciones de los emprendedores, los intra-emprendedores cuentan con los recursos de las empresas, pero deben saber conseguirlos y gestionarlos adecuadamente.  En su artículo en el Sloan Management Review de MIT, Meredith Somers presenta una guía para que las empresas promuevan y desarrollen el intra-emprendimiento pues según la autora, lo necesitan hoy en día más que nunca.  

El término intra-emprendimiento aparece en 1978 cuando Pinchot y Pinchot lo utilizaron en su articulo “Intra-Corporate Entrepreneurship”. Ha sido utilizado en múltiples ocasiones en los últimos 30 años por Burgelman de Stanford y Roberts de MIT. Consiste en lograr que los empleados de las compañías establecidas actúen como si fueran emprendedores, creando nuevos negocios dentro de sus organizaciones. En algunos casos estos nuevos negocios se convierten en nuevas divisiones o compañías (spin-offs).

Según Bill Aulet, director del centro de emprendimiento de MIT, el emprendimiento no es sinónimo de empresa pequeña. Emprendimiento significa creación de valor y no es necesariamente desarrollado por las “stratups” como comúnmente se cree. Es una forma de crear valor mediante el desarrollo de nuevos productos, nuevas formas de gestionar los negocios y los activos, que pueden ser controlados o no por las organizaciones. Puede ser parte muy importante para competir en una corporación existente.

Según Michael Cusumano profesor de estrategia y emprendimiento de MIT, las principales diferencias de los intra-emprendedores son: 1. Tienen acceso a recursos importantes, 2.  No tienen que construir desde cero y 3. No arriesgan su propio dinero. Pero al igual que los emprendedores, estos están creando algo que no existe o que se hace de manera diferente. Tienen que pensar en el tamaño de mercados difíciles de definir y con gran incertidumbre y trabajar con expectativas de retorno poco predecibles. 

EL DILEMA DEL INNOVADOR

El problema central del intra-emprendimiento es lo que el profesor de Harvard Clayton Christensen llama el dilema del innovador. Este dilema consiste en la dificultad que tiene una empresa existente para desarrollar internamente productos o modelos de negocios disruptivos que puedan auto canibalizar los existentes. Según el profesor de innovación de MIT Eric Von Hippel, las empresas se quedan atrapadas en su forma de hacer las cosas y cuando aparece la oportunidad de desarrollar un modelo de negocios diferente al actual, terminan no haciendo nada para aprovecharla. Es precisamente la necesidad de vencer este dilema del innovador la que hace necesario fomentar y desarrollar adecuadamente el intra-emprendimiento. Esto es muy fácil de decir pero muy difícil de llevar a cabo bajo las culturas empresariales.

EL INTRA-EMPRENDIMIENTO NO ES PARA TODAS LAS EMPRESAS

Bill Aulet afirma que es fundamental que las empresas y sus directivos entiendan que el intra-emprendimiento no es para todos. Hay muchas industrias que no pueden ser revolucionadas por emprendimientos internos. La industria de fabricación de aviones, por ejemplo, no puede conseguir capital de riesgo y desarrollar una empresa que pueda ser vendida con retorno o que haga una oferta publica inicial en un periodo de cinco a diez años. Algo similar sucede con la generación eléctrica, debido a los precios regulados y la obligación de tener que trabajar con la red de transmisión y distribución existentes. Adicional a estas características estructurales de periodos de maduración, de intensidad en inversión y de existencia de activos complementarios específicos, están las limitaciones culturales. No es fácil crear culturas que sean capaces de vencer el dilema del innovador y de auto canibalizarse. Un ejemplo de las dificultades de esta inercia cognitiva es Kodak y su incapacidad para aprovechar las oportunidades de la fotografía digital y causar una disrupción a su negocio de fotografía química a pesar de tener todas las intenciones y recursos para hacerlo.


EL INTRA-EMPRENDIMIENTO ES DISTINTO

Inclusive en los casos en los que el intra-emprendimiento es el camino adecuado para desarrollar el futuro de las organizaciones, es importante tener presente que este proceso es diferente al emprendimiento independiente y obviamente a la forma normal de expansión de las compañías tradicionales. El emprendimiento independiente se basa en comenzar de cero y el crecimiento tradicional en innovación incremental a partir del modelo de negocios original. En el intra-emprendimiento debe balancearse el encaje con la estrategia general de la empresa, con la capacidad de crear las disrupciones. Existen tensiones importantes entre los diferentes actores internos de la empresa y batallas políticas complicadas de pelear. El lado bueno es que en el intra-emprendimiento se cuenta con acceso a información, recursos y no existe la presión de subsistencia de los emprendimientos independientes. El problema es que cuando las organizaciones alcanzan un nivel confortable de ventas y poseen estos recursos, se genera una inercia difícil de vencer. Las organizaciones se vuelven rígidas y poco flexibles para aprovechar nuevas oportunidades. Los emprendedores independientes, por el contrario, no tienen nada que perder. En el intra-emprendimiento hay que tener en cuenta el hecho de que de alguna manera, si se trata de innovación, se está poniendo en riesgo el negocio actual. Ahora, si las empresas deciden no tomar este riesgo, existirán emprendedores independientes u otras empresas con su inter-emprendimiento que pueden estar dispuestos a hacerlo. Un buen ejemplo es Block Buster que decidió no arriesgar en un modelo de negocios nuevo mientras que un emprendedor lo hizo creando a Netflix.    

ES MUCHO MÁS DIFICIL DE LO QUE SE CREE

Según Erci Von Hipple en cada empresa existen anticuerpos que trabajan en contra de los nuevos modelos de negocio. Cuando las personas trabajan en proyectos innovadores que pueden volver obsoletas las competencias de otros dentro de la organización, van a tener grandes dificultades en conseguir fondos y apoyo. Adicionalmente las organizaciones no suelen tener mucha paciencia respecto a los  periodos de recuperación de la inversión y por lo tanto tienden a priorizar inversiones en innovaciones incrementales. Esto es lo que Clay Christensen llama el dilema del capitalista.

¿CÓMO INCENTIVAR EL INTRA-EMPRENDIMIENTO?

Una forma de incentivar el intra-emprendimiento es utilizar programas de incentivos. Muchas empresas utilizan ferias de ideas para que los empleados presenten planes de negocios simplificados. Otras empresas utilizan concursos para resolver problemas específicos. También suelen crear fondos de recursos
sandbox funds para que los empleados contraten personas y otros trabajos para desarrollar prototipos. Otros como Google dan a sus empleados tiempo dentro de las jornadas de trabajo para que se dediquen a proyectos de innovación de su interés. Según Cusumano, lo más importante es dar a los empleados control sobre su tiempo y el presupuesto de los proyectos pues es esto lo que mantiene la motivación. En mi opinión muchas compañías se centran exclusivamente en este tipo de incentivos relacionados mas con la ideación que con la estrategia de la empresa y pierden de vista que la innovación y el intra-emprendimiento requieren mucho más que ideas y prototipos. Por eso considero esencial que la innovación y el intra-emprendimiento se miren con una óptica integral que tenga un contenido más estratégico dentro de las organizaciones, para que se conviertan realmente en fuentes de creación de valor y de construcción del futuro del negocio. En resumen los incentivos no deben restringirse a programas de creatividad e innovación sino a esquemas de remuneración y participación en los resultados de las innovaciones para que los intra-emprendedores se vean realmente motivados a emprender.
     
CONCLUSIONES

Las compañías que se concentran exclusivamente en crear con base en los modelos de negocio existentes favorecen la innovación incremental. Si bien la innovación incremental tiene menos riesgos y mayores posibilidades de éxito, pero no van a servir para nada en caso de disrupciones.  Si las empresas quieren subsistir deben correr riesgos similares a los que corren los emprendedores independientes, estar dispuestos a fallar en muchos intentos. La mayoría de las empresas nunca llegan más allá de sus negocios originales y estos negocios, mas temprano que tarde van a ser atacados por disrupciones. Por eso es que el intra-emprendimiento es tan importante para sobrevivir. O la empresa genera internamente la disrupción o puede dejar de existir como consecuencia de que alguien mas, corporativo o emprendedor independiente, asuma los riesgos de emprender y cause una disrupción en la industria.



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