Las
Culturas organizacionales que promueven la innovación.
Por: Fernando Cárdenas
E.
En la entrega anterior mostramos
los comportamientos de los lideres innovadores. Afirmamos que si bien los
lideres innovadores nacen, cerca de un 75% de sus caracteristicas innovadoras
pueden ser aprendidas. ¿Pero cuales son las culturas de las organizaciones que
propician entonces que los innovadores desarrollen estos comportamientos?
En este artículo vamos
entonces a presentar las características de las culturas organizacionales que
han demostrado ser adecuadas para promover la innovación.
Varios autores, entre ellos
Lumpkin y Dess, han estudiado los atributos de las culturas que son necesarios
para poder considerar una organización emprendedora e innovadora. Las dimensiones que estos autores han
encontrado presentes en las organizaciones de este tipo son: 1. Autonomía, 2.
Inventiva, 3. Pro-actividad, 4. Agresividad competitiva, 5. Capacidad de asumir
riesgos y 6. Manejo adecuado del error.
AUTONOMIA
Según el diccionario Webster, autonomía es la
posibilidad de tener independencia moral y libertad para auto dirigirse. Es un estado de auto gobierno.
El emprendimiento y la innovación han sido
producto de individuos con mentalidad independiente que toman la decisión de
renunciar a posiciones cómodas y bien remuneradas con el fin de promover nuevas
ideas y aventurarse a desarrollar nuevos mercados, en lugar de dejar que sus
superiores y los procesos de sus organizaciones los desestimulen. Dentro de las organizaciones, también ocurre,
que los individuos y equipos que han logrado liderar y desarrollar
emprendimientos corporativos y sus innovaciones, son aquellos a quienes se les
ha permitido ejercitar su creatividad y adelantar en forma autónoma implementar
las ideas necesarias para volver realidad estas innovaciones.
Es interesante entonces analizar dentro de
nuestras culturas y dentro de nuestras organizaciones si en realidad las
personas y los equipos cuentan con esta dimensión de autonomía. La creación de
una Vicepresidencia de innovación y los altos presupuestos pagados a
consultores internacionales en innovación, pueden convertirse en recursos
perdidos en las organizaciones, si no existen los adecuados niveles de
autonomía que sirvan de terreno abonado para el desarrollo de las ideas.
INVENTIVA
La inventiva refleja la propensión y tendencia
de las organizaciones a comprometerse y a apoyar las nuevas ideas. Este
concepto fue asociado por primera vez con el emprendimiento y la innovación por
el economista austriaco Joseph Schumpeter, cuando en 1942 enunció el proceso
económico que denominó “La creación destructiva”, mediante el cual la riqueza
se construye a partir de las disrupciones de nuevos productos, servicios,
tecnologías o modelos de negocio que mueven la asignación de recursos desde las
compañías existentes para apoyar el crecimiento de nuevas compañías
innovadoras.
En el contexto de una compañía la inventiva es la
voluntad de la organización y de su personal para dejar a un lado las
tecnologías, procesos, productos y modelos de negocio actuales y adoptar y
desarrollar nuevas formas de hacer las cosas.
El éxito de nuestras organizaciones actuales es
probablemente el peor enemigo de la innovación. Vale la pena preguntarnos si en
estas organizaciones que aparecen todos los días en los diarios y las revistas
de negocios, con sus ejecutivos nombrados como los más exitosos del momento,
cabe esta “destrucción creativa”. ¿Será que estas organizaciones exitosas
tienen la cultura y la capacidad necesaria para entender que el éxito pasado no
es garantía del futuro? ¿Será que ellas están en condiciones de dejar a un lado
los modelos de negocio y las competencias que los hicieron grandiosos para
adoptar nuevas prácticas que las canibalicen? ¿O serán otras víctimas más de la
creación destructiva liderada por nuevos emprendimientos innovadores?
¿Será que nuestros empresarios, gremios y
gobernantes aceptan que hay industrias y compañías que dejaron de ser
competitivas y que necesitan morir para ver nacer nuevas industrias con
diferentes conocimientos y competencias que aporten al desarrollo? O
continuaremos luchando con subsidios, paros y cabildeo para evitar la “creación
destructiva” que ha demostrado ser inevitable en otras latitudes?
PRO-ACTIVIDAD
La pro-actividad está definida como la
capacidad de actuar anticipadamente en relación con problemas, necesidades y
cambios futuros. Las culturas proactivas son necesarias para cualquier proceso
de innovación. Es la forma en que las
organizaciones identifican y reaccionan a oportunidades de mercado. Es lo que
en alguna ocasión un CEO innovador definía como ver lo que los competidores no han
visto aún, y reaccionar.
En mi opinión para que nuestras organizaciones
puedan alcanzar un nivel adecuado de pro-actividad en sus culturas, es
necesario entender la amplitud del mundo actual y abrir los horizontes. Para
identificar a tiempo las oportunidades y poder reaccionar adecuadamente deben
conocer a profundidad las tendencias en los mercados y los cambios en los consumidores
a lo largo y ancho de la geografía mundial. Llama la atención en el caso de
nuestros países, como muchas culturas organizacionales limitan su conocimiento
de los mercados y de sus consumidores a escasos kilómetros de distancia de sus
oficinas centrales o delegan estos temas exclusivamente en el personal
comercial. La pro-actividad implica por definición que todas las personas en la
organización deben tener sus sentidos atentos a identificar las oportunidades y
disponer de los mecanismos y procesos necesarios para reaccionar rápidamente y
poder aprovecharlas.
AGRESIVIDAD
COMPETITIVA
La agresividad competitiva se refiere a la
capacidad que tiene una organización de retar a sus competidores para alcanzar
un mejor desempeño en el mercado. Refleja también la voluntad de las compañías a
utilizar métodos no convencionales para sorprender a sus competidores en lugar
de depender de elementos tradicionales de competencia como el precio o el poder
dominante.
Ésta a mi juicio es una de las características
que menos se han desarrollado en los mercados altamente concentrados, de la
mayoría de nuestros países Latino Americanos. Desafortunadamente muchas de las
industrias en las que se desempeñan las compañías más exitosas de nuestros
países son altamente concentradas, con estructuras oligopólicas o con alta concentración
de poder. Esto ha hecho que nuestras culturas corporativas hallan desarrollado
esquemas de competencia basados primordialmente en el posicionamiento y en
muchos casos en la capacidad de mantener posiciones dominantes, más que en la
construcción de capacidades para desarrollar esquemas innovadores de
competencia agresiva.
CAPACIDAD DE ASUMIR
RIESGOS
Riesgo en este contexto es el grado en el cual
los gerentes o ejecutivos de las organizaciones están dispuestos a comprometer
recursos valiosos en proyectos que pueden tener una probabilidad importante de
fracaso o de perdida. Las culturas emprendedoras e innovadoras facilitan que
sus empleados tengan una mayor propensión a adelantar proyectos más riesgosos y
a tomar decisiones más audaces para cumplir con sus objetivos de crecimiento.
En una serie de entrevistas a profundidad que
realizamos con actores del ecosistema de emprendimiento de Medellín, como parte
de un estudio reciente que LIFT hizo para Ruta N (Organización que lidera la
innovación y el emprendimiento de alto impacto en la ciudad de Medellín),
aparece la clara evidencia de que la baja capacidad de asumir riesgos de los
ejecutivos, empresarios e inversionistas en la ciudad es uno de los principales
inhibidores del emprendimiento y la innovación.
Es interesante entender el origen de esta reciente aversión al riesgo y
probablemente debería ser parte de futuras investigaciones. Paradójicamente, cuando analizamos la
historia emprendedora de la región a la cual pertenece Medellín, encontramos en
las generaciones pasadas multitud de experiencias innovadoras como las de los
mineros de titiribí, los empresarios pujantes que desarrollaron las industrias
textiles, financieras, cerveceras y cementeras, además de los grandes aportes a
la industria aeronáutica. Por razones que aún no logramos entender
completamente, las generaciones que los sucedieron perdieron en gran medida esa
maravillosa capacidad de tomar riesgos.
MANEJO ADECUADO DEL
ERROR
La forma en la que las personas y las
organizaciones manejan el error y las fallas es fundamental para el desarrollo
de la innovación y el emprendimiento. Thomas A. Edison decía: “Yo no he
fallado. Simplemente he encontrado 10 mil maneras que no funcionan de hacer las
cosas”. Esta visión de entender el error
y la falla como un proceso de aprendizaje se convierte en un elemento esencial
de las culturas que promueven la experimentación entendiendo que un alto número
de estos intentos no va a funcionar pero va a generar un valioso conocimiento para
la organización y para sus miembros.
Esta dimensión es probablemente la más grave en
la inhibición de la innovación y el emprendimiento en nuestros entornos de
negocio. Y tal vez sea la explicación a por qué las más recientes generaciones
en la región de Medellín perdieron la capacidad de tomar riesgos que
mencionamos anteriormente. La capacidad de adelantar iniciativas innovadoras se
ve cuartada cuando las organizaciones buscan culpables y no entienden los
errores y las fallas como procesos naturales del emprendimiento, que lo único
que hacen es reforzar nuestro proceso de aprendizaje.
Thomas Watson el antiguo CEO de IBM decía: “Si
quieres tener éxito, duplica tu número de fracasos”
En conclusión, si queremos desarrollar
organizaciones innovadoras es necesario que trabajemos en la construcción de
culturas que den autonomía a los empleados y a los equipos, que promuevan la
inventiva y se comprometan con apoyar el desarrollo de nuevas ideas, que
investiguen las tendencias en los mercados y conozcan los consumidores en todo
el mundo y estén preparadas para aprovechar las oportunidades que se presentan,
que sean creativas y dinámicas a la hora de competir agresivamente, que estén
en capacidad y tengan la voluntad para asumir riesgos y que experimenten y
entiendan las fallas como oportunidades de aprendizaje.
