Por: Fernando Cárdenas E.
El entorno al que se enfrentan las empresas es cada vez más incierto. Esto es claro en el caso de los emprendimientos, pero inclusive las empresas grandes operan cada vez más en mercados cambiantes y en industrias en donde una potencial disrupción puede estar a la vuelta de la esquina.
¿Será que lo que hemos aprendido durante años sobre estrategia funciona por igual en ambientes de baja y de alta incertidumbre?
En un interesante artículo recientemente publicado en el Journal of Management, Nathan R. Furr del Insead y Kathleen M. Eisenhardt de Stanford, proponen diferentes modelos estratégicos dependiendo del grado de incertidumbre al que se enfrenten las organizaciones. A continuación, resumo su análisis y principales conclusiones.
EL POSICIONAMIENTO Y LA TEORIA DE LOS RECURSOS
La lógica estratégica de las empresas ha estado dominada durante años por la perspectiva del “posicionamiento” de Porter, en donde el desempeño empresarial depende de la estructura de la industria. En la década de los 90s surge la teoría de los recursos como una alternativa al “posicionamiento”. La teoría de los recursos argumenta que el desempeño depende de la existencia de recursos heterogéneos en las compañías. Los recursos son competencias, activos tangibles o intangibles, valiosos, raros, inimitables y no sustituibles. Bajo esta perspectiva las empresas deben estratégicamente enfocarse en construir, mejorar y ajustar estos recursos y aprovecharlos para construir ventajas competitívas en los mercados en los que participan y para entrar a mercados adyacentes.
Sin duda la estructura de la industria es importante, pero ésta no explica por qué dentro de industrias poco atractivas existen empresas exitosas o qué en industrias atractivas participen compañías con pobre desempeño. Los recursos parecen estar relacionados con el desempeño de las compañías en mercados con baja incertidumbre y pueden ser relevantes para entrar en mercados relacionados o adyacentes. Sin embargo, los recursos no parecen ser tan efectivos cuando se trata de mercados con alta incertidumbre, nacientes o con alto potencial de disrupciones. En estos mercados es posible que los recursos no existan todavía o que sus características importantes aun sean indeterminadas o estén cambiando. El posicionamiento tampoco parecería ser de mucha ayuda pues las estructuras de este tipo de mercados apenas están en formación o son incompletas y las características de los productos no están completamente definidas.
LA CREACIÓN ESTRATÉGICA Y LA INCERTIDUMBRE
Los mercados con alta incertidumbre son impredecibles, cambian rápidamente y la información en ellos es incompleta. Esto hace prácticamente imposible saber cuales son los recursos que van a ser valiosos, raros, inimitables y difíciles de sustituir. En estos mercados la capacidad de aprender y la flexibilidad son particularmente importantes. La creación de estrategias a medida que las empresas van haciendo y validando o negando hipótesis parece ser la mejor forma de ir construyendo gradualmente ventajas competitivas. La idea es identificar oportunidades con potencial e ir formando las estrategias a medida que se experimenta en el mercado y se aprende. Estos aprendizajes se pueden ir codificando en lo que algunos autores llaman las “reglas simples” que definen en forma general el tipo de oportunidades que la empresa debería tratar de aprovechar y cómo hacerlo. En mercados de alta incertidumbre, la construcción de nuevos “modelos mentales” usando lo que los autores del artículo llaman “estrategia mediante pensamiento” permiten desarrollar estructuras cognitivas que ayudan a guiar las decisiones empresariales. Sin embargo, es fundamental que estos modelos mentales cuestionen el status-quo, que puedan ser revisados y que logren desprenderse, si es necesario, de las experiencias pasadas de las empresas y de sus directivos. Es decir, que puedan estos modelos mentales nuevos puedan vencer la “inercia cognitiva”.
MERCADOS HIBRIDOS Y LA INCERTIDUMBRE MODERADA
La teoría de los recursos y la visión de la creación estratégica parecen ser complementarias en ambientes de incertidumbre moderada. Estos ambientes se encuentran en mercados en crecimiento y en mercados que se renuevan tecnológicamente sin grandes disrupciones. En estos mercados hay suficiente certeza para que los recursos sean relevantes y suficiente incertidumbre para que el aprendizaje, la flexibilidad y los modelos mentales sean importantes.
En mi opinión, la mayoría de los emprendimientos y de las PYMEs innovadoras en nuestros países en vía de desarrollo podrían estar en este tipo de ambientes híbridos. Muchas de nuestras empresas son adolescentes en crecimiento, o empresas en medio de transformaciones tecnológicas o cambios regulatorios no disruptivos. Estos mercados son suficientemente concretos para que los recursos sean importantes, pero están rodeados de suficiente incertidumbre para que la creación estratégica sea necesaria. La construcción de ventaja competitiva en estos entornos requiere entonces de la adecuada combinación de acceso a recursos y de estrategias emergentes mediante experimentación, aprendizaje y construcción cognitiva.
CONCLUSIONES
Las herramientas estratégicas tradicionales como el posicionamiento y la teoría de los recursos son relevantes en mercados predecibles con baja incertidumbre, pero son menos útiles en ambientes de alta incertidumbre, como mercados nacientes o aquellos que están siendo sujetos a disrupciones. En estos mercados es necesaria la creación estratégica, la estrategia que se construye haciendo, pensando y formando modelos cognitivos. En los mercados híbridos en los que hay incertidumbre moderada, como es el caso para la mayoría de nuestros emprendimientos y de PYMEs, la teoría de los recursos y la creación estratégica son complementos. Es necesario entonces entender cuidadosamente las características y el grado de incertidumbre al que se enfrentan las compañías y que estas y sus directivos estén capacitados y dispuestos a utilizar la lógica estratégica adecuada o la combinación correcta para cada caso.
