miércoles, 10 de julio de 2019

Las 18 prácticas de gestión y el desempeño en las PYMEs


Por: Fernando Cárdenas E.

En el artículo del mes pasado hacíamos énfasis en la diferencia tan grande que existe entre el aumento de productividad de los países latino americanos y el de los países en desarrollo asiáticos. Las diferencias en productividad existen inclusive entre empresas del mismo sector dentro de un mismo país. Muchos estudios han tratado de explicar estas diferencias con la utilización de la tecnología y la inversión en investigación y desarrollo. Sin embargo, la tecnología explica solamente una parte de las diferencias en productividad, la otra parte es explicada por diferencias en la calidad de las prácticas gerenciales. ¿Cuales son las prácticas de gestión que explican estas diferencias en productividad?

En una interesante investigación, los profesores Nick Bloom de Stanford y John Van Reenen del London School of Economics, analizan 732 PYMEs de manufactura en diferentes países con el fin de determinar cuales son las practicas gerenciales que influyen en el desempeño de los negocios. A continuación resumo las conclusiones sobre estas practicas y comento nuestras experiencias sobre su aplicación en Colombia.

Cuando los autores analizaron las razones por las cuales las prácticas gerenciales cambian entre firmas y entre países, llegaron a la conclusión de que hay dos factores que parecen jugar un papel fundamental en su aplicación. 1. Los altos niveles de competencia están asociados a la aplicación de mejores practicas de gestión  y 2. Las empresas familiares que seleccionan  al primogénito como gerente de la empresa tienden a ser mal gestionadas.  Es importante aclarar que el problema de gestión no obedece a que las empresas sean familiares. De hecho los datos muestran que la combinación de empresas familiares con gerencia profesional parece tener un efecto ligeramente positivo sobre la utilización de buenas prácticas de gestión. 

En la investigación los autores definen 18 prácticas de gestión agrupadas en cuatro categorías: 1. Operaciones (3 prácticas), 2. Monitoreo (5 prácticas), 3. Objetivos (5 prácticas) y 4. Incentivos (5 prácticas).

1.     OPERACIONES

Las buenas prácticas de gestión en el área de operaciones se enfocan en el uso de técnicas de “lean manufacturing” o producción esbelta o ajustada, sistema originado en Japón que pretende minimizar los desperdicios sin sacrificar la productividad, haciendo obvio lo que agrega valor al cliente y reduciendo lo que no. El mejoramiento continuo de los procesos y las razones para la introducción de estas mejoras, también hacen parte de estas técnicas.

En nuestra experiencia en Colombia la mayoría de las PYMEs no conoce ni aplica técnicas modernas de manufactura. La planeación de la demanda, el manejo del inventario, la planeación de la producción y el mejoramiento de los procesos no están presentes en gran parte de las empresas. Muchos consultores confunden la importancia de conocer y mejorar los procesos con su extensa y monótona documentación. En nuestra opinión, el tema central en la gestión de las operaciones en las PYMEs no es documentar los procesos sino entenderlos muy bien y generar una cultura alrededor de su mejoramiento continuo.  

2.     MONITOREO

Las prácticas de monitoreo se enfocan en hacer seguimiento a la gestión de los empleados, analizar el desempeño de la empresa, definir mecanismos para revisar este desempeño, generar un dialogo constructivo alrededor de la revisión del desempeño, y asegurarse que existan consecuencias positivas y negativas sobre el cumplimiento esperado.

Estas labores en el caso de las PYMEs colombianas deberían empezar por la definición de estructuras de gobierno corporativo como la junta directiva y los comités de gestión. En nuestra experiencia son muy pocas las PYMEs en nuestro país que cuentan con juntas directivas bien estructuradas y con buenas prácticas. Pocas ponen en práctica mecanismos de coordinación como los comités gerenciales y los grupos primarios, y en caso de que estos existan, raras veces se cuenta con sistemas de información gerencial que permitan monitorear adecuadamente el desempeño general de las empresas, mucho menos el desempeño de las unidades de negocio y de los individuos. 

3.     OBJETIVOS

La sección de objetivos revisa si los objetivos son balanceados o exclusivamente financieros, que tan realistas son estos objetivos, que tan transparentes y simples son y la interconexión lógica y consistencia entre ellos a través de la organización.

En el caso colombiano, las PYMEs en general no cuentan con presupuestos mensuales que incluyan objetivos detallados de ventas y costos por línea, gastos de administración y ventas y mucho menos con presupuestos mensuales de los diferentes componentes del balance como los inventarios o el nivel de cuentas por pagar. Pocas empresas tienen cuadros de mando balanceados con indicadores combinados entre financieros y no financieros.  

4.     INCENTIVOS

El grupo de incentivos incluye los criterios de promoción de los empleados, la remuneración y las bonificaciones, cómo se actúa en relación con los empleados de pobre desempeño, el reconocimiento de la habilidad y del esfuerzo.   

En general en las PYMEs en Colombia no hay criterios de desempeño para aumentar los salarios de los empleados, ni para las promociones. Muy pocas empresas tienen bonificaciones ligadas al desempeño de la compañías y de sus empleados. En la mayoría de los casos no se ve una relación clara entre las habilidades y el esfuerzo de los individuos y la remuneración y promoción.   

CONCLUSIONES
La investigación de Bloom Van Reenen encuentra que las 18 prácticas de gestión agrupadas en las cuatro categorías de operaciones, monitoreo, objetivos e incentivos están fuertemente asociadas al desempeño de las PYMEs en términos de productividad, rentabilidad, crecimiento de las ventas y tasa de supervivencia. Los autores también encuentran gran variación en las prácticas de gestión entre los diferentes países. Pero más interesante aún es que dentro de un mismo país hay gran variación en la gestión con un gran número de empresas muy mal manejadas.  ¿Por qué existen estas empresas mal manejadas?  Por una combinación de poca competencia en el mercado de productos y por la práctica común de las empresas familiares de pasar el control a los primogénitos.
Si queremos que Colombia tenga aumentos significativos en productividad y que mejore el desempeño de sus empresas, es necesario que la política publica apunte con mayor énfasis y efectividad a la creación de ambientes competitivos y restrinja los poderes dominantes. Necesitamos además, capacitar a las empresas familiares para que utilicen estructuras y prácticas adecuadas de gobierno corporativo y de sucesión. Es necesario también apoyar y capacitar a los empresarios y a sus equipos en la adopción de las buenas prácticas de gestión descritas en el estudio mencionado en este articulo y desarrollar programas que ayuden a transferir capital gerencial para poder algún día mejorar la productividad y el desempeño de nuestras empresas y contribuir en forma importante al desarrollo económico del país.  

lunes, 10 de junio de 2019

LA PRODUCTIVIDAD Y LA MITAD PERDIDA

Por: Fernando Cárdenas E.

En las ultimas décadas Latinoamérica ha experimentado con modelos de desarrollo económico sin obtener resultados importantes. A pesar de las múltiples fuentes de recursos naturales de nuestros países, las economías de la región han tenido pobres desempeños económicos en términos de crecimiento cuando se comparan con países similares de otras partes del mundo. 

En un reciente artículo, el área de investigaciones de la firma de consultoría Mckinsey, presenta un análisis de lo que ha pasado en las ultimas 4 décadas y propone algunas soluciones para mejorar el desarrollo y la prosperidad en la región. A continuación resumo sus principales conclusiones y recomendaciones, junto con comentarios basados en nuestra experiencia en Colombia.

El crecimiento económico promedio de Latino América entre los años 2000 y 2016 ha sido del 2.8% muy por debajo del promedio de 4.8% de las otras 56 economías emergentes (sin incluir a China). Según Mckinsey casi tres cuartas partes del crecimiento de Latino américa proviene de incremento en la fuerza de trabajo y tan solo una cuarta parte se debe al 0.8% anual de incremento en la productividad. Esto es preocupante si se tiene en cuenta que el incremento de productividad en los otros países emergentes es 4 veces mayor. Cómo es posible que los países latino americanos con empresas que se vanaglorian de tener áreas avanzadas de innovación y que han venido adoptando las mejores practicas de gestión muestren un incremento de productividad 4 veces menor al de sus pares en otras partes del mundo? Que va a pasar con el crecimiento económico de nuestros países cuando sus fuerzas laborales deje de crecer?

Una parte importante de la explicación de la falta de productividad está en la estructura empresarial. La productividad y la generación de empleo calificado dependen en gran medida de la existencia de mercados y compañías competitivos. Sin embargo, en Latino América, la mayoría de los mercados se caracterizan por una marcada polarización entre muy pocas empresas grandes y con poder dominante y una gran cantidad de empresas pequeñas poco productivas. La mitad perdida, es decir, el segmento de empresas intermedias casi inexistente, explica en gran medida la falta de productividad. Según el estudio de Mckinsey, en América Latina hay pocas firmas, comparando con las otras economías emergentes, que hayan logrado escalar hasta alcanzar ventas superiores a los 50 millones de dólares. Esta mitad perdida es la causa de la falta de dinamismo en la economía. 

Existe una segunda mitad perdida en los países Latino Americanos. Se trata de una clase media de consumidores cuyos ingresos crecientes provenientes de trabajos productivos dinamizan la demanda y la inversión. Esta mitad perdida depende del crecimiento de las empresas medianas productivas y de la productividad. En gran medida los ingresos laborales en nuestros países se han visto afectados por el crecimiento de la oferta laboral y por la baja productividad, lo que ha afectado el desarrollo de la clase media. En Latino América el 90% de menor ingreso en la población, apenas alcanza menos de dos terceras partes del consumo total. Es decir que el 10% de mayores ingresos es quien genera más de una tercera parte del consumo. Estos datos son los peores de todos los mercados emergentes. Es entonces de suponer que el crecimiento de las medianas empresas productivas puede generar puestos de trabajo mejor remunerados, apoyar el desarrollo y crecimiento de la clase media y a la vez aumentar el consumo y la inversión de la economía.   

Para resolver los problemas de estas dos mitades perdidas, es necesario que los gobiernos de la región se comprometan con el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas y con la competencia en los mercados. Según el estudio de Mckinsey, hay tres pilares de política publica que deben ponerse en práctica para mejorar la productividad:

1.     Promover el establecimiento de un ambiente de negocios competitivo que reduzca los costos de entrada, mejore el acceso a financiación y facilite el crecimiento de las medianas empresas. En nuestra experiencia, para que esto ocurra es necesario fortalecer las políticas antimonopólicas, reducir la injerencia de los grandes grupos económicos en la definición de políticas publicas, promover activamente el desarrollo de la industria de capital privado y capital de riesgo y propiciar la creación de competencias en términos de gestión de empresas medianas.  

2.    Mejorar los salarios con base en los aumentos de productividad para fortalecer la clase media y mejorar el consumo y la inversión. En este punto en mi opinión hay que ser muy cuidadosos. La idea no es incrementar los salarios poco productivos de aquellos con mayor poder de negociación, ni subsidiar la ineficiencia laboral. Se trata de crear incentivos que permitan aumentar los salarios de los empleados con base en la productividad efectiva de las empresas.

3.    Promoción de la transformación digital de las empresas y del gobierno. Aquí en nuestra opinión no se trata de realizar inversiones en tecnología per se. Ni de embarcar a las compañías y al gobierno en modas digitales que no conducen clara y concretamente a aumentos en la productividad. Se trata de promover transformaciones digitales a nivel del gobierno y de las empresas con el fin de mejorar la prestación de servicios públicos y empresariales con mediciones objetivas de productividad y calidad. 

CONCLUSIONES 
A pesar de que en América Latina las empresas y los gobiernos han adoptado todas las modas tecnológicas y gerenciales de las ultimas cuatro décadas, la productividad de las economías ha crecido muy poco en comparación con los demás países emergentes. Las condiciones de competitividad, las políticas publicas y las características empresariales de nuestros países, no han ayudado al desarrollo de medianas empresas que crezcan. La falta de productividad no ha permitido mejorar sustancialmente los salarios para fortalecer el desarrollo de una clase media que consuma e invierta. Para salir de esta situación es necesario fortalecer las políticas anti monopolio, mejorar las condiciones de competencia y entrada de nuevas empresas, reducir el poder dominante de las grandes empresas y su influencia en la regulación y política publica, promover el desarrollo de la industria de inversión de riesgo, apostar a la transformación tecnológica y a los salarios con incentivos de productividad. 

¿Será que nuestros gobiernos están alineados con estas soluciones? 

viernes, 10 de mayo de 2019

POR QUÉ ES DIFÍCIL PREDECIR EL TAMAÑO DE LOS NUEVOS MERCADOS?

Por: Fernando Cárdenas E.

Uno de los temas más complicados para un emprendedor e inclusive para los ejecutivos de compañías existentes que pretenden entrar a nuevos mercados, es la definición clara del tamaño y potencial de las oportunidades. Autores como Eddie Yoon y Linda Deeken y el profesor de emprendimiento de MIT, Bill Aulet han estudiado y escrito sobre este tema. En este artículo resumimos sus principales conclusiones.  

¿Cuáles son los principales errores a la hora de cuantificar el potencial y tamaño de los nuevos mercados? 

Hay dos posibilidades de equivocación a la hora de estimar el potencial de mercado de una nueva oportunidad de negocios: 1. La oportunidad se puede subestimar y en muchos casos, por ese motivo se puede inclusive dejar pasar; y 2. El tamaño de mercado se puede sobre estimar y terminar pagando o invirtiendo en exceso, afectando sustancialmente el retorno, hasta obtener en algunos casos, retornos negativos.  En realidad las empresas y los emprendedores, e inclusive muchos de los consultores especializados, comenten este tipo de errores con facilidad. Acertar en la evaluación del tamaño de las oportunidades en nuevos mercados es muy complicado.
Yoon y Deeken después de estudiar cómo se lleva a cabo el análisis de las oportunidades de negocio, concluyen que existen tres errores comunes. 1. Sesgo de confirmación, 2. Pecado por omisión de la pasión del consumidor; y 3. Desestimar los efectos prácticos de la ejecución.   
1. SESGO DE CONFIRMACIÓN: 
Todos los expertos tienen prejuicios en relación con los mercados. Ellos normalmente basan sus conceptos en comparaciones con otros mercados que conocen. El problema es que estos mercados conocidos no necesariamente son comparables con los mercados correspondientes a las nuevas oportunidades, especialmente cuando se trata de compañías realmente disruptivas en donde la línea entre las diferentes categorías no es tan clara. El sesgo de confirmación también está presente en los ejecutivos, que suelen subestimar el tamaño de las oportunidades porque normalmente tienen incentivos relacionados con los negocios existentes o no quieren proponer objetivos demasiado altos que afecten su desempeño.  En otros casos los ejecutivos erran por sobrestimar las oportunidades debido a su presión por mostrar crecimiento o por el deseo de crear o mantener su reputación gerencial.
2. OMISIÓN DE LA PASIÓN DEL CONSUMIDOR: 
Si el ejercicio de evaluación del tamaño  de las oportunidades se reduce a un cálculo matemático, se corre el riesgo de subestimar el mercado. No entender la pasión del consumidor puede traer como resultado, un enfoque estratégico inadecuado y por lo tanto un estimativo de tamaño menor al potencial real. Ejemplos históricos de este error mencionados por los autores, incluyen el Rogaine que se presentó como un producto para la caída del cabello en el mercado masculino, en lugar de un producto para la prevención del adelgazamiento del cabello femenino. Esta estrategia ignoró la pasión de las consumidoras mujeres, su disciplina con el cuidado del cabello y el alto contenido emocional que tiene para ellas esta condición. Otro ejemplo es el Pedialyte que fue posicionado como un producto para controlar la deshidratación de los niños, ignorando que los adultos lo utilizan desde hace tiempo para hidratarse después de tomar licor. Cómo es fácil deducir, el segundo mercado puede ser de un tamaño considerable que no fue incluido en el dimensionamiento de la oportunidad de negocio. 
Algunos productos pueden tener mercados más grandes cuando se cambia de una aproximación de solución al problema a un enfoque basado en la pasión y emoción, con una propuesta de valor de beneficios adicionales.  
3. DESESTIMACIÓN DE EFECTOS PRÁCTICOS DE LA EJECUCIÓN    
El tercer error, y en mi opinión uno de los mas comunes, es el no tener en cuenta las dificultades practicas en la ejecución de las estrategias de expansión de las empresas. Es decir, subestimar lo que hay que hacer para alcanzar en la práctica la participación en el mercado que se calculó. Personalmente soy crítico de las empresas cuya estrategia consiste en definir “MEGAS” retadoras. En la mayoría de los casos que conozco, las empresas definen la propuesta de valor y la “MEGA” pero no saben cómo lograr estos resultados en la práctica, lo que hace que alcanzar el tamaño definido en la “MEGA” probablemente no sea realista. Un análisis de abajo hacia arriba o “bottom up” es el adecuado. Entender los recursos necesarios, la inversión en mercadeo y publicidad y su efectividad, el numero de personas comerciales adecuado, el número posible de visitas y de propuestas, y la conversión en negocios de estas, es lo que en realidad determina que tan realista es alcanzar los resultados estimados.
Es fundamental también entender las diferentes etapas en el ciclo de vida de la categoría, identificando las características de la curva “S” de crecimiento y realizando las inversiones adecuadas en el momento indicado.  Cada curva “S” es diferente pero todas pasan por las mismas etapas: a) Crecimiento temprano lento, b) Crecimiento pronunciado, c) Crecimiento lento en madurez  y d) Declive.  Invertir demasiado en la etapa temprana o en la madurez y declive es un error. De igual manera, invertir muy poco en la etapa de crecimiento pronunciado es una equivocación común. 
CONCLUSIONES
La especialización de los ejecutivos y emprendedores es la principal causa de los tres tipos de errores que se presentan a la hora de dimensionar las oportunidades de nuevos negocios. Todos los “expertos” tanto consultores como ejecutivos de las empresas están sujetos a tener sesgo de confirmación. Para poder evaluar de forma correcta las oportunidades de nuevos negocios, Yoon y Deeken sugieren que las personas combinen tres enfoques. Mirar con microscopio los consumidores y entender su pasión y emoción. Mirar con telescopio y con una visión profunda la industria, su estructura competitiva y la estrategia de la compañía; y mirarse en el espejo, para asegurarse de que los modelos mentales y experiencias anteriores no sesguen la evaluación de los mercados. Para resolver el problema de sesgo de confirmación se requiere profundidad y conocimiento de estrategia y de industria. Para resolver el problema de omisión de la pasión de los consumidores es necesario tener mucha experiencia con los consumidores y conocerlos en su ambiente natural; y para resolver el problema de ejecución es necesario tener experiencia práctica en activación y ejecución de procesos de penetración de mercado. La clave entonces está en conocer nuestras propias limitaciones y sesgos y construir equipos complementarios para dimensionar las oportunidades.  


martes, 9 de abril de 2019

EL CAPITAL RELACIONAL Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

Por: Fernando Cárdenas E.

Los economistas y los sociólogos coinciden en que el capital social o capital relacional, entendido como las conexiones y recursos que provienen de las redes de contactos personales de los emprendedores, es muy importante para el crecimiento y para los resultados de los emprendimientos y de las PYMEs.  

¿Que es el capital social y como se puede medir? ¿Cuáles son los componentes del capital social y sus efectos sobre el desempeño de los negocios? ¿Cambian estos efectos según el tamaño y otras características de la empresa y de su entorno? 

1.     ¿CUALES ASPECTOS DE LAS REDES DE CONTACTOS IMPORTAN EN EL CAPITAL SOCIAL? 

Algunos autores se han enfocado en la importancia de la estructura y el tamaño de la red de contactos, otros investigadores consideran mas relevante la fortaleza de las relaciones, para otros la diversidad en el tipo de contactos es lo que interesa, mientras que otros piensan que la posición que tengan los emprendedores dentro de la red es lo que define la relevancia del capital social. Este tema de cuales son las dimensiones del capital social que realmente tienen impacto sobre el desempeño de las PYMEs es aún fuente de intenso debate en la literatura académica. En un estudio realizado por Stam, Arzlanian y Elfring, los autores comparan y analizan las investigaciones más relevantes al respecto y muestran las conclusiones que presentamos en este artículo.  
Según los autores de este estudio, los efectos en el desempeño de las empresas de las redes de contacto débiles (aquellas con las personas no cercanas) son menos importantes. La posición del emprendedor en la red en lo que se conoce como huecos estructurales (el emprendedor es quien conecta grupos diferentes) influye positivamente en el retorno y desempeño de las compañías. Pero la diversidad de la red es la que muestra tener mayor impacto. Los efectos del capital social en el desempeño dependen de la edad de las firmas, del tipo de industria, del contexto institucional y de las medidas que se utilicen de capital social y de desempeño.  
2.     ¿CÓMO SE MIDE EL CAPITAL SOCIAL? 

Según Peter Witt, una de las limitaciones de los estudios de capital social es el hecho de que los estudios requieren datos cuantitativos de un concepto que es esencialmente de naturaleza cualitativa. El capital social se mide utilizando los siguientes conceptos: Tamaño de la red, número de contactos fuertes, número de contactos débiles, participación en huecos estructurales y diversidad de la red. 
El tamaño de la red generalmente se mide como el número de conexiones que tienen los fundadores o los directivos de los emprendimientos. Es decir el número de personas o entidades en la red con las cuales la empresa o los empresarios conversan acerca del negocio. 
El número de contactos fuertes corresponde a aquellos contactos que tienen un alto grado de contenido emocional como los familiares y amigos. El número de contactos débiles corresponde a aquellas relaciones que no tienen un contenido emocional importante y que se basan principalmente en decisiones racionales, como aquellas relaciones con colegas o de trabajo, proveedores, clientes, instituciones y gremios.   
El concepto de huecos estructurales fue originalmente desarrollado por Ronald Stuart Burt. Un individuo que actúa como mediador entre dos o mas grupos de personas puede obtener una ventaja competitiva. La posición de una persona que sirve como puente entre grupos distintos, que no están conectados entre si, le permite ser un “gate keeper” o “Portero” que abre o cierra la puerta a información valiosa entre grupos. La participación en huecos estructurales se mide como el numero de estos puentes. Un puente se define como una relación entre dos o más grupos de individuos en la que no hay conexión entre ellos sino a través del emprendedor o los directivos de la empresa analizada. 
La densidad de la red según Niemeijer, se mide como el número de conexiones que tiene realmente la empresa dividido por el número máximo posible de conexiones que podría tener esa empresa.   
3.     ¿CUALES FORMAS DE CAPITAL SOCIAL SON MÁS BENEFICIOSAS DEPENDIENDO DE LA ETAPA EN EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS?

Los autores encuentran que la etapa en el ciclo de vida de la empresa influye en la efectividad del capital social sobre el desempeño. En otras palabras, el tipo de relaciones que ayudan al crecimiento y a la rentabilidad, depende de la etapa en la que se encuentra la compañía. Contrario a la intuición, el efecto de las relaciones de mayor fortaleza (emocionales) es mayor para las empresas de mayor edad que para las más nuevas. El efecto de las relaciones débiles (racionales) es mayor para las empresas nuevas que para las empresas de mayor edad. 
El efecto de la posición en los huecos estructurales en el desempeño es mayor para las empresas mas jóvenes. La diversidad de la red muestra un efecto mucho más importante en el desempeño de las empresas nuevas que en las viejas. Esto puede explicarse porque los emprendedores en etapa temprana necesitan una mayor variedad de contactos y conexión entre redes diferentes para conseguir financiación, abrir nuevos mercados, desarrollar proveedores y atraer talento. Las relaciones en esta etapa no son tan estrechas, ni de tanta frecuencia de contacto y además son mucho más heterogéneas.  
4.     ¿QUÉ CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA Y DEL ENTORNO INFLUYEN EN EL EFECTO DEL CAPITAL SOCIAL SOBRE EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS? 

Las empresas de alta y baja tecnología: Los efectos sobre el desempeño de las relaciones fuertes (emocionales) y de las relaciones débiles (racionales), son algo mayores para las empresas de alta tecnología que para las empresas poco tecnológicas. Sin embargo, estas diferencias no son estadísticamente significativas. El efecto de los huecos estructurales es mayor en las empresas intensivas en tecnología. Lo mismo sucede con el efecto de la diversidad de los contactos sobre el desempeño de las empresas. Este es mucho mayor para el caso de las empresas intensivas en tecnología.  

El estudio también analiza la diferencia en importancia de los factores de capital social sobre el desempeño, para economías establecidas y economías emergentes. El análisis de los autores revela que el efecto de las relaciones fuertes (emocionales) sobre el desempeño de las empresas es mucho mayor en las economías emergentes, lo que posiblemente se debe a pocas fuentes de capital de riesgo y dificultades en acceso a capital.  El efecto de las relaciones débiles (racionales) es mayor en las economías establecidas. Las diferencias en el efecto de la posición en los huecos estructurales no son estadísticamente significativas y por lo tanto no se puede concluir de este estudio que esta posición tenga mayor impacto en uno de los tipos de economía. 

Finalmente el estudio concluye que la diversidad de la red sobre el desempeño de las empresas es significativamente mayor en las economías establecidas que en las economías emergentes.

CONCLUSIONES
El capital relacional en los países en vía de desarrollo es fundamental para el crecimiento y el desempeño de las PYMEs. Las redes de conexiones facilitan que los emprendedores tengan acceso a nuevas oportunidades de negocio, permiten obtener recursos por debajo de los precios de mercado y contribuyen a construir reputación y legitimidad. Sin embargo, es importante tener en cuenta que además de los beneficios mencionados, la construcción y el mantenimiento de las redes de contactos, demandan tiempo y recursos lo que implica un costo de oportunidad para los emprendedores.  Por esto es importante entender bien cuales son los esfuerzos que valen la pena, según la industria, el tamaño y edad de las empresas y el contexto en el que se mueven, antes de dedicarse a la construcción de las redes de relaciones que conforman el capital social. En otras palabras las empresas y emprendimientos tienen que ser inteligentes y estratégicos a la hora de definir cuales relaciones son importantes para su desempeño. No se trata de “Networking”  sino de “Smart networking”.