Por: Fernando Cárdenas E.
Las recientes investigaciones académicas muestran un gran crecimiento en la remuneración de los miembros de las juntas directivas y sugieren que estas deberían ser función de las características, experiencia, esfuerzo y del nivel de capital relacional de los individuos. ¿Cuál es el papel que juega el capital relacional de los miembros de la junta directiva en el desempeño de las organizaciones?
Una reciente investigación realizada por Ferris y Liu afirma que la remuneración de los miembros de las juntas directivas se ha triplicado entre 1997 y 2010. Este estudio examina los efectos del capital relacional en el papel que juegan los miembros de junta, en el desempeño de las empresas y en su compensación.
Las dos principales responsabilidades de una junta directiva son el monitoreo al equipo directivo y el apoyo y asesoría para su gestión. La primera función es muy importante en compañías grandes, listadas en bolsa, en donde existe un problema de agente principal y los incentivos de los administradores no necesariamente son iguales a los de los accionistas. En el caso de las PYMEs la labor de asesoría y apoyo al equipo directivo, que normalmente hace parte de los dueños de la empresa, es la primordial.
En ambos casos los miembros de junta deberían ser seleccionados de acuerdo con el momento estratégico de la empresa y pensando en una diversidad de experiencias y capacidades que complementen al equipo directivo. Una de esas características importantes es el capital relacional para apoyar la gestión de las empresas. En un entorno eficiente los miembros de junta deberían ser contratados debido a que le agregan valor a la empresa. Es decir que los miembros de juntas deberían valer lo que aportan y ser remunerados de esta forma. Por lo tanto, debería existir una relación entre la remuneración del miembro de junta y sus habilidades para monitorear y asesorar a la administración. Un aspecto importante de estas habilidades está relacionado con el capital relacional y con las conexiones de los miembros de la junta directiva. Este capital relacional está correlacionado con el desempeño futuro de la empresa, pues proporciona a la organización un mejor acceso a recursos e información. Los miembros de junta bien conectados hacen que el problema de influencia de la administración sobre la junta se reduzca debido a que estos miembros tienen mayor oportunidad de conseguir otras opciones de juntas directivas y otras ocupaciones profesionales. Adicionalmente los miembros conectados aumentan los costos reputacionales de la administración. Por estas razones ejercen mejor labor de control sobre la administración.
Por otra parte, las juntas bien conectadas pueden prestar mejor asesoría a la administración y proporcionar mejor acceso a información y a recursos escasos.
Si las juntas y los miembros mejor conectados o con mayor capital social desempeñan mejor las labores de monitoreo y de asesoría, entonces estas juntas y estos miembros agregan mas valor a la organización y por lo tanto deberían ser mejor remunerados. Si bien aun en la mayoría de las juntas no se diferencia la remuneración entre sus miembros, es posible ver si, las juntas que en general tienen miembros mejor conectados ofrecen mejores remuneraciones. Esto es exactamente lo que hace el estudio de Ferris y Liu. La compensación de los miembros de junta incluye un componente fijo y un componente variable sobre los resultados de la organización y de las funciones que desempeña el miembro de junta (comités a los que pertenece, si es presidente o lead independiente, etc.). El articulo encuentra evidencia de que el capital social está mejor remunerado cuando se consideran todos los componentes fijos y variables de la remuneración. En promedio, un incremento de una desviación estándar en las conexiones de los miembros de junta aumenta la compensación total en un 17%. En general las firmas que tienen grandes oportunidades de crecimiento y bajo flujo de caja prefieren tener juntas conectadas y parecen estar dispuestas a pagar por esto. Las empresas que acaban de pasar por eventos negativos como fusiones y adquisiciones que no construyen valor, reducciones importantes en su desempeño y reducciones en los dividendos, también aumentan el capital social de sus juntas entre un 11% y un 18% y consecuentemente aumentan la remuneración de sus miembros.
CONCLUSIONES
¿Se ha preguntado alguna vez que tan conectados están sus miembros de junta? ¿Que tanto capital social tienen los miembros y la junta en su conjunto? Parece que es importante ahora que las empresas empiecen a analizar el capital social de sus directorios, que retribuyan a sus miembros en forma proporcional al valor que agregan en su gestión y que incluyan un buen presupuesto para construir juntas con mejores capacidades de monitoreo y de asesoría, incluyendo juntas con alto capital relacional.
