lunes, 15 de octubre de 2018

Está su industria en riesgo de disrupción?


Por: Fernando Cárdenas E.

Todos conocemos compañías que en el pasado fueron exitosas y que se han derrumbado en unos pocos años. La combinación de nuevos e ingeniosos modelos de negocio con los desarrollos tecnológicos permite crear nuevas experiencias en los clientes. Esta combinación ha causado ya serias disrupciones en industrias como la de transporte urbano, la hotelería, el entretenimiento y el comercio minorista. Sin embargo, muchas industrias aparentemente parecen estar ajenas a estos procesos de disrupción y muchas empresas, particularmente en los países en vía de desarrollo creen que esto nunca les va a afectar.

En un estudio, Megan Beck y Larry Libert, investigadores de Warton analizan los patrones comunes de las más recientes innovaciones de modelos de negocio y encuentran tres señales que indican que una industria está al borde de una disrupción.  

¿Será que su industria está a salvo o es la siguiente en línea para una disrupción?

Según los autores estos son los tres signos de que su industria está cercana a sufrir un cambio estructural:

1.     SU INDUSTRIA TIENE GRANDES CARGAS REGULATORIAS

En el pasado muchas empresas se han beneficiado de las altas barreras de entrada que genera la excesiva regulación. Estas barreras causan en gran medida que las empresas se sientan cómodas y poco preocupadas por la experiencia de los usuarios. Para las personas que vivimos en países en desarrollo y que sufrimos como usuarios las penurias de ser clientes de empresas en industrias altamente reguladas y por consiguiente muy concentradas, es bastante clara la falta de preocupación de los oferentes por la experiencia del usuario. Lo interesante es que las tecnologías emergentes y los modelos de negocio que éstas propician, no están contemplados por las regulaciones existentes de la industria y consecuentemente cambian por completo la dinámica competitiva. La falta de regulación, abre una oportunidad para que los emprendimientos mejoren sustancialmente la experiencia de los usuarios, sin estar sujetos a las barreras de entrada de los jugadores tradicionales de la industria. Los emprendimientos innovadores puedan acelerar rápidamente para ganar participación en el mercado pasando por debajo del radar de las regulaciones existentes. Ejemplos claros de esto son Airbnb, Uber y la telemedicina.

El mensaje de los investigadores de Warton es claro: “Si usted piensa que la regulación lo va a seguir protegiendo de la disrupción, es mejor que tenga en cuenta que los emprendedores son arriesgados y la mayoría prefiere pedir perdón que pedir permiso. Cuando la regulación se modifique para legislar los nuevos modelos de negocio puede ser demasiado tarde pues los innovadores se habrán quedado con gran parte del mercado”

2.     MULTIPLES INTERMEDIARIOS Y COSTOS PARA LLEGAR AL CLIENTE

En muchas industrias la estructura de costos en la cadena de llegada al cliente es difícil de entender por los clientes y costosa. Intervienen muchos intermediarios en el proceso con poco valor agregado, además de que estos contribuyen poco a mejorar la experiencia del usuario. Incluso en muchos casos, estos intermediarios terminan afectando negativamente la experiencia. Ejemplos como la distribución directa de Tesla muestran como las decisiones de des-intermediar la cadena de suministro, reducen costos y mejoran la experiencia de los clientes cuando las compañías innovadoras tienen mayor control del proceso de llegada al mercado. Las ventas on-line de muchas empresas son otro ejemplo en el que se entra en contacto directo con el cliente y se controla la estructura de precios, que en muchos casos es muy heterogénea al utilizar diferentes canales y puntos de venta.    

En conclusión de los autores: “Si su producto requiere de un gran esfuerzo por parte de los clientes para entender los precios, debido a la necesidad de comparar precios o de grandes negociaciones con los intermediarios, su industria está en riesgo”.


3.     LA EXPERIENCIA DE SUS CLIENTES NO ES POSITIVA”

Si su industria no está sintonizada con las expectativas actuales de calidad en la experiencia del cliente, o sea que los clientes no están fascinados de interactuar con su empresa, hay un gran riesgo de disrupción. Esto normalmente sucede en industrias en donde los consumidores no tienen opciones y se encuentran presos de uno o muy pocos proveedores.

Los autores recomiendan preguntarse: “Sus clientes reclaman constantemente acerca de la experiencia de hacer negocios con su empresa?”

CONCLUSIONES

Cuanto tiempo van a resistir las empresas con poder dominante y captura regulatoria en nuestros países antes de que se vean afectadas por una disrupción? ¿Cuánto tardaran los consumidores que se sienten cautivos de estas empresas en moverse a compañías innovadoras? La realidad es que nuestros mercados son caldos de cultivo para que se den cambios estructurales. La mayoría de las compañías exitosas están protegidas por grandes barreras de entrada regulatorias, tienen canales de distribución intensivos en intermediarios con poco valor agregado y lo peor, mantienen relaciones tortuosas con sus clientes, que actualmente están atrapados por faltas de opciones, por proveedores con experiencias de usuario terribles. ¿Adonde están y como se pueden financiar todos estos emprendedores disruptivos para aprovechar estas oportunidades?


lunes, 10 de septiembre de 2018

EL CAPITAL DE TRABAJO Y LA RENTABILIDAD DE LAS PYMEs

Por: Fernando Cárdenas E.

Las PYMEs hacen parte fundamental de la estructura empresarial, de la generación de empleo, del potencial de innovación y del desarrollo económico de los países emergentes. Muchos estudios se preocupan por entender como mejorar el acceso a financiación de largo plazo para estas empresas con el fin de facilitar su crecimiento. Sin embargo, pocos analizan los efectos de las decisiones gerenciales de corto plazo relacionadas con el capital de trabajo y su financiación, sobre la rentabilidad de estas empresas. 

Como la gestión del capital de trabajo es uno de los principales problemas que afecta la subsistencia y la creación de valor de las empresas con las que trabajamos en Lift, me puse en la tarea de investigar que estudios académicos serios había sobre su efecto en la rentabilidad de las PYMEs. Encontré tres investigaciones interesantes: Una, realizada por Tauringana y Adjapong de la Universidad de Bournemouth, que estudia el efecto del capital de trabajo en la rentabilidad de las PYMEs en el Reino Unido. Otra de García-Teruel y Martínez-Solano de la Universidad de Murcia que hace lo propio para el caso de España incluyendo empresas de diferentes sectores, y una tercera de Padachi de La Universidad Tecnológica de Mauritania que analiza el efecto del capital de trabajo en la creación de valor para empresas en este país.   
  
A continuación resumo las principales conclusiones de estos estudios combinando estas con opiniones sobre la realidad de nuestros países latinoamericanos con base en nuestra experiencia.   
                    
1.   INTRODUCCIÓN

Es claro que las PYMEs tienen recursos financieros y humanos muy limitados en comparación con las grandes empresas y esto hace más retadora la gestión de su capital de trabajo. Todas las empresas necesitan mantener un balance adecuado entre liquidez y rentabilidad. La liquidez es una condición necesaria para subsistir y cumplir con las obligaciones de corto plazo, mientras que la rentabilidad es la fuente de valor en el largo plazo para los accionistas. En el caso de las PYMEs, como los recursos son limitados, mantener un adecuado balance entre estas dos hace que la gestión sea complicada. Si dedican sus esfuerzos a mejorar la rentabilidad y descuidan su liquidez, pueden quedarse insolventes. Mientras que si se enfocan en mantener la liquidez pueden llegar a ser poco atractivas para los accionistas e inversionistas por su escaza rentabilidad y creación de valor. Los gerentes y dueños de las PYMEs enfrentan todos los días un dilema entre sobrevivir y maximizar el valor de la empresa. 

2.   EL CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO 

El capital de trabajo operativo es una métrica financiera que refleja la liquidez operativa de una empresa. Se calcula como el valor de los activos corrientes operacionales menos los pasivos corrientes operacionales. Los activos corrientes operacionales incluyen la caja necesaria para operar el negocio, las cuentas por cobrar a clientes, los inventarios, los impuestos a favor y los anticipos entregados a proveedores. Los pasivos corrientes operacionales están conformados por la cuentas por pagar a los proveedores, los impuestos por pagar y los anticipos recibidos de clientes. Si bajo circunstancias operacionales normales los activos corrientes operacionales son menores que los pasivos corrientes operacionales, la empresa tienen requerimientos de capital de trabajo negativos y por lo tanto genera caja de corto plazo en lugar de demandarla. Si ocurre lo contrario, la empresa presenta requerimientos positivos de capital de trabajo y por lo tanto necesitará financiación de corto plazo para poder crecer. 


3.    LA GESTIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO 

Si bien el desempeño de las pequeñas empresas tradicionalmente se ha atribuido a factores gerenciales generales como la fabricación, comercialización y el manejo de operaciones, la gestión del capital de trabajo puede tener un impacto significativo en su supervivencia y crecimiento.

La administración del capital de trabajo es importante para la salud financiera de las empresas de todos los tamaños. Los montos invertidos en capital de trabajo a menudo son elevados en proporción a los activos totales o a los niveles de venta. Hay evidencia de que las pequeñas empresas no son muy buenas en la administración de este capital de trabajo. Como muchas de ellas empresas sufren de subcapitalización, es fundamental que gestionen y mantengan un control estricto sobre las cuentas del capital de trabajo.

Una empresa puede ser muy rentable, pero si esto no se traduce en flujo de caja operacional dentro del mismo ciclo operativo, será necesario que tome préstamos para poder respaldar sus continuas necesidades de capital de trabajo. Por lo tanto, los objetivos de rentabilidad y liquidez deben sincronizarse sin que uno afecte el otro por mucho tiempo. Las inversiones en activos corrientes son inevitables para garantizar la entrega de bienes o servicios a los clientes finales y una gestión adecuada de los mismos ayuda a balancear los objetivos de rentabilidad y liquidez. Si los recursos están atrapados en las diferentes etapas de la cadena de suministro, esto prolongará el ciclo de efectivo. Aunque esto podría aumentar la rentabilidad (debido al aumento de las ventas), también puede afectar negativamente la rentabilidad si los costos vinculados al capital de trabajo exceden los beneficios de tener más inventario y/o otorgar más crédito comercial a los clientes. Lo mismo sucede con las cuentas por pagar. Si la empresa no logra negociar plazos adecuados con sus proveedores, no obtendrá lo que llamamos financiación operativa y será necesario sustituir ésta por crédito.  

En la práctica las PYMEs no pueden hacer mucho para reducir los impuestos a favor o para aumentar los plazos de pago a sus proveedores. Sin embargo, en la medida en que seleccionen bien sus clientes, tengan elementos diferenciadores y ventajas competitivas sostenibles, podrán mejorar las condiciones negociadas para su cartera. También, cuando tienen mayor poder de negociación con los proveedores, podrán acordar mejores plazos y condiciones de pago. Una adecuada planeación financiera, buenos métodos para el pronostico y la planeación de la producción pueden permitirles reducir los niveles de caja operacional y mejorar sus inventarios. 

4.    PRINCIPALES HALLAZGOS DE LOS ESTUDIOS

El estudio del Reino Unido encuentra que el inventario constituye el 8.75% de los activos corrientes. Estos activos corrientes son el 55% de los activos totales, mientras que los activos fijos son el 35%. La rotación de los activos corrientes es 7.22 (ventas sobre activo corriente). El apalancamiento promedio (deuda total sobre activos) es de 2.23 veces. La rentabilidad medida como el ROA (utilidad antes de impuestos e intereses sobre los activos) es en promedio -1.43%, mientras que la mediana es .12%. Lo anterior muestra que inclusive en países desarrollados como el Reino Unido, la mitad de las PYMEs reportan perdidas operacionales. Estas empresas tienen en promedio 87.4 días de inventario.  Las cuentas por cobrar en promedio son de 81.2 días y las cuentas por pagar de 27.2 días del costo. La diferencia que se presenta entre los días de cuentas por cobrar y de cuentas por pagar muestra que las PYMEs son muy propensas a tener problemas de liquidez.  El ciclo de caja promedio es de 108.9 días lo que quiere decir que transcurren más de tres meses entre que pagan sus proveedores y reciben el pago de sus clientes. Estos datos son similares a la experiencia que tenemos con este tipo de empresas en Colombia. En este momento en Lift estamos adelantando un estudio similar a los de las tres investigaciones citadas, para que en un próximo blog podamos comparar estos resultados.

En cuanto a los efectos de las cuentas por cobrar sobre la rentabilidad de las empresas, el estudio encuentra una relación negativa. Es decir: A medida que aumentan los días de cartera el retorno de las empresas se reduce. Las cuentas por pagar también están asociadas negativamente a la rentabilidad de las PYMEs, a medida que estas aumentan el retorno sobre los activos se reduce.  Los inventarios y el ciclo de caja no presentan asociación estadísticamente significativa con la rentabilidad en este estudio. 

La investigación muestra que el porcentaje de activos corrientes sobre activos totales y de activos fijos sobre activos totales están negativamente asociados con la rentabilidad. Las PYMEs menos apalancadas financieramente son mas rentables y las de mayor tamaño también tienden a ser mas rentables. 

En términos de la importancia relativa de las variables para explicar la rentabilidad, el estudio sugiere que el manejo de las cuentas por pagar es el que mayor efecto tiene en la rentabilidad, seguido de el manejo de las cuentas por cobrar. Las PYMEs que pagan y reciben más rápido las cuentas tienden a ser las mas rentables. 

El estudio para España muestra resultados similares. Adicionalmente concluye que los sectores con mejor rentabilidad son el de servicios y el de minería con ROA del 10% y los menos rentables son agricultura, comercio y transporte con ROA del 7%.

Las empresas dedicadas al comercio minorista, con un período promedio de 38 días, toman menos tiempo para cobrar a sus clientes. Las empresas del sector de la construcción otorgan a sus clientes el período más largo para pagar: más de 145 días. Las empresas del sector minero muestran cuentas por cobrar de 116 días. El mayor nivel de inventario está en la agricultura, mientras que el menor en el sector de transporte y servicios públicos. Los minoristas con cuentas por pagar de 56 días, seguidos por los mayoristas con 77, son los más rápidos en pagar. Las empresas son mucho más lentas en los sectores de la construcción y de minería, tomando más de 140 días en promedio para pagar a sus proveedores. Las empresas agrícolas y manufactureras tardan más tiempo en generar efectivo (95 y 96 días, de ciclo de caja respectivamente) y, por lo tanto, necesitan mayor financiación. 

La investigación de Mauritania encuentra similares resultados en cuanto a la rentabilidad de las empresas medida por ROA. Esta aumenta con el tamaño de las empresas, con la eficiencia bruta del capital de trabajo y con una menor agresividad de la gestión de activos. Esto ultimo es contrario a la teoría tradicional de administración de activos, donde se espera que una política conservadora sacrifique la rentabilidad a expensas de la liquidez. Esto podría explicarse por el hecho de que las pequeñas empresas tienden a tener una base de activos fijos más baja y por lo tanto dependen principalmente de la rotación de los activos corrientes para generar más ganancias.

Se encuentra una relación altamente significativa entre el ROA y el número de días de cuentas por cobrar, lo que implica que un aumento en el número de días de cuentas por cobrar de 1 día se asocia con una disminución en la rentabilidad de 0.04% puntos en la rentabilidad. El coeficiente para días de cuentas por pagar es negativo y confirma la correlación negativa entre la rentabilidad y el número de días de cuentas por pagar.

5.   CONCLUSIONES

Los tres estudios citados muestran la importancia que tiene la gestión del capital de trabajo en la rentabilidad de las PYMEs. A pesar de que la gestión de todos los componentes del capital de trabajo y del ciclo de efectivo, es importante, los datos sugieren que las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar son las que tienen mayor impacto sobre la rentabilidad. Las empresas con menores cuentas por cobrar y menores cuentas por pagar son más rentables. Estos resultados sugieren que si bien los inventarios aumentan los requerimientos de financiación del capital de trabajo, también parecen tener un efecto positivo sobre el crecimiento de las ventas y los retornos. Los datos también sugieren que las empresas no logran trasladar a los precios los efectos de las mayores cuentas por cobrar, afectando la rentabilidad. Sin embargo, si trasladan en gran medida los costos financieros de las cuentas por pagar más cortas. 

Esto es interesante pues finalmente en nuestros países, cuando las grandes empresas que se ufanan de apoyar el emprendimiento, la innovación y el desarrollo social (con áreas de emprendimiento, de innovación y de responsabilidad social empresarial), deciden pagar a 120 días a sus proveedores PYMEs, afectan la rentabilidad y principalmente la liquidez de sus proveedores. Como las PYMEs no pueden trasladar completamente el efecto de estas largas cuentas por cobrar a sus proveedores, tienen que incurrir en mayores costos de financiación que sí trasladan en gran medida al precio para tratar de mantener la rentabilidad. Los datos sugieren que la estrategia de pagar a las PYMEs a largo plazo por parte de las grandes empresas puede impactar negativamente su ecosistema, afectando la liquidez y la sostenibilidad de las PYMEs, con menores efectos reales sobre su propia rentabilidad y sobre la rentabilidad de sus proveedores. Pues estos proveedores parecen incorporar gran parte de los efectos financieros en los precios. Esto nos hace pensar que pagarle a las PYMEs a 120 días no es únicamente una práctica poco solidaria, sino que parecería ser una práctica poco inteligente en términos de rentabilidad de las empresas y en términos de desarrollo económico. Quedo con el compromiso de realizar estos mismos análisis para las PYMEs colombianas y ver si nuestros propios datos sugieren las mismas conclusiones que los estudios aquí analizados.    




martes, 14 de agosto de 2018

EL PAPEL DE LOS FONDOS DE CAPITAL DE RIESGO Y SU GESTIÓN


Por: Fernando Cárdenas E.

Uno de los mayores problemas de los emprendimientos con alto potencial de crecimiento es el acceso a financiación. Pero no cualquier tipo de financiación proporciona capital gerencial y capital relacional además del capital financiero.  En los países desarrollados una de las mejores alternativas para conseguir estas tres fuentes de capital es la industria de capital de riesgo. Desde hace más de 30 años el capital de riesgo ha sido un pilar importante de financiación para la innovación. Muchas de las grandes compañías innovadoras como Amazon, Facebook Google, Microsoft y Starbucks, que han tenido gran impacto en la economía global y que hoy generan cientos de miles de empleos han sido apoyadas en sus primeras fases de desarrollo por la industria de capital de riesgo. En una interesante investigación Gompers, Gornall, Kaplan y Strebulaev estudian el papel de estos fondos y las razones por las cuales han sido exitosos.

Si bien el porcentaje de empresas que realmente reciben recursos de los fondos de capital de riesgo es muy bajo -Se estima que apenas 1% de las nuevas compañías en el mercado Americano consiguen recursos de esta industria- las pocas que lo han hecho representan una quinta parte de la capitalización de mercado de las bolsas y realizan el 55% de las inversiones en investigación y desarrollo de las empresas listadas. El impacto de estas pocas compañías en términos económicos es sustancial.  

Varios autores que estudian la industria de capital privado argumentan que los fondos de capital de riesgo resuelven un importante problema en las economías de mercado. Se trata de conectar a quienes tienen ideas y capacidad de ejecutarlas pero no tienen dinero con quienes tienen dinero pero no tienen ideas o capacidad de llevarlas a cabo. En este artículo, basado en la investigación mencionada, se describen las principales acciones y factores de éxito de los fondos para cumplir con su función de reducir la brecha de financiación.

La investigación de Gompers y sus coautores resume los resultados de las actividades que hacen posible la generación del impacto de la industria de capital de riesgo en 8 diferentes áreas de gestión.

1.     EL PROCESO Y LAS FUENTES DE POTENCIALES INVERSIONES

Un gestor de capital de riesgo filtra más de 200 empresas para realizar apenas 4 inversiones en un año.  La mayoría de los negocios (30%) en los que invierten los fondos provienen de la red de contactos de sus equipos de trabajo. 20% es referido por otros inversionistas, 8% por las empresas del portafolio y cerca de otro 30% son empresas que los mismos fondos buscan en forma activa.    

2.     LAS DECISIONES EN LA SELECCIÓN DE INVERSIONES

De acuerdo con la investigación, el principal factor tenido en cuenta por los fondos en la decisión de inversión es el equipo emprendedor. 95% de las firmas de capital de riesgo lo mencionan como un factor importante y 47% como el principal. Los siguientes factores en importancia son el modelo de negocios 83%, el producto 74%, el mercado con 68% y la industria con 31%. La valoración de la empresa fue mencionada como el quinto en importancia para los fondos de etapa temprana y el tercero para los fondos de etapas más avanzadas.
 
3.     HERRAMIENTAS Y SUPUESTOS UTILIZADOS PARA VALORAR LOS EMPRENDIMIENTOS

Pocos fondos utilizan métodos de flujo de caja o valor presente para tomar las decisiones de invertir. La mayoría utiliza la tasa interna de retorno entre la caja invertida y la caja recibida.

4.     LA ESTRUCTURA DE LOS CONTRATOS Y LAS INVERSIONES

Los fondos reportan que  a la hora de estructurar sus inversiones eran bastante inflexibles en lo que se refiere a derechos de inversión a pro-rata en las rondas siguientes de inversión, las preferencias a la hora de la liquidación de las empresas y las protecciones anti dilución, en la valoración, en las cláusulas de control y de gobierno y en el proceso de adjudicación de las acciones a los emprendedores con el mecanismo de “vesting”. Son un poco más flexibles en cosas como la cantidad de acciones para los empleados, dividendos y los montos de la inversión.

5.     MONITOREO DE LAS INVERSIONES Y AGREGACION DE VALOR

La mayoría de los fondos prestan gran variedad de servicios a las compañías del portafolio después de realizar la inversión. Acompañamiento estratégico (87%), búsqueda de nuevos inversionistas (72%), conectarlas con clientes (69%), asesoría operacional (65%), consecución de miembros de junta directiva (58%) y apoyo en la consecución de empleados (46%). 

6.     LAS SALIDAS

Esta es una de las actividades más complicadas, especialmente en los países en vía de desarrollo en donde los mercados de capitales no están muy desarrollados ni tienen mucha profundidad. El estudio muestra que el 75% de los fondos investigados  en Estados Unidos utilizaron el mecanismo de salida de venta estratégica para los casos exitosos, en lugar de la oferta pública inicial. Los fondos reportan una gran variación en los retornos de sus inversiones, con  cerca de un 25% de todas las inversiones perdiendo dinero y solamente un 10% con retornos 10 veces la inversión. Esto muestra la importancia de tener portafolios numerosos y define claramente la naturaleza riesgosa de este tipo de gestión.    

7.     LA RELACION DE LOS FONDOS Y SUS INVERSIONISTAS
Los fondos analizados manifiestan que sus inversionistas se preocupan principalemente por los retornos de caja es decir la relación entre la caja entregada al fondo y la caja que el fondo les devuelve, y por la tasa interna de retorno neta de comisiones. Los inversionistas parecen preocuparse más por los retornos absolutos que por los retornos relativos a sus otras inversiones. El 93% de los gestores de fondos son optimistas respecto a que sus retornos puedan ser superiores a los retornos de un indice de mercado. 
8.     LAS PRINCIPALES ACTIVIDADESPARA GENERAR EL RETORNO

La mayoría de los fondos de capital privado afirman que las actividades centrales en el proceso de construcción de los retornos de inversión en sus portafolios son: La generación de flujo de empresas potenciales de inversión, el proceso de filtro y selección y la intervención post-inversión. 49% de los gestores de fondos consideran el proceso de filtro y selección como el más importante a la hora de generar rentabilidad. 27% consideran que la actividad más importante es la de intervención post-inversión y 23% que el flujo de compañías es el principal elemento de rentabilidad.     


CONCLUSIONES

La industria de capital privado es un elemento esencial del desarrollo del emprendimiento y la innovación, ayudando a reducir la brecha de financiación y proporcionando capital inteligente para el crecimiento empresarial. Si queremos de verdad tener un ecosistema vibrante de emprendimiento e innovación en nuestros países, es necesario, además de promover la cultura, apoyar el desarrollo de la industria de capital de riesgo. Pero es importante tener en cuenta, que el desarrollo de esta industria no solo depende de invertir en los fondos de capital. Se trata de una industria muy especializada, en donde los procesos de gestión difieren sustancialmente de los procesos tradicionales de fusiones y adquisiciones. En donde las metodologías de filtro, selección, acompañamiento a las empresas y la posterior salida de las inversiones, son complejas. Por lo que se hace necesario apostar a la construcción y desarrollo de gestores profesionales especializados para que algún día esta industria pueda contribuir en forma significativa al desarrollo económico, a la innovación y productividad y a la creación de empleo calificado en nuestros países en desarrollo.


martes, 24 de julio de 2018

EMPRENDER NO ES SOLO PARA EMPRENDIMIENTOS


Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de las historias de emprendimiento que conocemos se basan en la obsesión de cambiar el mundo de personas como Steve Jobs y su amigo Wozniak. Generalmente pensamos en emprender como una actividad adelantada por un equipo de personas o por un individuo y como una iniciativa aislada del aburridor mundo corporativo. Sin embargo, emprender no es solo para los emprendimientos. En el mundo moderno, con alto nivel de incertidumbre y con grandes posibilidades de disrupción, es necesario que emprender sea una actividad primordial de todas las compañías. Las grandes corporaciones necesitan emprender hoy más que nunca y no es por cuestión de moda sino por razones de supervivencia. ¿Qué es el “intra-emprendimiento” y como introducirlo y propiciarlo en las organizaciones?  

A diferencia de las grandes limitaciones de los emprendedores, los intra-emprendedores cuentan con los recursos de las empresas, pero deben saber conseguirlos y gestionarlos adecuadamente.  En su artículo en el Sloan Management Review de MIT, Meredith Somers presenta una guía para que las empresas promuevan y desarrollen el intra-emprendimiento pues según la autora, lo necesitan hoy en día más que nunca.  

El término intra-emprendimiento aparece en 1978 cuando Pinchot y Pinchot lo utilizaron en su articulo “Intra-Corporate Entrepreneurship”. Ha sido utilizado en múltiples ocasiones en los últimos 30 años por Burgelman de Stanford y Roberts de MIT. Consiste en lograr que los empleados de las compañías establecidas actúen como si fueran emprendedores, creando nuevos negocios dentro de sus organizaciones. En algunos casos estos nuevos negocios se convierten en nuevas divisiones o compañías (spin-offs).

Según Bill Aulet, director del centro de emprendimiento de MIT, el emprendimiento no es sinónimo de empresa pequeña. Emprendimiento significa creación de valor y no es necesariamente desarrollado por las “stratups” como comúnmente se cree. Es una forma de crear valor mediante el desarrollo de nuevos productos, nuevas formas de gestionar los negocios y los activos, que pueden ser controlados o no por las organizaciones. Puede ser parte muy importante para competir en una corporación existente.

Según Michael Cusumano profesor de estrategia y emprendimiento de MIT, las principales diferencias de los intra-emprendedores son: 1. Tienen acceso a recursos importantes, 2.  No tienen que construir desde cero y 3. No arriesgan su propio dinero. Pero al igual que los emprendedores, estos están creando algo que no existe o que se hace de manera diferente. Tienen que pensar en el tamaño de mercados difíciles de definir y con gran incertidumbre y trabajar con expectativas de retorno poco predecibles. 

EL DILEMA DEL INNOVADOR

El problema central del intra-emprendimiento es lo que el profesor de Harvard Clayton Christensen llama el dilema del innovador. Este dilema consiste en la dificultad que tiene una empresa existente para desarrollar internamente productos o modelos de negocios disruptivos que puedan auto canibalizar los existentes. Según el profesor de innovación de MIT Eric Von Hippel, las empresas se quedan atrapadas en su forma de hacer las cosas y cuando aparece la oportunidad de desarrollar un modelo de negocios diferente al actual, terminan no haciendo nada para aprovecharla. Es precisamente la necesidad de vencer este dilema del innovador la que hace necesario fomentar y desarrollar adecuadamente el intra-emprendimiento. Esto es muy fácil de decir pero muy difícil de llevar a cabo bajo las culturas empresariales.

EL INTRA-EMPRENDIMIENTO NO ES PARA TODAS LAS EMPRESAS

Bill Aulet afirma que es fundamental que las empresas y sus directivos entiendan que el intra-emprendimiento no es para todos. Hay muchas industrias que no pueden ser revolucionadas por emprendimientos internos. La industria de fabricación de aviones, por ejemplo, no puede conseguir capital de riesgo y desarrollar una empresa que pueda ser vendida con retorno o que haga una oferta publica inicial en un periodo de cinco a diez años. Algo similar sucede con la generación eléctrica, debido a los precios regulados y la obligación de tener que trabajar con la red de transmisión y distribución existentes. Adicional a estas características estructurales de periodos de maduración, de intensidad en inversión y de existencia de activos complementarios específicos, están las limitaciones culturales. No es fácil crear culturas que sean capaces de vencer el dilema del innovador y de auto canibalizarse. Un ejemplo de las dificultades de esta inercia cognitiva es Kodak y su incapacidad para aprovechar las oportunidades de la fotografía digital y causar una disrupción a su negocio de fotografía química a pesar de tener todas las intenciones y recursos para hacerlo.


EL INTRA-EMPRENDIMIENTO ES DISTINTO

Inclusive en los casos en los que el intra-emprendimiento es el camino adecuado para desarrollar el futuro de las organizaciones, es importante tener presente que este proceso es diferente al emprendimiento independiente y obviamente a la forma normal de expansión de las compañías tradicionales. El emprendimiento independiente se basa en comenzar de cero y el crecimiento tradicional en innovación incremental a partir del modelo de negocios original. En el intra-emprendimiento debe balancearse el encaje con la estrategia general de la empresa, con la capacidad de crear las disrupciones. Existen tensiones importantes entre los diferentes actores internos de la empresa y batallas políticas complicadas de pelear. El lado bueno es que en el intra-emprendimiento se cuenta con acceso a información, recursos y no existe la presión de subsistencia de los emprendimientos independientes. El problema es que cuando las organizaciones alcanzan un nivel confortable de ventas y poseen estos recursos, se genera una inercia difícil de vencer. Las organizaciones se vuelven rígidas y poco flexibles para aprovechar nuevas oportunidades. Los emprendedores independientes, por el contrario, no tienen nada que perder. En el intra-emprendimiento hay que tener en cuenta el hecho de que de alguna manera, si se trata de innovación, se está poniendo en riesgo el negocio actual. Ahora, si las empresas deciden no tomar este riesgo, existirán emprendedores independientes u otras empresas con su inter-emprendimiento que pueden estar dispuestos a hacerlo. Un buen ejemplo es Block Buster que decidió no arriesgar en un modelo de negocios nuevo mientras que un emprendedor lo hizo creando a Netflix.    

ES MUCHO MÁS DIFICIL DE LO QUE SE CREE

Según Erci Von Hipple en cada empresa existen anticuerpos que trabajan en contra de los nuevos modelos de negocio. Cuando las personas trabajan en proyectos innovadores que pueden volver obsoletas las competencias de otros dentro de la organización, van a tener grandes dificultades en conseguir fondos y apoyo. Adicionalmente las organizaciones no suelen tener mucha paciencia respecto a los  periodos de recuperación de la inversión y por lo tanto tienden a priorizar inversiones en innovaciones incrementales. Esto es lo que Clay Christensen llama el dilema del capitalista.

¿CÓMO INCENTIVAR EL INTRA-EMPRENDIMIENTO?

Una forma de incentivar el intra-emprendimiento es utilizar programas de incentivos. Muchas empresas utilizan ferias de ideas para que los empleados presenten planes de negocios simplificados. Otras empresas utilizan concursos para resolver problemas específicos. También suelen crear fondos de recursos
sandbox funds para que los empleados contraten personas y otros trabajos para desarrollar prototipos. Otros como Google dan a sus empleados tiempo dentro de las jornadas de trabajo para que se dediquen a proyectos de innovación de su interés. Según Cusumano, lo más importante es dar a los empleados control sobre su tiempo y el presupuesto de los proyectos pues es esto lo que mantiene la motivación. En mi opinión muchas compañías se centran exclusivamente en este tipo de incentivos relacionados mas con la ideación que con la estrategia de la empresa y pierden de vista que la innovación y el intra-emprendimiento requieren mucho más que ideas y prototipos. Por eso considero esencial que la innovación y el intra-emprendimiento se miren con una óptica integral que tenga un contenido más estratégico dentro de las organizaciones, para que se conviertan realmente en fuentes de creación de valor y de construcción del futuro del negocio. En resumen los incentivos no deben restringirse a programas de creatividad e innovación sino a esquemas de remuneración y participación en los resultados de las innovaciones para que los intra-emprendedores se vean realmente motivados a emprender.
     
CONCLUSIONES

Las compañías que se concentran exclusivamente en crear con base en los modelos de negocio existentes favorecen la innovación incremental. Si bien la innovación incremental tiene menos riesgos y mayores posibilidades de éxito, pero no van a servir para nada en caso de disrupciones.  Si las empresas quieren subsistir deben correr riesgos similares a los que corren los emprendedores independientes, estar dispuestos a fallar en muchos intentos. La mayoría de las empresas nunca llegan más allá de sus negocios originales y estos negocios, mas temprano que tarde van a ser atacados por disrupciones. Por eso es que el intra-emprendimiento es tan importante para sobrevivir. O la empresa genera internamente la disrupción o puede dejar de existir como consecuencia de que alguien mas, corporativo o emprendedor independiente, asuma los riesgos de emprender y cause una disrupción en la industria.