LA EDAD Y EL EMPRENDIMIENTO INNOVADOR

La Edad y el Emprendimiento Innovador

Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de las personas tiene la idea de que el emprendimiento innovador es un tema de las nuevas generaciones y de personas jóvenes. Hemos oído las historias de emprendedores exitosos que se retiran de las universidades antes de terminar sus carreras para montar sus empresas. Google y Microsoft son algunos ejemplos de esto. Hollywood se ha encargado de llevar al cine casos como el de Mark Zuckerberg y Steve Jobs. ¿Pero será que estas experiencias son representativas de la realidad emprendedora del mundo? ¿Será que el emprendimiento exitoso de alto crecimiento es primordialmente adelantado por los jóvenes?

Un estudio reciente realizado por el profesor Pierre Azoulay de MIT y sus coautores responde estas preguntas.

El emprendimiento ha demostrado ser fuente de crecimiento económico e impulsor del mejoramiento de la calidad de vida. Sin embargo, el emprendimiento exitoso de alto crecimiento es escaso en la mayoría de las economías y en especial en los países en desarrollo. La mayoría de los emprendimientos fallan o no son fuentes de innovación importante para de verdad tener efectos en la productividad de un país y en su crecimiento económico. Los académicos que han estudiado el emprendimiento innovador han investigado cuidadosamente las características de los emprendedores exitosos y una de esas características es su edad.

La visión general tanto de la población como de muchos de los inversionistas profesionales de capital privado y de capital de riesgo ha sido que las personas jóvenes son las más capaces de generar ideas innovadoras y de convertir estas en emprendimientos. Algunos de los argumentos utilizados para sustentar esta creencia se basan en que las personas jóvenes pueden ser más astutos, menos distraídos por las responsabilidades y obligaciones familiares, más propensos a tomar riesgos y mejores para tener ideas transformadoras. Otros por el contrario afirman que las personas jóvenes pueden tener desventajas importantes a la hora de emprender. Tienen pocos recursos financieros, menor capital relacional y definitivamente menores capacidades y experiencia gerencial y de gestión.

Varios estudios muestran que la edad promedio para crear compañías es alrededor de los 40 años. Pero estos estudios utilizan datos de compañías que no tienen ambiciosas expectativas de crecimiento. Se trata principalmente de compañías de subsistencia o compañías cuyo objetivo es tener una buena fuente de ingresos que sustituya al empleo. Algunos estudios analizan la edad de los emprendedores de compañías tecnológicas en Estados Unidos y encuentran por ejemplo que las empresas de tecnología e ingeniería con ventas superiores a un millón de dólares fueron creadas por personas con edad promedio de 39 años. Otros estudios que se enfocan en compañías de plataformas como Angel List y CrunchBase encuentran que los emprendedores crean sus compañías 5 años después de terminar sus estudios universitarios. Otros autores difieren y afirman que los emprendedores se demoran del orden de 17 años después de terminar su carrera para crear sus empresas. Cuando se analizan las empresas financiadas por fondos de capital de riesgo, se encuentra que la edad promedio de los fundadores al momento de su creación es de 31 años.

Azoulay y sus colegas investigan la relación entre la edad de los fundadores y el crecimiento empresarial. Este estudio se enfoca en las empresas con alto crecimiento (en ingresos y empleo de calidad) que por consiguiente tienen impacto económico y mejoran la calidad de vida de la población. La principal conclusión de este estudio es que los emprendedores exitosos no son jóvenes. Son personas de edad media. Los autores no encuentran evidencia de que los emprendedores de 20 o 30 años tengan mayor potencial de éxito (crecimiento y posibilidad de salida a bolsa o venta a inversionistas estratégicos) en sus emprendimientos. Por el contrario, la evidencia muestra que los fundadores son especialmente exitosos cuando arrancan sus empresas entre los 40 y 50 años y que la proporción de emprendedores exitosos que fundan sus empresas entre los 20 y 30 años es menor.  Concretamente el estudio revela que la edad promedio de los fundadores de las compañías que más crecen (1 de cada 1000 que se fundan son las que son exitosas en crecimiento) es 45 años. Esto es cierto también cuando se analizan exclusivamente compañías de tecnología. Un emprendedor de 50 años tiene 1.8 veces más probabilidad de tener una empresas de alto crecimiento que un fundador en sus 30s. La menor probabilidad de éxito la tienen los emprendedores en sus 20s.   

Conclusiones

La creencia común de inversionistas y del público de que los emprendedores de alto potencial de crecimiento son los jóvenes que abandonan la universidad para crear sus empresas es un mito. Las personas que a mitad de su vida crean empresas basadas en las oportunidades de negocio detectadas durante su carrera profesional, son las que mayor posibilidad de éxito tienen. Esto lo deberían tener claro los inversionistas, las entidades encargadas de la política pública y de fomento al emprendimiento. Crear condiciones adecuadas, incentivos y apoyos para desarrollar la industria de capital de riesgo y dejar de enfocar exclusivamente los esfuerzos en eventos y actividades orientados a los jóvenes estudiantes para complementarlos con acciones concretas para “grandes” podría tener un impacto importante en la generación y crecimiento de los emprendimientos con alto potencial, en la generación de empleo, en la productividad y en el crecimiento económico de nuestros países.

ESTRATEGIAS HÍBRIDAS: LA TRAMPA DE LAS COMPAÑÍAS MADURAS AL INNOVAR

Estrategias híbridas: La trampa de las compañías maduras al innovar

Por: Fernando Cárdenas E.

Las compañías maduras suelen ser tímidas a la hora de hacer compromisos con las nuevas tecnologías, inclusive cuando los consumidores parecen estar listos para adoptarlas. Como consecuencia de esto, deciden realizar transiciones tecnológicas utilizando estrategias híbridas. Tratan de combinar elementos de la tecnología y de los modelos de negocio existentes con los nuevos desarrollos, quedando en una posición vulnerable. Una investigación realizada por Suarez, Utterback, Von Gruben y Young, muestra como la historia resiente está llena de ejemplos de este problema que los autores denominan “la trampa del híbrido”. ¿En qué consiste esta trampa y qué implicaciones tiene para la competitividad de las empresas existentes?

Las compañías existentes encuentran retadoras las transiciones tecnológicas, especialmente cuando se trata de industrias maduras. En muchos casos estas empresas pierden oportunidades para entrar temprano en nuevos mercados propiciados por los desarrollos tecnológicos. 

Si bien muchas de estas empresas tienen áreas de innovación y cuentan con estrategias de emprendimiento corporativo, normalmente cuando se enfrentan a estos cambios tecnológicos optan por implementar estrategias de transición que podríamos considerar tibias, aprovechando un término que está de moda en nuestra actualidad electoral.

Se trata de estrategias híbridas que intentan combinar las tecnologías y modelos de negocio que han sido utilizados con éxito por años, con las nuevas tecnologías y los modelos de negocio innovadores que éstas propician. El problema es que estas estrategias dejan a los líderes de los negocios existentes en una posición vulnerable respecto a las innovaciones, cuando el mercado finalmente las adopta. Esto es lo que los autores de la investigación llaman “la trampa del híbrido”.

Uno de los ejemplos investigados es el de la transición de los vehículos de combustión interna a la tecnología de vehículos eléctricos. La mayoría de los líderes en la industria automotriz optaron por estrategias cautelosas consistentes en tímidamente entrar al mercado con vehículos híbridos que combinan las dos tecnologías. Esto abrió una gran oportunidad para Tesla, que sin dudarlo, entro directamente a participar del mercado de la nueva tecnología de vehículos eléctricos, con un modelo diseñado específicamente para esto. Rápidamente los líderes del mercado automotriz en la tecnología tradicional se vieron relegados a un papel de seguidores, tratando de alcanzar los desarrollos de Tesla y su fuerte posicionamiento de marca en el segmento de vehículos eléctricos.

Este ejemplo y otros similares exponen una gran debilidad que normalmente tienen las compañías existentes a la hora de enfrentarse a las nuevas tecnologías.  La realidad es que los nuevos mercados que se generan alrededor de las posibilidades que trae el cambio tecnológico, son creados y explotados principalmente por emprendedores que tienen la capacidad visionaria de imaginar escenarios futuros muy diferentes al status quo. Son personas con fuertes convicciones y gran capacidad de asumir riesgos, que generalmente no asumen los ejecutivos de las empresas existentes, cuyos incentivos están ligados a resultados financieros de corto plazo.   

Con estos modelos híbridos,  las empresas se generan a sí mismas un falso sentido de tranquilidad, creyendo que avanzan en la dirección de las nuevas tecnologías. Al mismo tiempo que se convencen de que una estrategia híbrida de transición es la mejor manera de mantener a los clientes cómodos. Cuando lo que normalmente pasa es que esta estrategia es la única que logra convencer a los directivos y permite un consenso para poder invertir en las tecnologías emergentes.

La investigación muestra como las empresas que usan estrategias híbridas acaban teniendo peor desempeño en los mercados. Esto se debe al falso sentido de seguridad que generan en la organización, cuando realmente utilizan primordialmente la perspectiva del negocio existente. Kodak, es un excelente ejemplo de esto, al tratar de utilizar el modelo de negocios del papel y los líquidos reveladores para entrar en el mundo de la fotografía digital.

Otro problema, es que normalmente las empresas terminan por no optimizar ni la tecnologia existente ni la tecnologia nueva, teniendo mayores costos y menor eficiencia que los jugadores que le apuestan exclusivamente a los nuevos desarrollos.        

¿Cómo evitar la trampa?

La investigación sugiere evitar la trampa de las estrategias híbridas y apostar con todo a los nuevos desarrollos. Para que estas iniciativas no se vean afectadas por la cultura y por los modelos de negocio existentes, y evitar la tentación de intentar la estrategia híbrida, es necesario diseñar estructuras de emprendimiento corporativo que aíslen estos nuevos desarrollo, pero que a la vez permitan acceso a información y recursos valiosos dentro de la organización. Estas estrategias deben construir el conocimiento en las tecnologías emergentes, desarrollar nuevos activos complementarios y establecer un liderazgo en el mercado, para atraer tanto consumidores como inversionistas internos y externos.

La idea es permitir que convivan estructuras diferentes para desarrollar el negocio emergente y seguir aprovechando el negocio actual, mientras este ultimo genera rentabilidad. Lo que normalmente sucede por mucho tiempo antes de que los nuevos desarrollo generen retornos. Lo esencial es que las operaciones existentes no impidan o afecten negativamente la capacidad de apostar a la nueva tecnología y para esto es central una adecuada estrategia y estructura de emprendimiento corporativo. 

Conclusiones

Aun cuando las estrategias híbridas parecen ser el puente natural hacia las nuevas tecnologías, la realidad es que nunca logran capturar una porción importante del mercado. Las empresas que caen en la trampa de intentar este camino, lo hacen normalmente porque es la única manera de convencerse a si mismos de tomar los riesgos necesarios para explorar las nuevas tecnologías y sus modelos de negocio innovadores. Sin embargo, apostarle a los híbridos puede tener consecuencias funestas en términos de foco y de eficiencia, haciendo que las empresas pierdan tiempo valioso, situación que aprovechan los emprendedores para apropiarse de los nuevos mercados.  

CREANDO Y ESCALANDO MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES

Creando y escalando modelos de negocio innovadores

Por: Fernando Cárdenas E.

Una de las principales fuentes de innovación en nuestros mercados es la creación de nuevos modelos de negocio. Pero no se trata exclusivamente de diseñar y poner en operación estos modelos innovadores. Un elemento esencial del éxito de las compañías es la capacidad para poder escalarlos. Por lo tanto es fundamental que desde el momento del diseño del modelo se tengan en cuenta los atributos de escalabilidad. Un reciente estudio realizado por Christian Nielsen y Morten Lund de la Universidad de Aalborg en Dinamarca, identifica 5 patrones mediante los cuales las empresas y sus modelos de negocio pueden lograr esta escalabilidad. ¿Que es escalabilidad y cuales son esos 5 patrones?

¿Qué significa escalabilidad?

Escalabilidad es cuando los crecimientos en volumen o tamaño de la empresa son posibles y rentables. Es la habilidad que tiene un sistema para expandirse cuando su demanda aumenta y se invierten recursos en él. Una característica importante de una organización escalable es que ésta sea lo suficientemente flexible para crecer mientras está expuesta a presiones competitivas, regulatorias y macroeconómicas.

Dimensiones de la escalabilidad

La escalabilidad según los autores del estudio en mención tiene dos dimensiones. La primera, es el grado con el que los aumentos en los insumos genera aumentos en el producto. La segunda, es la habilidad que tiene el modelo de negocios para aumentar los retornos de la inversión a medida que se realizan nuevas inversiones.

¿Qué es lo importante?

Según los autores y muchos otros estudios sobre los modelos de negocio, no existe ninguna actividad dentro de una empresa más importante que definir claramente cómo es que la compañía crea, entrega y captura valor. Para eso es necesario conocer quienes son los clientes y que es lo que ellos requieren, cómo entregarles valor en la mejor forma y como conseguir los recursos y aliados necesarios para entregar este valor obteniendo la máxima rentabilidad. Es fundamental desarrollar propuestas de valor contundentes que tengan resonancia con las necesidades de los clientes, que presenten elementos claros de diferenciación y que estén adecuadamente soportadas para que no sean simples frases de cajón. Pero además de eso,  según la investigación de Nielsen y Lund, los negocios más exitosos son aquellos que son capaces de encontrar un “sweet spot” o punto justo de escalabilidad. La escalabilidad es la fuente principal de rentabilidad de los negocios y por lo tanto es un tema central para los empresarios y los inversionistas. Si quienes gestionan las compañías no tienen en consideración los atributos que hacen posible escalar los modelos de negocio, las empresas pierden competitividad y se quedan atrás. 

¿Cuales son estos 5 patrones?

Los 5 patrones encontrados en el estudio son: 1. Adicionar nuevos canales de distribución, 2.  Liberar el negocio de restricciones tradicionales de capacidad, 3. Tercerizar las inversiones de capital con aliados que puedan participar en el modelo de negocios, 4. Hacer que los clientes y otros aliados asuman multiples roles en el modelo de negocios y finalmente el 5.  Establecer modelos de plataforma en los que hasta los competidores puedan ser clientes.

1. Adicionar nuevos canales de distribución

Siempre que adicionar nuevos canales de distribución no canibalice la venta de los canales actuales, adicionar nuevos canales genera ahorros al distribuir los costos generales e incrementar el volumen de ventas. 

2. Liberar restricciones tradicionales de capacidad

Liberar las restricciones tradicionales de capacidad ayuda a escalar el negocio más fácilmente y a menor costo. Obviamente las restricciones de capacidad varían de industria a industria. Éstas pueden incluir investigación y desarrollo, inversiones en planta, la capacidad para salir rápido al mercado, etc. Desde el punto de vista de los modelos de negocio, las empresas deben ser creativas y preguntarse si existen maneras no tradicionales de vencer estas restricciones para facilitar la expansión.   

3. Tercerizar inversiones de capital con aliados

Los requerimientos de capital suelen convertirse en grandes restricciones para escalar. Diseñar modelos de negocio en los que los clientes y los proveedores asuman parte importante de la financiación de capital de trabajo, y estos y otros aliados asuman las inversiones en propiedad, planta y equipo, en investigación y desarrollo y en marketing y publicidad, puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. 

4. Hacer que los clientes y aliados asuman múltiples roles

En muchos negocios una restricción para crecer es la dificultad para realizar variadas actividades operacionales. Incluir en el modelo de negocios el papel de los clientes y otros aliados en la ejecución de estas actividades, facilita el crecimiento. Por ejemplo, hacer que los clientes llenen formatos con información directamente en el sistema operacional del negocio, reduce carga operativa y facilita la expansión.    

5. Establecer modelos de plataforma

Cuando las empresas establecen modelos de plataforma que se basan en colaboración y en la participación de varios agentes, los problemas de escalabilidad se reducen. La idea de estos modelos es convertir a potenciales competidores en aliados. Un ejemplo de esto podría ser un market place de créditos en donde los bancos que podrían ser competidores de una plataforma de crédito se convierten en aliados ofreciendo sus productos y facilitando la escalabilidad del negocio en comparación con otras compañías fintech que dependen exclusivamente de sus fuentes de fondeo para escalar y que compiten directamente con los bancos.  

Conclusiones

Ahora no solo es importante obtener sinergias operacionales y definir propuestas de valor relevantes, diferenciadas y bien sustentadas. Se hace necesario identificar desde el diseño de los modelos de negocio su potencial de escalabilidad y definir estrategias proactivas que faciliten esta escalabilidad. Ya no es suficiente con que las propuestas de valor sean difíciles de copiar por los competidores, es además necesario que los modelos de negocio sean capaces de lograr retornos positivos que aceleren los resultados de las inversiones.

¿QUÉ MIRAN LOS INVERSIONISTAS EN LOS EMPRENDIMIENTOS?

¿Qué miran los inversionistas en los emprendimientos?

Por: Fernando Cárdenas E.

Cuando se es emprendedor en un país en vía de desarrollo el acceso a la financiación no es fácil. Por eso es importante entender muy bien como piensan los inversionistas profesionales, sean fondos de capital emprendedor o ángeles inversionistas con experiencia. En este artículo resumo las principales consideraciones de importancia para estos inversionistas a la hora de evaluar opciones de inversión en el mundo del emprendimiento con alto potencial de crecimiento.

Hace algunas semanas tuve la oportunidad de leer un articulo en la pagina del Sloan School of Management de MIT en el que le preguntaban a Ayush Agarwal, un experimentado mentor de emprendimientos, inversionista ángel y gestor de capital de riesgo, cómo hacia para seleccionar los emprendimientos en los que invertía. A continuación resumo sus opiniones, junto con mis comentarios en relación con su aplicación a la realidad de nuestros ecosistemas.

Agarwal resume sus ideas sobre como seleccionar las inversiones en emprendimiento en siete conceptos:

Evaluar el Total Addressable Market o mercado total atacable:

Este punto es muy importante y en mi experiencia frecuentemente olvidado por los emprendedores. Antes de dedicar tiempo y recursos a un emprendimiento es importante tener una noción suficientemente clara del tamaño potencial de la oportunidad de negocio. En nuestros países este punto es especialmente relevante pues los tamaños de los mercados para la mayoría de los negocios no son tan grandes como en los países desarrollados. Por supuesto que las compañías pueden expandirse a otros mercados geográficos y muchos nos dirán que hoy en día cualquier compañía puede ser global. Sin embargo, para ser un jugador relevante en otros mercados es importante haber demostrado tracción y volúmenes de venta importantes en el mercado local. Para la mayoría de los inversionistas es difícil justificar una inversión y su valoración pensando en que para que la empresa tenga un tamaño interesante es necesario que adelante expansión internacional. Es mucho más fácil justificar la inversión cuando el tamaño del mercado local en el que participa es lo suficientemente grande para justificar por si mismo la inversión.

Evaluar el Equipo:

El equipo es la esencia del emprendimiento. Su complementariedad y experiencia relevante para ejecutar el plan de negocios son centrales a la hora de seleccionar los emprendimientos por parte de un inversionista. En nuestra experiencia en Colombia, la complementariedad entre el emprendedor tecnológico y el emprendedor de negocios es una de las mayores falencias en los emprendimientos. En la práctica es común encontrar emprendimientos liderados por el emprendedor tecnológico, completamente desconectados de las oportunidades de negocio y de las realidades del mercado. O por el contrario se encuentran emprendimientos liderados por emprendedores de negocio que han detectado una gran oportunidad en el mercado pero que no cuentan dentro del equipo con personas que conozcan realmente la tecnología o los procesos tecnológicos para poder aprovechar esta oportunidad. Agarwal dice en su entrevista que es importante buscar lideres que además de la experiencia relevante y de sus conocimientos de negocio tengan visiones inesperadas. Que mencionen dos o tres conceptos del negocio que sean revolucionarias, distintas y que a primera vista no hagan mucho sentido. Este tipo de conceptos inusuales puede ser fuente de ventaja competitiva en los negocios.  

Cuidado con las tendencias:

Los temas de moda no necesariamente se traducen en negocios exitosos. Según Agarwl: “Si los temas de teléfonos móviles están de moda, y todos los emprendimientos trabajan esa tendencia, ya no es tan interesante”. Como inversionistas no debemos dejarnos seducir por las palabras de moda o las tendencias, es necesario profundizar en los elementos competitivos de cada empresa y entender bien como los productos o servicios mejoran la vida de los consumidores. En nuestros países es importante también evaluar las condiciones del entorno que tienen que ver con la adaptación de las tendencias a nuestras realidades. ¿Realmente esa tendencia aplica a nuestro mercado y los modelos de negocio que se basan en estas tendencias son relevantes y posibles en nuestra realidad? ¿Es el momento adecuado o es posible que sea muy temprano para que esta tendencia funcione en nuestros mercados? 

Buscar ideas “anti intuitivas”: 

Ir en esta dirección significa tomar decisiones empresariales contra-intuitivas. Por ejemplo, justo cuando todos los demás estaban trabajando para preservar las fotos de los clientes para siempre, Snapchat desarrollo un modelo de negocios para desaparecer las fotos. Como inversionista es importante considerar por qué un empresario en particular va en contra de lo que los demás hacen. Esta táctica podría dar sus frutos, según Agarwal.

Un pitch simple:

La presentación de la idea debe ser simple no importa que tan sofisticada sea la tecnología detrás del negocio o la complejidad de los productos o servicios. El emprendedor debe ser capaz de explicar la esencia del negocio, el problema o dolor que resuelve y como se soluciona para crear y capturar valor. La idea debe ser fácil de explicar en 30 segundos. Una de las cosas que generalmente vemos en nuestro ecosistema es que los emprendedores se centran en la tecnología y no en el trabajo que estas realizan para los clientes. Las presentaciones parecen mas presentaciones técnicas o comerciales del producto o servicio que presentaciones de negocio. No se puede perder de vista que el inversionista esta siempre pensando en como esta idea o negocio le va a traer una rentabilidad fuera de serie.  La estética, la relevancia del contenido, su coherencia son fundamentales para las decisiones de inversión.

Olvidarse del “Cero a uno”:

En el libro “Zero to one” el co-fundador de PayPal Peter Thiel argumenta que los mejores emprendimientos son aquellos que crean nuevos mercados y por lo tanto generan negocios que van desde cero hasta uno. Argwal dice que él ve mayores oportunidades en compañías que se enfocan en lo que llama ir de 1 a 100. Atacando problemas conocidos y definidos en mercados existentes, atendiendo necesidades no atendidas. Recomienda no tratar de resolver problemas que la gente no sabe ni siquiera que tiene. Este punto si bien es controversial en mercados desarrollados, es bastante cierto en nuestros mercados en desarrollo. Es mucho más simple y probablemente más rentable y menos incierto, tratar de atacar mercados existentes que tienen necesidades desatendidas que tratar de crear nuevos mercados.   

La codicia es buena:

Si un “pitch” no hace sentir al inversionista codicia, algo está mal, dice Agarwal. Un inversionista debe estar tan convencido de que el negocio va a ser grande y lo va a hacer rico que esté dispuesto a luchar contra otros inversionistas para hacer su inversión. "Como emprendedor hay que hacer que los inversionistas sientan esa ambición ". Aquí también vemos muchos errores en los emprendedores de nuestro ecosistema. No se por que motivo los emprendedores nuestros parecen mendigar la inversión. Participan en cuanto evento hay disponible para que muestren su emprendimiento. Le presentan la compañía a todas las personas que conocen y a las que no conocen. Cuando uno tiene un buen negocio que genera codicia en los inversionistas, uno lo que hace es ser selectivo e invitar a aquellos pocos inversionistas que pueden aportar al desarrollo de la compañía y hacerlos sentir que tienen una oportunidad única de invertir.   

Conclusión

Entender que buscan los inversionistas y como evalúan las oportunidades puede hacer la diferencia para un emprendedor en búsqueda de financiación. Esto es especialmente importante en nuestros mercados en desarrollo en donde el acceso a capital es aún más restringido. Identificar cuales son los inversionistas relevantes y que pueden agregar valor, ser selectivos en la consecución de los recursos y asegurarse de que la oportunidad, el equipo y la presentación cumplen con las características aquí descritas ayuda sin duda a conseguir los recursos para crecer.

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS CON POTENCIAL TRANSFORMADOR

Tendencias tecnológicas con potencial transformador

Por: Fernando Cárdenas E.

Basado en conversaciones con Orlando Ayala

En los últimos meses he tenido la oportunidad de intercambiar ideas sobre el desarrollo del país y el impacto que pueden tener la tecnología y los modelos de negocios innovadores que ésta propicia, con Orlando Ayala. Orlando, quien durante más de 25 años trabajó en Microsoft hasta ser el Chairman de Mercados Emergentes y Vicepresidente corporativo, tiene una visión global de lo que está sucediendo en términos de tendencias tecnológicas y más importante aún de lo que la convergencia de estas tendencias puede significar para el desarrollo económico de nuestro país.

 A continuación resumo mi interpretación de la visión de Orlando sobre 4 tendencias tecnológicas y la oportunidad que representan para países en vía de desarrollo como Colombia:

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS

1.     Proliferación de teléfonos y sensores inteligentes

2.     Generación y disponibilidad de torrentes masivos de datos

3.     El poder de las redes sociales

4.     La capacidad de computo ilimitada

El gran potencial está precisamente en la convergencia de estas cuatro tendencias y específicamente en lo democráticas que puedan ser. Estas tecnologías están al alcance de cualquier persona a costos relativamente bajos. Lo que permite que la competencia basada en los modelos de negocios que qué estas tecnologías potencializan pueda ser global sin necesidad de altas inversiones. Esto, según Orlando Ayala, habilitará la posibilidad de tener mundos altamente interactivos, aplicaciones de realidad virtual y potencializará el desarrollo de la inteligencia artificial, además de la creación de múltiples emprendimientos innovadores.

Pero la gran pregunta es: ¿Cómo en un país como Colombia se pueden aprovechar a gran escala y en forma sostenible estas tendencias? ¿Cómo hacer que estas oportunidades sean para todos y no para unos pocos?

Hay dos factores que según Orlando determinarán el futuro de Colombia y del mundo, y que definirán si la tecnología ayuda a cerrar la brecha de desigualdad o por el contario a profundizarla:

1.     Políticas e incentivos que permitan el acceso justo y amplio a las tecnologías y a sus oportunidades.

2.     Un marco cultural basado en un contrato social para que su utilización sea ética y regida por principios y valores.

Yo agregaría una tercera que considero fundamental para que los emprendedores de cualquier condición puedan acceder a estas tecnologías y crecer sus emprendimientos:

3.     Marco legal e incentivos para promover la inversión en emprendimientos y  en fondos de capital emprendedor que inviertan en emprendimiento.

Esta coyuntura tecnológica puede ser nuestra única oportunidad para pasar de una economía basada en la exportación de productos básicos minerales y convertirnos en una economía basada en el conocimiento. Sin embargo, en mi opinión (del autor de este artículo y no necesariamente la de Orlando), para esto se requiere la definición de una política de desarrollo e industrialización clara. Si bien el ideal es llegar a ser una economía de servicios basada en el conocimiento, para aprovechar la convergencia tecnológica hay que estar preparados  tener una estructura empresarial que la pueda aprovechar. Es necesario impulsar la industria y avanzar en la escalera del desarrollo como ineludiblemente lo han hecho todos los países que hoy en día son desarrollados.

Ejemplos claros de este tipo de políticas de industrialización comienzan por el Reino Unido en la época de la revolución industrial, siguen con Estados Unidos, Alemania y Japón en la post guerra, hasta llegar a los casos más recientes como el de Corea del Sur. Todos estos países han tenido políticas de promoción de la industria (no de protección de sectores poco competitivos). Ninguno de estos países ha llegado a los niveles actuales de desarrollo sin pasar por etapas de industrialización. La buena noticia es que la convergencia tecnológica y la democratización de las tecnologías facilitan el proceso y reducen el tiempo necesario para avanzar en el camino de convertirnos en una economía basada en el conocimiento.   

Los temas centrales para aprovechar la oportunidad en Colombia según la visión de Orlando son:

1.     Transformación de la educación

2.     Política pública que fomente el emprendimiento tecnológico

3.     Formación transversal en humanidades con énfasis en ética y valores

4.     Campaña de cultura y valores basada en plataforma tecnológica de transparencia

5.     Aprovechamiento de la tecnología para efectos de inclusión social y en especial de emprendimiento femenino.

Orlando en reciente discurso pronunciado en la cena del programa “ser pilo paga” en la Universidad Jorge Tadeo Lozano concluye citando al matemático árabe Al-Kawariszmi y a Martin Luther King.

El primero, a quien le preguntaron por el valor del ser humano dice: “Si tiene ética, su valor es 1, si es inteligente, agréguele un cero, y su valor será 10, si es rico agréguele otro cero y su valor será 100, si además es una bella persona, agréguele otro cero y su valor será 1000, pero si pierde el 1 correspondiente a la ética, perderá todo su valor pues solamente le quedarán los ceros”.  

Y Martin Luther afirma: “No me preocupa el grito de los violentos, de los corruptos, de los deshonestos, de los sin ética. Lo que más me preocupa es el silencio de los buenos”.

¿Será que estamos educando e incentivando a nuestras nuevas generaciones para que siempre su valor este antecedido de un 1?  y ¿Será que los “buenos” estamos demasiado callados en relación con la inclusión social, con el desarrollo de la libre competencia, con la creación de reglas de juego justas que permitan a los más innovadores desarrollar su talento y financiar y crecer sus emprendimientos?

EL PAPEL DE LAS ACELERADORAS EN MERCADOS EMERGENTES

El papel de las aceleradoras en mercados emergentes

Por: Fernando Cárdenas E.

Es claro que el acceso a financiación es uno de los principales problemas del emprendimiento en países en vía de desarrollo. Sin embargo, varios estudios confirman que la falta de preparación y de capital gerencial adecuado para gestionar emprendimientos es la mayor limitación del crecimiento en estos países. Una posible solución para ambos problemas es la figura de las aceleradoras que ayudan a los emprendimientos y a sus emprendedores a prepararse para crecer y a conseguir financiación para este proceso. ¿Será que esta figura que ha sido exitosa en los países desarrollados funciona en los países en desarrollo? ¿Existen diferencias en los emprendedores y en los mercados que sean importantes a tener en cuenta en el modelo de aceleración?  

Un estudio realizado por Peter Roberts de la Universidad de Emory y Randall Kempner del ANDE Aspen Network of Development Entrepreneurs muestra como la labor de las aceleradoras en los mercados emergentes y sus resultados son similares a los observados en los mercados desarrollados.  Desafortunadamente, según los autores, diferencias entre los objetivos de los emprendedores y los inversionistas y diferencias culturales pueden dificultar los procesos de aceleración en países en desarrollo y afectar estos resultados. De todas maneras las aceleradoras pueden jugar un papel esencial en ambos tipos de países.

  

Un reporte realizado por Emory, ANDE y Deloitte confirma que los resultados de los programas de aceleración en mercados emergentes resultan en crecimiento de las ventas, crecimiento en la generación de empleo, y en aumento en la consecución de recursos financieros tanto de capital como de deuda. Sorpresivamente, los efectos en términos de consecución de capital y de deuda son casi idénticos a los de los países desarrollados.

También es interesante que las compañías que se presentan a los programas de aceleración en los países en desarrollo, normalmente están en una etapa más avanzada del ciclo de negocios, tienen mayores ventas y más empleados que las empresas aceleradas en los mercados desarrollados. Este hallazgo es sorprendente teniendo en cuenta las limitaciones de financiación en etapa temprana de los mercados menos desarrollados. Es probable que esto se deba a la falta de divulgación sobre el papel de las aceleradoras. Las aceleradoras funcionan como señales de calidad de los emprendimientos hacia los inversionistas y por esto facilitan el acceso a capital. Sin embargo, la aceleración no resuelve el problema de financiación por si sola. Es necesario desarrollar los inversionistas de capital emprendedor para poder disminuir la brecha que existe entre la demanda y la oferta de recursos.

De los resultados de esta y otras investigaciones se puede concluir que los siguientes son los aspectos en que se debe centrar el apoyo de las aceleradoras en los países emergentes:

1.      La aceleración debe enfocarse en mas que solo financiación

Estudios como el que mencionamos en este artículo y otros realizados en mercados en desarrollo como el de M Bruhn, D Karlan, A Schoar, muestran que la preparación de los emprendedores y de sus empresas es fundamental para el crecimiento y para la consecución de la financiación. Enfocarse en conseguir los recursos sin estar suficientemente preparados para convivir con un inversionista es peligroso y puede ser la formula del desastre para un emprendimiento. Este ultimo estudio muestra también como en la práctica, en los mercados en desarrollo, la transferencia de capital gerencial y por lo tanto del proceso de aceleración, funciona mejor cuando se realiza un diagnóstico de cada compañía y se define un plan especifico. En mi opinión, es aquí en donde la aplicación de los modelos por cohortes de la aceleración de los mercados desarrollados, necesita de adaptación para que funcione en el caso de los países en desarrollo.  Las aceleradoras más exitosas en estos mercados deben aprender a identificar las necesidades especificas de capital gerencial y capital financiero de cada emprendimiento y desarrollar iniciativas especificas para cada empresa.  

2.      Es fundamental conseguir el inversionista adecuado:

Cada empresa con sus emprendedores requiere de un tipo de inversionista para la adecuada ejecución de la estrategia de expansión. Además,  las características de cada emprendedor son diferentes y como en el matrimonio necesitan de una contraparte que no solo coincida desde el punto de vista racional sino también, y aun mas importante, desde el punto de vista emocional. Es necesario que haya química, que se tengan objetivos comunes y competencias complementarias.  También como en el matrimonio, el inversionista debe llegar en el momento adecuado. Esto significa que el proceso para encontrar este inversionista no es un proceso masivo como algunas aceleradoras pretenden hacer creer. Es un proceso selectivo y muy enfocado. Los concursos de “pitches” suelen ser divertidos pero no son la mejor forma de conocer al inversionista de los sueños.   

3.      Deben preparar el equipo y complementar sus competencias:

Una de las principales falencias de los emprendimientos en estos países es la falta de equipos interdisciplinarios con competencias complementarias. Es muy frecuente en nuestros ecosistemas de emprendimiento encontrar emprendedores tecnológicos sin emprendedor de negocios o lo contrario. El éxito de un emprendimiento depende principalmente de su equipo y este equipo debe tener simultáneamente competencias tecnológicas y competencias de negocios. Parte importante del papel de las aceleradoras es ayudar a los emprendedores a completar sus equipos, apoyar en el proceso de búsqueda y selección de las personas claves y diseñar incentivos y esquemas de retención adecuados para alinear intereses sin afectar demasiado el flujo de caja del negocio.

4.      Tienen que entender y ayudar a desarrollar los inversionistas:

Parte de las dificultades para financiar el crecimiento de los emprendimientos se debe a la falta de desarrollo de los inversionistas. Una labor fundamental de las aceleradoras es trabajar de la mano de los inversionistas para entender muy bien sus expectativas y apoyarlos en el proceso de preparación. En la medida en que existan más y mejores inversionistas de capital emprendedor en nuestros ecosistemas, la probabilidad de que las empresas aceleradas consigan recursos para ejecutar sus planes de expansión aumenta y la efectividad de la señal emitida por las aceleradoras mejora. Es necesario entonces trabajar de la mano con las redes de ángeles inversionistas y apoyar el desarrollo de nuevos e innovadores vehículos de inversión, incluyendo los fondos en etapa temprana entre otros. 

Conclusiones

Los hallazgos de los estudios sobre el tema de aceleración de empresas en países en desarrollo son alentadores. Muestran como el papel de las aceleradoras para propiciar el crecimiento de los emprendimientos y facilitar la consecución de recursos para ejecutar sus planes de expansión está funcionando. Sin embargo, es importante tener en cuenta las diferencias culturales y de avance en los ecosistemas. Es necesario enfocar esfuerzos en la preparación individualizada de los emprendedores y de sus emprendimientos, en el desarrollo y capacitación de los inversionistas. En mi opinión es importante capacitar a los gobiernos locales y nacionales para que ayuden a direccionar recursos para preparar mejor a emprendedores, empresas e inversionistas y a desarrollar diferentes y novedosas formas de acelerar y financiar los emprendimientos con alto potencial de crecimiento.  Esta es tal vez la única manera de desarrollar un ecosistema solido de capital inteligente.