jueves, 14 de enero de 2021

LAS PYMES Y LA RURALIDAD

Por: Fernando Cárdenas E.

Las PYMEs tienen dificultades para crecer, pero estas dificultades son aun mayores para aquellas empresas que se desarrollan en ambientes rurales. Una parte importante del crecimiento económico de los países en vía de desarrollo depende de que las PYMEs rurales puedan desarrollarse y crecer. Para esto es necesario entender si hay diferencias entre las PYMEs rurales y las urbanas y estudiar las características de los ambientes que determinan su desempeño.  En un estudio reciente Laurin, Pronovost y Carrier investigan el desempeño de las PYMEs en Canadá y proponen varias categorías para entender los ambientes en los que operan. A continuación, resumo sus principales conclusiones. 

Es sabido que las PYMEs son particularmente sensibles a las condiciones económicas del ambiente en el que se desarrollan. Se cree que los centros urbanos proporcionan mejores condiciones para su crecimiento en términos de economías de escala, acceso a financiación, acceso a talento, estructuras de apoyo y posibilidades de innovación. Por el contrario las condiciones que ofrecen los ambientes rurales son generalmente más difíciles para el desarrollo de las empresas. La falta de recursos especializados, las distancias a los grandes mercados y la falta de redes de apoyo locales son factores que pueden afectar el crecimiento de las PYMEs rurales. Sin embargo, algunos estudios muestran que el desempeño de las PYMEs rurales no necesariamente es inferior al de sus contrapartes urbanas. ¿Por qué?   

En general la rentabilidad y sostenibilidad de las PYMEs depende principalmente de factores internos como la capacidad de innovar, de desarrollar nuevos mercados a nivel nacional e internacional, la habilidad para adaptarse a nuevas tendencias y tecnologías y las prácticas adecuadas de gestión para mejorar su productividad.  Según esto, el éxito de las PYMEs rurales puede depender de su habilidad de adaptar sus competencias y capacidades a los retos específicos del entorno rural en el que operan. Por lo tanto, si bien el entorno rural afecta el desempeño de las PYMEs, éste entorno difícil también define las características necesarias para que las empresas sean exitosas.  Dos empresas que sean iguales en todos los aspectos probablemente tendrán desempeños diferentes dependiendo de donde estén localizadas. Pero a medida que las empresas se van adaptando a las condiciones del entorno local en el que operan, cada una desarrolla gradualmente diferentes capacidades hasta que se convierten con el tiempo en empresas diferentes. Esta capacidad de adaptación y el desarrollo de las competencias y capacidades requeridas por las condiciones del entorno son precisamente las claves del desempeño empresarial.      

Hace sentido pensar que no todas las condiciones rurales o incluso las urbanas, son iguales y que la comparación no debería hacerse entre las PYMEs rurales y las urbanas sin considerar las características especificas de los diferentes tipos de entorno. En su estudio, los autores definen los siguientes 15 tipos de ambientes para las PYMEs:

1. Ambientes urbanos (6 tipos): Centros urbanos grandes, primer perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con muy alta densidad poblacional, segundo perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con alta densidad poblacional, tercer perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con muy alta densidad poblacional con mediana densidad poblacional, ciudades medianas y ciudades pequeñas.  

2. Ambientes rurales agrícolas (2 tipos): Rurales agrícolas con alto uso de la tierra, alta participación de la población en el sector agrícola y baja densidad poblacional. Semi-urbanos agrícolas iguales al anterior, pero con media densidad poblacional y más cercanos a las regiones urbanas.  

3. Ambientes rurales forestales (3 tipos): Forestales rurales con alta densidad de bosques, forestales rurales remotos y forestales rurales cercanos. 

4. Ambientes rurales mixtos (1 tipo): Agro-forestales rurales con mezcla de agricultura y bosques.

5. Ambientes rurales marítimos (2 tipos): Rurales semi-maritimos en regiones de la costa con baja participación en bosques y en agricultura, rurales marítimos con alta participación en pesca y poca o nada en bosques y agricultura.

6. Ambientes rurales de recursos naturales (1 tipo): Recursos naturales rurales que son normalmente regiones remotas centradas en extracción de recurso naturales. 

Los resultados del estudio muestran que si bien hay gran heterogeneidad en las regiones y en el desempeño de las PYMEs . Cuando estas se clasifican de acuerdo con el tipo de entorno en el que operan, las diferencias en desempeño no son muchas entre las empresas rurales y las urbanas. El desempeño se explica mejor al tener en cuenta factores como el comportamiento económico en general de la región, las características especificas de las empresas y los perfiles y capacidades gerenciales de sus administradores. Agrupar las PYMEs en urbanas y rurales no es adecuado si se quiere analizar y apoyar su desempeño o en promover el desarrollo económico regional.  Desde el punto de vista de la política publica es claro entonces qué las áreas rurales no pueden considerarse como un grupo homogéneo. Cada tipo de entorno tiene diferentes retos y oportunidades y por lo tanto se necesitan políticas publicas y programas de apoyo a las PYMEs a la medida de las características especificas de y de los tipos de ruralidad que son bien diferentes. Si no se tienen en cuenta los aspectos particulares de cada región, las estrategias tendientes a promover el desarrollo económico y el crecimiento de las empresas y emprendimientos rurales muy probablemente sean una perdida de tiempo y de recursos.     


jueves, 10 de diciembre de 2020

La Supervivencia de los Emprendimientos en los Ecosistemas Emergentes

Por: Fernando Cárdenas E.


Los emprendimientos en etapa temprana son la fuente de crecimiento, empleo y riqueza futura. Pero para poder cumplir este propósito primero tienen que sobrevivir. Esto no es nada fácil, en especial cuando se trata de hacerlo en ecosistemas incipientes como los que tenemos en muchos de nuestros países latinoamericanos. La mortalidad de emprendimiento a su vez dificulta el desarrollo mismo del ecosistema. En una investigación reciente de este año, Jubalt Alvarez Salazar de la Universidad Católica de Perú, analiza de qué depende esta supervivencia en los ecosistemas poco desarrollados. A continuación, resumo sus principales conclusiones:

Los emprendimientos en la mayoría de los países operan en ecosistemas que aun son incipientes y que tienen muchas limitaciones. En general en estos ecosistemas hay pocas fuentes de financiación en etapas tempranas, poco capital gerencial especializado en emprendimiento, un capital humano en proceso de aprendizaje, escasos proveedores de servicios especializados para este tipo de empresas y muy poco apoyo para materializar el crecimiento producto de las iniciativas innovadoras. 

Estas deficiencias en el ecosistema deben ser compensadas con apoyos del gobierno a los agentes y con la tenacidad y persistencia de los emprendedores. 

Para que los emprendimientos puedan sobrevivir estos tienen que contar con suficientes recursos para poder validar las diferentes hipótesis tecnológicas y de negocios mediante la experimentación. Con base en los resultados de esta experimentación los emprendimientos se deben ir adaptando y modificando sus capacidades y competencias. Este proceso es lo que se conoce como el de competencias dinámicas. En conclusión, la supervivencia de los emprendimientos acaba siendo un efecto de la interacción entre los recursos disponibles para la organización y la capacidad que tenga esta ultima de adaptar sus capacidades a las realidades del entorno. 

Según explica Alvarez en su estudio, hay tres teorías que ayudan a entender por qué los emprendimientos logran sobrevivir. La primera es la teoría de los recursos que permite entender cómo las empresas desarrollan recursos que son valiosos, raros, inimitables y no sustituibles que hacen que el emprendimiento sea único. La segunda es la teoría de las competencias dinámicas que explica cómo las competencias y capacidades de las organizaciones evolucionan de acuerdo con las características del contexto cambiante en el que se desenvuelven.  Y por ultimo, está la teoría de la contingencia que proporciona sustento para analizar cómo está configurado el emprendimiento para enfrentar situaciones impredecibles del entorno y reaccionar apropiadamente.    

A continuación describo las principales características y componentes del modelo que propone Alvarez para explicar la supervivencia de los emprendimientos en ecosistemas en proceso de desarrollo. Este modelo se basa en: 1. Condiciones de contexto, 2. Recursos y capacidades intrínsecas y 3. Interacción para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. 

1. Condiciones de contexto: 

Son las condiciones extrínsecas a los emprendimientos a las cuales estos se deben adaptar para poder sobrevivir. Dentro de estas está el grado de desarrollo del ecosistema emprendedor incluyendo las capacidades de los diferentes agentes del entorno, las políticas publicas y la madurez la industria de capital de riesgo. Aquí también se incluyen las características especificas de las industrias, mercados, entornos políticos y consumidores en los que debe operar en primera instancia el emprendimiento.   

2. Recursos y capacidades Intrínsecas: 

Estos son los recursos y capacidades que deben desarrollar los emprendimientos para poder sobrevivir. 

Capital Humano formado por la educación académica, la experiencia profesional, la experiencia con emprendimientos previos, la exposición internacional, el tipo y características de los emprendedores, el optimismo, la visión global y la complementariedad e interdisciplinaridad de los equipos.    

Capital Social conformado por la red de amigos y familiares esencial para avanzar en las primeras etapas de prototipos y primeros pasos de tracción. Las redes de profesionales y especialistas a las que el emprendedor tiene acceso para apoyo en temas tecnológicos y de gestión, adecuados para el momento en el ciclo de vida del negocio. 

Incubación Apropiada. El proceso de diseño y validación de las hipótesis tecnológicas y de modelo de negocios mediante prácticas de clase mundial. Preparación de los emprendimientos y los emprendedores para la futura interacción con los inversionistas profesionales.   

Capital Emprendedor formado por la inversión personal en tiempo y dinero de los fundadores, los recursos aportados por ángeles inversionistas y fondos de capital de riesgo, los apoyos del gobierno y el adecuado perfil de riesgo (capacidad y entendimiento del riesgo asociado a este tipo de inversiones) de los inversionistas.

Capital Organizacional definido por la capacidad de iterar y aprender en el menor tiempo posible al menor costo posible, la capacidad de analizar los resultados de los experimentos y de redefinir el modelo de negocios y los productos o servicios.   

3. Interacción para adaptarse a las condiciones del entorno 

Todos los recursos y capacidades organizacionales descritas en el numeral anterior son la base fundamental de la experimentación. Los emprendimientos aprovechan esos recursos y capacidades para ir desarrollando capacidades dinámicas que les permitan adaptarse a las condiciones del entorno, incluyendo los dolores y necesidades de los clientes. El desarrollo de estas capacidades dinámicas es el que ayuda a mejorar la tracción y a incrementar las ventas, a acercarse al punto de equilibrio, a acelerar el crecimiento y a mejorar el atractivo del negocio para los inversionistas y por lo tanto a aumentar las probabilidades de supervivencia.    

CONCLUSIONES 

Los emprendimientos son fundamentales para el desarrollo económico y la generación de empleo. En los países en vía de desarrollo los ecosistemas emprendedores son aun muy incipientes en capacidades, apoyo y principalmente en inversión adecuada para empresas en etapa temprana. Esto hace que para un emprendedor sea difícil sobrevivir y crecer. Es necesario entonces que el emprendimiento compense las deficiencias del ecosistema. Entender bien las condiciones del contexto en el que operan para construir las capacidades y competencias adecuadas y ser capaces de modificarlas de acuerdo con este entorno, son los elementos fundamentales de la supervivencia. De todas maneras, la carga no puede ser toda de los emprendedores. En nuestros países hay aun muchas oportunidades de aumentar la probabilidad de supervivencia de los emprendimientos mediante políticas publicas que ayuden a mejorar las condiciones de contexto, apoyando la construcción de capacidades de los diferentes agentes y principalmente contribuyendo en forma decidida al desarrollo de la industria de capital de riesgo, pilar fundamental del emprendimiento y la innovación.   



martes, 10 de noviembre de 2020

ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LA DISRUPCIÓN

Por: Fernando Cárdenas E.

La crisis actual originada por el COVID 19 ha tenido un efecto marcado sobre el comportamiento de los consumidores y cambios en el marco normativo. En un articulo reciente publicado en el Sloan Management Review de MIT, Paul Nunes, Anette Rippert y Larry Downes de la firma consultora Accenture, proponen cinco estrategias para aprovechar estos cambios y salir ganadores en la post pandemia. 

Según los autores hay cinco estrategias que han sido importantes para que las empresas puedan reaccionar adecuadamente a las disrupciones. Estas estrategias eran validas antes de la pandemia, pero los cambios recientes en los hábitos de consumo y en las regulaciones relacionadas con los negocios, consecuencia de la crisis actual, hacen que hoy en día sean más importantes que antes. Las empresas deben: 1. Resolver la falta de inversión histórica en tecnología, 2. Dejar de depender de ventajas regulatorias para su industria, 3. Mejorar el entendimiento sobre la capacidad de adaptación de los consumidores, 4. Desarrollar nuevas formas de alianza y 5. Aprovechar las plataformas tecnológicas que han demostrado funcionar bien bajo las condiciones actuales causadas por la pandemia.    

1. LA FALTA DE INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA:

Para nadie es un secreto que la crisis actual dejo ver claramente que muchas de nuestras empresas no estaban suficientemente preparadas para el mundo digital. Si bien muchas de las tecnologías necesarias para hacer esa transición al mundo virtual están disponibles y han demostrado estar listas, la mayoría de las empresas no habían invertido los recursos y el tiempo suficiente para poder utilizarlas. Estas inversiones son particularmente urgentes en los negocios de servicios en donde probablemente la falta de competencia efectiva ha desincentivado el uso de las tecnologías disponibles y maduras. Es necesario invertir en su adopción y experimentar con temas relacionados con la prestación de servicios virtuales y el soporte al cliente. 

Cualquier negocio que no esté preparado hoy para prestar sus servicios en forma 100% virtual corre el riesgo de desaparecer y esto es independiente del tamaño de la empresa. Es necesario entonces que las compañías asignen una parte importante de sus presupuestos a adoptar y experimentar con tecnologías digitales que faciliten el desarrollo del negocio, la entrega de productos y servicios y la atención al cliente.  

2. LA DEPENDENCIA DE REGULACIÓN QUE PROTEGE DE LA COMPETENCIA

En industrias en las cuales la legislación juega un papel fundamental o en aquellas en las cuales hay poder dominante, algún tipo de beneficio fiscal o arancelario, como aun sigue siendo cierto en varios casos en nuestros países, las empresas no tienen incentivos para experimentar nuevos modelos de negocios o tecnologías que los propicien. Mucho menos tienen interés en auto canibalizar sus negocios y adelantarse a alguna disrupción. 

Es entonces importante que las empresas analicen su condición competitiva en el mercado y las fuentes de esas ventajas. Si sus ventajas dependen de condiciones legales o de estructuras monopolicas u oligopolicas y definan acciones estratégicas suponiendo que estas ventajas artificiales van a desaparecer.   

3. ENTENDER MEJOR LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

Muchas empresas han retardado su digitalización y la adaptación a la realidad virtual con la falsa premisa de que sus consumidores son diferentes. De que prefieren las experiencias físicas a las virtuales, bien sea por su edad o por la naturaleza del producto o servicio o por la calidad del personal que los atiende. Si bien muchas de estas cosas son ciertas, la realidad actual ha demostrado que los consumidores son bastante flexibles. Muchos de ellos que se definían a si mismos como poco amigos de la tecnología están aprendiendo a utilizar servicios virtuales y los están adoptando.  La pandemia ha demostrado que hay grandes oportunidades al llegarle a los consumidores a sus ambientes naturales y que, contrario a lo que se pensaba, estos son capaces de adaptarse a las nuevas formas te interactuar con las empresas.  

4. NUEVAS FORMAS DE ALIANZAS

Una vez que las empresas se logran actualizar tecnológicamente, las posibilidades de integrarse con sus ecosistemas aumentan. La interacción con aliados en la cadena de suministro como proveedores o distribuidores se facilita. Las empresas no deberían esperar una crisis como la actual para empezar a materializar oportunidades de alianzas e interacciones con otros miembros de su ecosistema. La puesta en práctica de programas de emprendimiento corporativo en los cuales las corporaciones busquen oportunidades conjuntas con emprendimientos puede ayudar a incorporar nuevas tecnologías o a aprovechar nuevos modelos de negocios e incluso reducir los tiempos de desarrollo y salida al mercado de nuevos productos o servicios.   

5. APROVECHAR PLATAFORMAS EXISTENTES

La internet ha demostrado ser uno de los héroes durante esta pandemia. Gracias a la interconexión ha sido posible mantener en operación muchos de los negocios que de otra forma se verían abocados a cerrar. Esto posibilita el desarrollo de nuevos productos, servicios y formas de operar negocios alrededor de las plataformas existentes en la red. Ejemplo de esto son los modelos de venta, reunión y coordinación vía videoconferencia o el mercadeo y ventas a través de las redes sociales. Otro ejemplo de esto es la utilización de los canales logísticos de domicilios utilizando las plataformas existentes. Todo esto sugiere acciones inmediatas para evaluar el estado actual de la tecnología de la empresa con el fin de buscar oportunidades para aprovecharla mejor y para explorar oportunidades de integrar esta tecnología interna con las plataformas existentes en el mercado y con los servicios ofrecidos por terceros. 

CONCLUSIONES 

Muchas de las empresas en nuestros países estaban rezagadas en términos de su adopción de tecnologías y digitalización de sus negocios.  La alta dependencia de la protección legal y de la falta de competencia ha ayudado a demorar las inversiones en tecnología y digitalización pero la nueva realidad originada por la crisis del COVID 19 ha puesto en evidencia esas limitaciones y exige a quienes quieran sobrevivir y ser competitivos repensar el uso de la tecnología para mejorar sus modelos de negocio, integrarse con el ecosistema y aprovechar la disrupción.


martes, 13 de octubre de 2020

Productividad y Competencia

Por: Fernando Cárdenas E.

La productividad de las empresas es fuente de muchos estudios y discusiones. La correlación que existe entre la productividad y los niveles de competencia es observada por algunos, ignorada por otros y en general no parece ser bien entendida. En un interesante estudio realizado por Matthew Backus de la Universidad de Columbia, el autor analiza la industria de concreto pre-mezclado para explicar el efecto que tiene la competencia sobre la productividad y los mecanismos a través de los cuales se genera. En este artículo resumo su análisis y las principales conclusiones.  

Muchas investigaciones sobre productividad concluyen que las empresas que operan en mercados más competidos son más productivas. Esta relación entre competencia y productividad ha sido identificada para diferentes industrias, a través del tiempo y entre diferentes países. Entender los mecanismos de esta relación es importante por varias razones: 1. Para definir políticas publicas relacionadas con la competencia, 2. Para valorar mejor los efectos de abrir las economías y 3. Para comprender por qué dentro de una misma industria con los mismos insumos es posible encontrar empresas con grandes diferencias de productividad.   

Si bien parece que hay claridad en que existe una relación entre competencia y productividad, los mecanismos que la generan no son tan claros. Hay dos hipótesis sobre el tema: 1. La competencia tiene un efecto directo en la productividad y 2. La relación se debe a que hay un proceso de selección de empresas que salen del mercado cuando hay competencia intensa, por ser menos productivas. La primera se conoce como el efecto directo o de tratamiento y la segunda como el efecto de selección. 

El Efecto directo o de tratamiento 

El efecto de tratamiento argumenta que el nivel de competencia en el mercado actúa como un insumo en la función de producción. En otras palabras, si una empresa se traslada de un ambiente con poca competencia a uno con alta competencia la empresa debe aumentar su productividad. Esto se debe a que los mercados mas competidos proporcionan mayores incentivos a los gerentes y a las juntas directivas para invertir en prácticas que mejoren la productividad. Existen muchos estudios que muestran que solo la amenaza de mayor competencia en un mercado genera iniciativas en las empresas existentes para mejorar la productividad y reduce la ineficiencia gerencial.   

El Efecto de Selección

La hipótesis de selección afirma que la productividad de la industria aumenta debido a que cuando hay un mayor nivel de competencia, aquellas empresas con menores niveles de productividad no son sostenibles y salen del mercado. La demanda se mueve entonces desde las empresas menos productivas hacia las empresas más productivas. Este proceso es más agresivo en la medida en que la competencia sea mayor.

El estudio de Backus se basa en una industria, que por tener mercados geográficos definidos por el costo de transporte y productos homogéneos, es ideal para analizar los efectos de la competencia en la productividad. Los resultados de la investigación muestran que la correlación entre la competencia y la productividad se debe principalmente al efecto directo o de tratamiento. Es decir que la productividad aumenta en respuesta de la gestión de las empresas ante las condiciones competitivas. Esto se debe a mayor especialización y mejor uso del capital gerencial. No hay evidencia de que el efecto de selección sea el que determine la relación. La productividad no se debe a mayores salidas ni relocalización de demanda en los mercados mas competidos. Esto no quiere decir que no exista la selección en los mercados, sino que esta selección no parece ser la explicación de la productividad.     

CONCLUSIONES 

En países en desarrollo como Colombia en donde la historia de productividad es tan triste y en donde queremos mejorar los salarios, es importante que empecemos a atacar las causas reales y dejemos de buscar soluciones temporales que no conducen a resolver el problema. El proteccionismo, la escasa apertura a la competencia internacional, la concentración y el poder dominante presente en muchas industrias y la captura regulatoria para beneficio de unos pocos, son algunas de las causas reales de nuestra pobre productividad. Es necesario aceptar que para ser mas productivos tenemos que crear las condiciones de infraestructura y regulación adecuadas, aprender a competir con los mejores, echar mano de nuestra creatividad y de la innovación para desarrollar mejores productos y servicios y adoptar prácticas de gestión empresarial de clase mundial. Ésta en mi opinión, es la única formula para mejorar los ingresos y la calidad de vida de todos.   


jueves, 10 de septiembre de 2020

Qué define el Éxito en las Empresas de Familia?

 Qué define el Éxito en las Empresas de Familia?

Por: Fernando Cárdenas E.

 

En general las empresas de familia han sido centrales dentro de la estructura empresarial de muchos países alrededor del mundo. Esto es especialmente cierto en el caso de la mayoría de los países latinoamericanos en donde muchas de las grandes empresas que existen hoy en día nacieron como empresas familiares y algunas de ellas inclusive siguen siendo controladas por las siguientes generaciones de los fundadores. Debido a su importancia, es interesante analizar los factores que las afectan y que pueden influir en su desarrollo. En este articulo resumo gran parte de los estudios académicos que se han realizado sobre los factores que influyen en el éxito de las PYMEs familiares. Entender los factores que influyen en el crecimiento de este tipo de empresas puede ayudar a sus dueños y administradores; y al desarrollo económico de nuestros países. 

 

DEFINICIÓN DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA

En general en la literatura las empresas se consideran empresas familiares si una familia es dueña de suficiente participación en la empresa para poder controlar su estrategia y para estar involucrada en las posiciones gerenciales de la misma.

 

Viriri and Muzividzi en un estudio concluyen que cerca de una tercera parte de todas las empresas del mundo se basan en la estructura de empresas familiares. En países en via de desarrollo como la India, el 90% de las empresas son gestionadas por miembros de la familia fundadora. Según los autores este tipo de organizaciones es fundamental para el crecimiento económico de los países. Las empresas familiares contribuyen a la generación de empleo, la reducción de la pobreza y la creación de valor en las economías, en especial en los países en vía de desarrollo. 

 

Motwani y Munagapati de la fundación Koneru Lakshmaiah de la India, en un reciente articulo presentan una revisión de los estudios académicos sobre los factores que influyen en el desarrollo y crecimiento de las PYMEs de familia. A continuación, presento un resumen de sus hallazgos y conclusiones.

 

Las empresas familiares en general tienen una combinación interesante entre habilidades de negocio, flexibilidad, enfoque en su misión y conexión emocional con los negocios. Normalmente las políticas publicas de desarrollo empresarial no están completamente alineadas con estas características empresariales. Esto presenta retos importantes, pero a la vez oportunidades para la formulación creativa de políticas de apoyo a las PYMEs que aprovechen sus ventajas y ayuden a resolver sus problemas. Según el análisis de Motwani y Munagapati los siguientes son los principales factores que influyen en el desarrollo y crecimiento de las empresas familiares:

 

Vigilancia de los dueños

Las empresas familiares tienen un interés doble por parte de sus dueños. La expectativa de retornos económicos y la conexión emocional con el negocio. Esto hace que comparadas con las empresas no-familiares los dueños tengan motivos adicionales para monitorear su desempeño.  Según un estudio realizado por Morgan Stanley los retornos de las PYMEs familiares superan los de las no-familiares (18,5% vs 14,1%). Normalmente la gerenia de las PYMEs familiares es centralizada y muy conectada con los empleados y el negocio lo que facilita la optimización de recursos y la ejecución de las estrategias de crecimiento rápido.

 

Relaciones familiares y Sucesión

Las relaciones entre los miembros de la familia y los planes de sucesión son juegan un papel primordial en el éxito o fracaso de este tipo de empresas. Los conflictos entre los miembros de familia por falta de claridad en la participación en la gestión de la empresa y en las políticas de sucesión, acaban no solo por afectar el futuro del negocio sino también por destruir las relaciones familiares. La falta de meritocracia en las decisiones de sucesión ha demostrado ser uno de los factores que mas afecta el desarrollo y la rentabilidad de las PYMEs familiares.  

 

El capital social y el flujo de información

La integración de los valores familiares y de sus redes de contacto con los negocios ayuda según las investigaciones sobre el tema, a mejorar los procesos de innovación y a la credibilidad y confianza de las empresas familiares.

 

Esquemas de toma de decisiones y el ambiente de negocios

A diferencia de los procesos burocráticos de las grandes corporaciones o de las empresas no-familiares, las decisiones y los esquemas de coordinación son simples y agiles. Lo importante es que las familias tengan claridad acerca de los roles de los miembros de la familia y que los criterios que definen la sucesión se basen en objetivos de rentabilidad y crecimiento empresarial.

 

El Tamaño, las capacidades y el entrenamiento

Uno de los mayores retos de las empresas familiares es la capacidad de atraer y retener talento por fuera de la familia. Las dificultades obedecen no solo a las limitaciones de recursos normales de las PYMEs sino a los retos que enfrentan profesionales externos a la familia en los procesos de crecimiento dentro de las organizaciones familiares. Transparencia, objetividad y meritocracia en los planes de carrera, la evaluación del desempeño, los incentivos y remuneración, el desarrollo de las personas y su entrenamiento, son fundamentales para atraer y retener talento y para la productividad y el crecimiento de las empresas familiares.  

 

El cambio generacional

Los cambios generacionales en las empresas familiares son probablemente la mayor fuente de problemas para el éxito del negocio. Tener un plan de sucesión bien definido basado en las habilidades, experiencia y el merito individual y no en la posición familiar es la clave de la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de estas empresas. Pero también la clave para atraer y motivar el talento y para la tranquilidad y estabilidad de las relaciones familiares.  

 

Limitada infraestructura y restricciones de financiación

Normalmente las PYMEs tienen limitaciones de financiación y de infraestructura. Las empresas familiares no son ajenas a estas restricciones que dificultan el crecimiento y la productividad. Preparar las empresas y sus dueños para interactuar con inversionistas y financiadores profesionales es fundamental para acceder a recursos.

 

Falta de gestión estratégica

Las empresas familiares generalmente tienen limitaciones en sus procesos de definición y gestión estratégica. Tienen pobres sistemas de información gerencial y esquemas de medición del desempeño y de incentivos. También tienen oportunidades importantes para mejorar la investigación y desarrollo y el conocimiento y análisis de los mercados. Normalmente todas estas actividades dependen mucho de esfuerzos individuales mas que de procesos y rutinas empresariales.  

 

CONCLUSIONES

Las economías del mundo y en particular de los países emergentes dependen en gran medida de las empresas familiares. Entender sus retos y resolverlos adecuada y oportunamente es fundamental para la productividad y crecimiento de estas empresas y de la economía. Los académicos han dedicado esfuerzos importantes a identificar los principales retos de este tipo de empresas y vale la pena que desde el punto de vista de política publica y de iniciativas privadas se enfoquen recursos y esfuerzos en apoyar a este tipo de negocios para atacarlos. Las soluciones se basan en tener políticas transparentes y efectivas en relación con el talento humano, imparcialidad en el liderazgo y planes de carrera bien estructurados, gobierno corporativo, conducta ética y retención de los valores familiares. En conclusión, las empresas familiares deben entender estos retos, y prepararse para afrontarlos, neutralizando las deficiencias y aprovechando las ventajas características de este tipo de empresas.

 

lunes, 10 de agosto de 2020

GERENCIA DURANTE LAS CRISIS

 Gerencia durante las Crisis

Por: Fernando Cárdenas E.

 

Cansado de recibir diariamente numerosos blogs y artículos escritos por todo tipo de personas con recetas para sobrevivir esta crisis me había prometido a mí mismo no escribir nada sobre el tema. Sin embargo, me encontré por casualidad con el editorial del Journal Industrial Marketing Management que tiene un enfoque menos de Gurú y más metodológico y objetivo. A riesgo de aburrir a los lectores con más recomendaciones sobre cómo gestionar las empresas en momentos de crisis, a continuación, resumo las principales definiciones, procesos y conclusiones de un medio académico y objetivo sobre el tema.

 

Como todos hemos leído en los múltiples artículos y blogs sobre el tema, la crisis sin precedentes que estamos viviendo es intensiva en incertidumbre y eso hace que sea prácticamente imposible entender las posibilidades, peligros y cambios que vamos a enfrentar. Estos tiempos claramente califican como tiempos disruptivos.

 

Muchos están familiarizados con el concepto de disrupción presentado por Clayton Christensen en su libro el dilema del innovador. Si embargo, no todas las ideas disruptivas siguen la trayectoria que su teoría predice. Los gerentes de las empresas han venido mejorando su preparación -sin aun ser muy exitosos- en anticipar y reaccionar a tiempo a disrupciones en el campo de la digitalización, los modelos de negocio de plataformas, cambios en las preferencias de los consumidores, etc. Pero este tipo de disrupciones son muy diferentes a las causadas de forma inesperada y de carácter global por el virus. Otra gran diferencia tiene que ver con la duración de la disrupción. Las disrupciones para las que los empresarios se estaban preparando representan cambios que seguirán siendo relevantes por largos periodos de tiempo. La crisis del Coronavirus trae consigo efectos que son en su gran mayoría transitorios, seguidos por un retorno parcial a la normalidad. Pero con un impacto adicional que puede ser persistente y significativo que llevaría a las empresas y al entorno de negocios a lo que muchos Gurús llaman la “nueva normalidad”.   

 

La crisis económica causada por el virus puede tener consecuencias negativas profundas en las empresas si éstas no saben manejarla adecuadamente. Pero también puede ser una fuente de oportunidades si quienes toman las decisiones saben aprovecharla. Las empresas que se desempeñen bien durante la crisis podrán ganar nuevos clientes, y mejorar las relaciones con sus clientes actuales. Esto dependerá de cómo reaccionen.    

 

Para entender mejor la situación actual y cómo reaccionar a ella es interesante definir en términos concretos que es una crisis y cómo se relaciona ésta con la gestión.

DEFINICIÓN DE CRISIS  

 

Según el editorial del Journal Industrial Marketing Management, la palabra crisis viene del griego Krisis que significa decisión o juicio. Se refiere a un momento decisivo de cambio. Puede entonces definirse una crisis como una secuencia de eventos que pueden tener consecuencias negativas si no se maneja de forma apropiada.   

 

LAS DIFERENTES FASES DE UNA CRISIS

 

El mismo editorial sugiere analizar las crisis en cinco fases distintivas: 1. La normalidad pre-crisis, 2. La aparición, 3. La ocurrencia, 4. Las secuelas, y 5. La post-crisis. Cada una de estas fases difiere en duración y representa diferentes retos y oportunidades gerenciales. Esta descripción hace pensar que las crisis funcionan en forma lineal y que los eventos suceden en forma secuencial. En realidad, las fases pueden traslaparse e inclusive puede existir circularidad. Para analizar las crisis también es importante definir quienes sufren diferentes sus componentes y con qué velocidad.  

 

ACTORES, COMPONENTES Y VELOCIDAD

 

Los actores o personas que experimentan las crisis tienden a mostrar diferencias en las percepciones y en los impactos. En nuestra crisis actual este punto es bien importante. Las percepciones de la crisis de los diferentes actores son muy diferentes. La crisis que viven los gobernantes es diferente de la de los epidemiólogos y de la del personal de la salud. Y la de estos últimos difiere completamente de la de los empresarios o los economistas. Ninguna de las anteriores se parece a la crisis que sufren las personas que pierden el empleo y las de estos también difiere de la de los que pierden sus familiares producto de la enfermedad. Estas percepciones son distintas probablemente debido a los componentes de la crisis que cada uno enfrenta. En el caso de la crisis actual se podrían diferenciar cinco componentes: 1. El contagio, 2. La enfermedad respiratoria, 3. El efecto en el sistema de salud, 4. El efecto en los modelos de negocio de las empresas debido al distanciamiento social y a la cuarentena, y 5. Los efectos económicos, la recesión y el desempleo. Cada uno de estos componentes o sub-crisis ocurre a una velocidad diferente que cambia en el tiempo y también entre países y regiones.

 

LAS CINCO FASES DEL MANEJO DE UNA CRISIS

 

1.    PRE-CRISIS:  En la fase de la normalidad pre-crisis las empresas deberán enfocar sus esfuerzos a predecir, prevenir y prepararse. Esto incluye preparar la cultura, las estructuras, las relaciones externas, evaluación de riesgos, planes de contingencia y adecuados sistemas de información. Sin embargo, la incertidumbre sigue jugando un papel complicado cuando se trata de eventos que no tienen historia y cuya probabilidad es imposible de cuantificar. Aquí es la flexibilidad y la capacidad de tomar decisiones la que debería prepararse en las empresas.

 

2.    LA APARICIÓN: Cuando la crisis aun no llega, pero hay signos claros de su presencia, los gerentes pueden preparar sus empresas e incluso tratar de postergar la ocurrencia de la crisis o la severidad de sus efectos. En el caso del COVID, el distanciamiento social, el trabajo desde casa y la puesta en practica de medidas sanitarias pueden postergar la crisis para las empresas. Lo mismo que aumentar los niveles de liquidez, obtener o ampliar los cupos de crédito, acelerar la diversificación de clientes y canales, acelerar los procesos de digitalización, etc.   

 

3.    LA OCURRENCIA: Una vez que la crisis impacta la organización los gerentes deben poner en práctica una respuesta. Esta respuesta normalmente es de naturaleza táctica e incluye mucha comunicación y educación y acciones y comportamientos concretos. La velocidad de respuesta en esta fase es crucial. Las empresas mas flexibles y en general menos burocráticas tienden a reaccionar mejor.  Las PYMEs que normalmente son mas flexibles pueden reaccionar mas rápido que las grandes corporaciones que tienen procesos de decisión jerárquicos. Deben utilizarse análisis de costo beneficio y otros simples y evitar la parálisis por análisis.

 

4.    LAS SECUELAS: Una vez que la crisis es controlada los esfuerzos normalmente se dedican a la reconstrucción de los daños. Recuperar los empleados, reconstruir relaciones con los clientes, recuperar los equipos, procesos y la capacidad productiva, etc. En esta etapa las actividades siguen siendo distintas de las normales y las principales responsabilidades gerenciales son recuperar y remediar todo aquello que fue afectado por la crisis.  

 

5.    LA POST-CRISIS:  En esta etapa la organización tratará de alcanzar la normalidad del negocio. Es posible que como consecuencia de la crisis y de las decisiones tomadas por la administración, la empresa se encuentre peor, igual o mejor que antes de la crisis. La situación final dependerá de la preparación y estructura de la organización, de su red de contactos y capital social; y de sus sistemas de gestión y recursos disponibles para afrontar la crisis.  La post-crisis debe también entenderse como una oportunidad para aprender y mejorar la preparación para futuras crisis, lo que lleva a un proceso circular de gestión de crisis como se menciona en la descripción de las fases, en el cual la post-crisis debería convertirse en la pre-crisis de la próxima crisis.

 

PREGUNTAS QUE LAS ORGANIZACIONES SE DEBEN HACER

 

Las organizaciones deberán hacerse al enfrentar una crisis las siguientes preguntas: 1. La propuesta de valor y las redes de contactos que tiene mi organización ayudan a dificultan la respuesta a la crisis? 2. Cómo cambian estas relaciones y su manejo durante la crisis? 3. Qué tan autónomas y preparadas son las personas que manejan la relación con los clientes? 4. Cómo han cambiado o podrían cambiar los modelos de negocio durante la crisis? 5. En qué medida la crisis está causando o podría causar disrupciones en el mercado?

 

RECOMENDACIONES GENERALES PARA GERENCIAR LA CRISIS

 

1.    Entender rápido las características e implicaciones y actuar rápido.

2.    Utilizar pensamiento sistémico y egocéntrico, entender los efectos de la crisis y de las acciones de nuestra empresa sobre los clientes, proveedores, aliados y otras entidades.

3.    Propiciar el cambio pro-activo. Lo peor es no hacer nada y esperar a que la crisis pase. Hay que contemplar soluciones creativas.

4.    Vender en forma inteligente. No desesperarse y reducir precios o darse por vencido y reducir los presupuestos sin analizar otras opciones de venta, nuevos modelos de negocio, nuevos canales, etc.    

 

 

CONCLUSIONES

 

Las crisis disruptivas con alto contenido de incertidumbre son difíciles de manejar e imposibles de predecir. Sin embargo, parecen seguir procesos para los cuales las organizaciones se pueden preparar. Entender estos procesos, sus características y las fases para manejarlos puede ser fundamental para salir adelante. Hacerse las preguntas correctas y seguir unas recomendaciones generales puede ser útil para manejar adecuadamente la crisis y aprovechar sus oportunidades.

  

viernes, 10 de julio de 2020

LA CONCENTRACIÓN DE CLIENTES Y EL COSTO DEL CAPITAL

La Concentración de Clientes y el Costo del Capital
Por: Fernando Cárdenas E.

El crecimiento de las PYMEs no es un proceso fácil y menos en estas épocas tan complicadas. Las empresas en su afán de crecer sus ingresos muchas veces terminan siendo víctimas de oportunidades de expansión basadas en uno o muy pocos clientes. La decisión de crecer con una concentración importante en clientes debe ser tomada con conocimiento de las implicaciones de riesgo y costo del capital que esto implica. En este artículo analizamos y resumimos las principales conclusiones de las investigaciones que se han realizado sobre el tema.

Según un estudio realizado por Dhaliwal,  Judd, Serfling y Shaikh publicado en el Journal of Accounting and Economics, aproximadamente el 45% de las empresas listadas en bolsa reportan tener por lo menos un cliente que representa una porción importante de sus ventas. Los estándares de contabilidad SFAS y la regulación del mercado de valores americano SEC requieren que las compañías divulguen información sobre los clientes que representan individualmente mas de un 10% de sus ventas porque esto implica un riesgo significativo de concentración.

Depender de uno o pocos clientes concentrando las ventas de una empresa puede ser peligroso por dos razones: 1. La empresa corre el riesgo de perder una porción importante de sus ingresos si estos clientes deciden cambiar de proveedor o desarrollar internamente los productos o servicios que consumen. 2.  El flujo de caja de la empresa puede verse gravemente afectado por demoras en los pagos o por problemas de íliquidez o solvencia de estos clientes.

Varios estudios muestran evidencia de que la concentración de clientes aumenta el riesgo operacional de las empresas y consecuentemente afecta los precios de sus acciones si estas están inscritas en bolsa. Es interesante analizar si el riesgo que trae la concentración de clientes se refleja en el costo de capital implícito y en el costo de la deuda de las empresas en general.

Para estudiar la relación entre la concentración de clientes y el costo de capital Dhaliwal,  Judd, Serfling y Shaikh utilizan una muestra de mas de 4 mil empresas americanas listadas en bolsa durante el periodo 1981 a 2011.  El estudio usa diferentes medidas de concentración y encuentra que el costo del patrimonio, es decir, el retorno exigido por los accionistas medido en este caso como el exceso sobre la tasa libre de riesgo, aumenta con la concentración de clientes. La investigación encuentra que el spread sobre la tasa libre de riesgo exigido por los inversionistas aumenta un 4,8% para aquellas compañías que tienen al menos un cliente con participación mayor al 10% de sus ingresos. Esta relación positiva entre el costo del patrimonio y la concentración de clientes muestra que el riesgo de concentración hace parte del riesgo sistemático y es un riesgo no diversificable. El estudio encuentra que una empresa que tenga una concentración de clientes importante tiene un mayor riesgo no diversificable y un mayor riesgo idiosincrático o diversificable.  

El análisis descrito anteriormente se enfoca en concentración de clientes del sector pirvado. La investigación estudia también si este efecto sobre el costo de capital es valido cuando los clientes concentrados son del sector publico. En este caso la concentración de clientes reduce el costo del patrimonio un 4,3%.

Por otra parte, las empresas que tienen concentración de clientes del sector privado además de presentar un aumento en el costo del patrimonio también muestran un aumento de entre 5% y 6% en el costo de su deuda. Este efecto es aun mayor en el caso de que la deuda sea deuda mediante emisión de bonos.  

CONCLUSIONES

En primer lugar, es importante que las empresas se vean obligadas a reportar las concentraciones relevantes de clientes para que los inversionistas y acreedores conozcan este riesgo. La evidencia muestra que las empresas que tengan participación superior al 10% en sus ventas, de uno o más clientes, ven incrementado su riesgo operacional y aumenta el costo de su capital tanto en el patrimonio como en la deuda. El incremento del costo del capital obedece es en parte idiosincrático o diversificable pero también es sistemático de forma tal que no se elimina con diversificación. Es importante entonces fundamental que las empresas entiendan que aprovechar oportunidades de crecimiento que se basan en clientes concentrados puede tener implicaciones importantes en su riesgo y afectar en forma significativa los costos de financiación.