lunes, 10 de agosto de 2020

GERENCIA DURANTE LAS CRISIS

 Gerencia durante las Crisis

Por: Fernando Cárdenas E.

 

Cansado de recibir diariamente numerosos blogs y artículos escritos por todo tipo de personas con recetas para sobrevivir esta crisis me había prometido a mí mismo no escribir nada sobre el tema. Sin embargo, me encontré por casualidad con el editorial del Journal Industrial Marketing Management que tiene un enfoque menos de Gurú y más metodológico y objetivo. A riesgo de aburrir a los lectores con más recomendaciones sobre cómo gestionar las empresas en momentos de crisis, a continuación, resumo las principales definiciones, procesos y conclusiones de un medio académico y objetivo sobre el tema.

 

Como todos hemos leído en los múltiples artículos y blogs sobre el tema, la crisis sin precedentes que estamos viviendo es intensiva en incertidumbre y eso hace que sea prácticamente imposible entender las posibilidades, peligros y cambios que vamos a enfrentar. Estos tiempos claramente califican como tiempos disruptivos.

 

Muchos están familiarizados con el concepto de disrupción presentado por Clayton Christensen en su libro el dilema del innovador. Si embargo, no todas las ideas disruptivas siguen la trayectoria que su teoría predice. Los gerentes de las empresas han venido mejorando su preparación -sin aun ser muy exitosos- en anticipar y reaccionar a tiempo a disrupciones en el campo de la digitalización, los modelos de negocio de plataformas, cambios en las preferencias de los consumidores, etc. Pero este tipo de disrupciones son muy diferentes a las causadas de forma inesperada y de carácter global por el virus. Otra gran diferencia tiene que ver con la duración de la disrupción. Las disrupciones para las que los empresarios se estaban preparando representan cambios que seguirán siendo relevantes por largos periodos de tiempo. La crisis del Coronavirus trae consigo efectos que son en su gran mayoría transitorios, seguidos por un retorno parcial a la normalidad. Pero con un impacto adicional que puede ser persistente y significativo que llevaría a las empresas y al entorno de negocios a lo que muchos Gurús llaman la “nueva normalidad”.   

 

La crisis económica causada por el virus puede tener consecuencias negativas profundas en las empresas si éstas no saben manejarla adecuadamente. Pero también puede ser una fuente de oportunidades si quienes toman las decisiones saben aprovecharla. Las empresas que se desempeñen bien durante la crisis podrán ganar nuevos clientes, y mejorar las relaciones con sus clientes actuales. Esto dependerá de cómo reaccionen.    

 

Para entender mejor la situación actual y cómo reaccionar a ella es interesante definir en términos concretos que es una crisis y cómo se relaciona ésta con la gestión.

DEFINICIÓN DE CRISIS  

 

Según el editorial del Journal Industrial Marketing Management, la palabra crisis viene del griego Krisis que significa decisión o juicio. Se refiere a un momento decisivo de cambio. Puede entonces definirse una crisis como una secuencia de eventos que pueden tener consecuencias negativas si no se maneja de forma apropiada.   

 

LAS DIFERENTES FASES DE UNA CRISIS

 

El mismo editorial sugiere analizar las crisis en cinco fases distintivas: 1. La normalidad pre-crisis, 2. La aparición, 3. La ocurrencia, 4. Las secuelas, y 5. La post-crisis. Cada una de estas fases difiere en duración y representa diferentes retos y oportunidades gerenciales. Esta descripción hace pensar que las crisis funcionan en forma lineal y que los eventos suceden en forma secuencial. En realidad, las fases pueden traslaparse e inclusive puede existir circularidad. Para analizar las crisis también es importante definir quienes sufren diferentes sus componentes y con qué velocidad.  

 

ACTORES, COMPONENTES Y VELOCIDAD

 

Los actores o personas que experimentan las crisis tienden a mostrar diferencias en las percepciones y en los impactos. En nuestra crisis actual este punto es bien importante. Las percepciones de la crisis de los diferentes actores son muy diferentes. La crisis que viven los gobernantes es diferente de la de los epidemiólogos y de la del personal de la salud. Y la de estos últimos difiere completamente de la de los empresarios o los economistas. Ninguna de las anteriores se parece a la crisis que sufren las personas que pierden el empleo y las de estos también difiere de la de los que pierden sus familiares producto de la enfermedad. Estas percepciones son distintas probablemente debido a los componentes de la crisis que cada uno enfrenta. En el caso de la crisis actual se podrían diferenciar cinco componentes: 1. El contagio, 2. La enfermedad respiratoria, 3. El efecto en el sistema de salud, 4. El efecto en los modelos de negocio de las empresas debido al distanciamiento social y a la cuarentena, y 5. Los efectos económicos, la recesión y el desempleo. Cada uno de estos componentes o sub-crisis ocurre a una velocidad diferente que cambia en el tiempo y también entre países y regiones.

 

LAS CINCO FASES DEL MANEJO DE UNA CRISIS

 

1.    PRE-CRISIS:  En la fase de la normalidad pre-crisis las empresas deberán enfocar sus esfuerzos a predecir, prevenir y prepararse. Esto incluye preparar la cultura, las estructuras, las relaciones externas, evaluación de riesgos, planes de contingencia y adecuados sistemas de información. Sin embargo, la incertidumbre sigue jugando un papel complicado cuando se trata de eventos que no tienen historia y cuya probabilidad es imposible de cuantificar. Aquí es la flexibilidad y la capacidad de tomar decisiones la que debería prepararse en las empresas.

 

2.    LA APARICIÓN: Cuando la crisis aun no llega, pero hay signos claros de su presencia, los gerentes pueden preparar sus empresas e incluso tratar de postergar la ocurrencia de la crisis o la severidad de sus efectos. En el caso del COVID, el distanciamiento social, el trabajo desde casa y la puesta en practica de medidas sanitarias pueden postergar la crisis para las empresas. Lo mismo que aumentar los niveles de liquidez, obtener o ampliar los cupos de crédito, acelerar la diversificación de clientes y canales, acelerar los procesos de digitalización, etc.   

 

3.    LA OCURRENCIA: Una vez que la crisis impacta la organización los gerentes deben poner en práctica una respuesta. Esta respuesta normalmente es de naturaleza táctica e incluye mucha comunicación y educación y acciones y comportamientos concretos. La velocidad de respuesta en esta fase es crucial. Las empresas mas flexibles y en general menos burocráticas tienden a reaccionar mejor.  Las PYMEs que normalmente son mas flexibles pueden reaccionar mas rápido que las grandes corporaciones que tienen procesos de decisión jerárquicos. Deben utilizarse análisis de costo beneficio y otros simples y evitar la parálisis por análisis.

 

4.    LAS SECUELAS: Una vez que la crisis es controlada los esfuerzos normalmente se dedican a la reconstrucción de los daños. Recuperar los empleados, reconstruir relaciones con los clientes, recuperar los equipos, procesos y la capacidad productiva, etc. En esta etapa las actividades siguen siendo distintas de las normales y las principales responsabilidades gerenciales son recuperar y remediar todo aquello que fue afectado por la crisis.  

 

5.    LA POST-CRISIS:  En esta etapa la organización tratará de alcanzar la normalidad del negocio. Es posible que como consecuencia de la crisis y de las decisiones tomadas por la administración, la empresa se encuentre peor, igual o mejor que antes de la crisis. La situación final dependerá de la preparación y estructura de la organización, de su red de contactos y capital social; y de sus sistemas de gestión y recursos disponibles para afrontar la crisis.  La post-crisis debe también entenderse como una oportunidad para aprender y mejorar la preparación para futuras crisis, lo que lleva a un proceso circular de gestión de crisis como se menciona en la descripción de las fases, en el cual la post-crisis debería convertirse en la pre-crisis de la próxima crisis.

 

PREGUNTAS QUE LAS ORGANIZACIONES SE DEBEN HACER

 

Las organizaciones deberán hacerse al enfrentar una crisis las siguientes preguntas: 1. La propuesta de valor y las redes de contactos que tiene mi organización ayudan a dificultan la respuesta a la crisis? 2. Cómo cambian estas relaciones y su manejo durante la crisis? 3. Qué tan autónomas y preparadas son las personas que manejan la relación con los clientes? 4. Cómo han cambiado o podrían cambiar los modelos de negocio durante la crisis? 5. En qué medida la crisis está causando o podría causar disrupciones en el mercado?

 

RECOMENDACIONES GENERALES PARA GERENCIAR LA CRISIS

 

1.    Entender rápido las características e implicaciones y actuar rápido.

2.    Utilizar pensamiento sistémico y egocéntrico, entender los efectos de la crisis y de las acciones de nuestra empresa sobre los clientes, proveedores, aliados y otras entidades.

3.    Propiciar el cambio pro-activo. Lo peor es no hacer nada y esperar a que la crisis pase. Hay que contemplar soluciones creativas.

4.    Vender en forma inteligente. No desesperarse y reducir precios o darse por vencido y reducir los presupuestos sin analizar otras opciones de venta, nuevos modelos de negocio, nuevos canales, etc.    

 

 

CONCLUSIONES

 

Las crisis disruptivas con alto contenido de incertidumbre son difíciles de manejar e imposibles de predecir. Sin embargo, parecen seguir procesos para los cuales las organizaciones se pueden preparar. Entender estos procesos, sus características y las fases para manejarlos puede ser fundamental para salir adelante. Hacerse las preguntas correctas y seguir unas recomendaciones generales puede ser útil para manejar adecuadamente la crisis y aprovechar sus oportunidades.

  

viernes, 10 de julio de 2020

LA CONCENTRACIÓN DE CLIENTES Y EL COSTO DEL CAPITAL

La Concentración de Clientes y el Costo del Capital
Por: Fernando Cárdenas E.

El crecimiento de las PYMEs no es un proceso fácil y menos en estas épocas tan complicadas. Las empresas en su afán de crecer sus ingresos muchas veces terminan siendo víctimas de oportunidades de expansión basadas en uno o muy pocos clientes. La decisión de crecer con una concentración importante en clientes debe ser tomada con conocimiento de las implicaciones de riesgo y costo del capital que esto implica. En este artículo analizamos y resumimos las principales conclusiones de las investigaciones que se han realizado sobre el tema.

Según un estudio realizado por Dhaliwal,  Judd, Serfling y Shaikh publicado en el Journal of Accounting and Economics, aproximadamente el 45% de las empresas listadas en bolsa reportan tener por lo menos un cliente que representa una porción importante de sus ventas. Los estándares de contabilidad SFAS y la regulación del mercado de valores americano SEC requieren que las compañías divulguen información sobre los clientes que representan individualmente mas de un 10% de sus ventas porque esto implica un riesgo significativo de concentración.

Depender de uno o pocos clientes concentrando las ventas de una empresa puede ser peligroso por dos razones: 1. La empresa corre el riesgo de perder una porción importante de sus ingresos si estos clientes deciden cambiar de proveedor o desarrollar internamente los productos o servicios que consumen. 2.  El flujo de caja de la empresa puede verse gravemente afectado por demoras en los pagos o por problemas de íliquidez o solvencia de estos clientes.

Varios estudios muestran evidencia de que la concentración de clientes aumenta el riesgo operacional de las empresas y consecuentemente afecta los precios de sus acciones si estas están inscritas en bolsa. Es interesante analizar si el riesgo que trae la concentración de clientes se refleja en el costo de capital implícito y en el costo de la deuda de las empresas en general.

Para estudiar la relación entre la concentración de clientes y el costo de capital Dhaliwal,  Judd, Serfling y Shaikh utilizan una muestra de mas de 4 mil empresas americanas listadas en bolsa durante el periodo 1981 a 2011.  El estudio usa diferentes medidas de concentración y encuentra que el costo del patrimonio, es decir, el retorno exigido por los accionistas medido en este caso como el exceso sobre la tasa libre de riesgo, aumenta con la concentración de clientes. La investigación encuentra que el spread sobre la tasa libre de riesgo exigido por los inversionistas aumenta un 4,8% para aquellas compañías que tienen al menos un cliente con participación mayor al 10% de sus ingresos. Esta relación positiva entre el costo del patrimonio y la concentración de clientes muestra que el riesgo de concentración hace parte del riesgo sistemático y es un riesgo no diversificable. El estudio encuentra que una empresa que tenga una concentración de clientes importante tiene un mayor riesgo no diversificable y un mayor riesgo idiosincrático o diversificable.  

El análisis descrito anteriormente se enfoca en concentración de clientes del sector pirvado. La investigación estudia también si este efecto sobre el costo de capital es valido cuando los clientes concentrados son del sector publico. En este caso la concentración de clientes reduce el costo del patrimonio un 4,3%.

Por otra parte, las empresas que tienen concentración de clientes del sector privado además de presentar un aumento en el costo del patrimonio también muestran un aumento de entre 5% y 6% en el costo de su deuda. Este efecto es aun mayor en el caso de que la deuda sea deuda mediante emisión de bonos.  

CONCLUSIONES

En primer lugar, es importante que las empresas se vean obligadas a reportar las concentraciones relevantes de clientes para que los inversionistas y acreedores conozcan este riesgo. La evidencia muestra que las empresas que tengan participación superior al 10% en sus ventas, de uno o más clientes, ven incrementado su riesgo operacional y aumenta el costo de su capital tanto en el patrimonio como en la deuda. El incremento del costo del capital obedece es en parte idiosincrático o diversificable pero también es sistemático de forma tal que no se elimina con diversificación. Es importante entonces fundamental que las empresas entiendan que aprovechar oportunidades de crecimiento que se basan en clientes concentrados puede tener implicaciones importantes en su riesgo y afectar en forma significativa los costos de financiación.


miércoles, 10 de junio de 2020

LOS EFECTOS DE LA FAMILIA EN LA INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Los efectos de la familia en la innovación de las empresas familiares
Por: Fernando Cárdenas E.

La innovación es un elemento central para la construcción de ventaja competitiva sostenible en las empresas. Esto no es diferente en el caso de las empresas familiares que hacen parte central de la base empresarial en los países en desarrollo. Si bien estas empresas se caracterizan por ser conservadoras también es posible que sean innovadoras. ¿Qué favorece o dificulta la innovación en este tipo de empresas? ¿Qué deben hacer las empresas familiares para mejorar la innovación?

En un reciente artículo publicado este año en el Journal of Product Innovation Management, los investigadores Alemanes Bendig, Foege , Endriß y Brettel analizan la relación que existe en las empresas familiares entre la influencia familiar y la innovación.

La innovación requiere de esfuerzos importantes que generalmente sacrifican tiempo y dinero destinado a la operación normal del negocio. Como los resultados de estas iniciativas de innovación son inciertos y difíciles de anticipar las empresas familiares tienden a ser reacias a invertir en los procesos de investigación y desarrollo.

Según varios estudios sobre el tema, los miembros de la familia involucrados en el negocio familiar tienen en cuenta a la hora de tomar decisiones en el negocio aspectos socio emocionales, es decir aspectos no financieros de la empresa. Estos aspectos socio emocionales están relacionados con ambiciones de sucesión generacional y con otros temas que hacen que los miembros de la familia opten por estrategias más conservadoras en detrimento de la innovación. Pero a pesar de las menores inversiones en investigación y desarrollo algunos estudios encuentran que las empresas familiares pueden lograr ventajas competitivas basadas en la innovación.

En realidad, los miembros de la familia tienen una serie de ventajas como el conocimiento de las capacidades de la empresa, su experiencia en el mercado y las relaciones -capital social- que han desarrollado con clientes, proveedores y aliados a través de la historia. Si bien la participación en las decisiones del negocio de estos miembros de familia tiende a reducir la inversión en innovación, también suele aumentar su relevancia. La participación de los miembros de la familia en las decisiones del negocio afecta la inversión pero aumenta la relevancia y el éxito de las innovaciones. ¿Cómo aprovechar lo ultimo y reducir el efecto de lo primero?

La respuesta según el estudio mencionado parece estar en la composición de la junta directiva. Los miembros de la junta directiva con alto contenido de capital social interno, es decir aquellos con alto conocimiento del negocio, con conexiones con clientes, proveedores, aliados y empleados, ayudan a atenuar los efectos negativos de la influencia familiar en la innovación. Es decir, reducen el efecto negativo de la influencia conservadora sobre la destinación de recursos para investigación y desarrollo. Este capital interno también amplifica el efecto positivo de la relevancia de mercado de las innovaciones perseguidas.

Por otra parte, la participación de miembros externos con alto contenido de capital externo ayuda también a atenuar el efecto negativo de la influencia familiar en la reducción de recursos destinados a investigación y desarrollo y amplifica el efecto positivo de la relevancia de las innovaciones. La permanencia en el tiempo de estos miembros con capital relacional externo ayuda además a que la junta directiva incremente el capital relacional interno y mejore la relevancia

CONCLUSIONES

En conclusión, las empresas familiares deben estructurar juntas directivas que tengan una mezcla balanceada entre miembros con alto conocimiento de la empresa y con un alto capital relacional interno con miembros externos con un mucho capital relacional externo. Incluir en la junta directiva miembros de la familia que no conozcan profundamente la compañía y el negocio y que no tengan capital relacional interno puede afectar negativamente la inversión en investigación y desarrollo sin agregar relevancia. Es importante que los dueños de las empresas familiares entiendan los resultados de esta investigación para que sean conscientes de los sesgos que pueden tener a la hora de tomar decisiones relacionadas con la innovación. Así podrán apoyar la puesta en práctica de estructuras de gobierno que combinen el capital relacional interno con el capital relacional externo para mitigar los efectos negativos al tiempo que se aprovecha el conocimiento y los contactos de los miembros de la familia que han estado íntimamente conectados con la empresa.  

  

lunes, 11 de mayo de 2020

Por: Fernando Cárdenas E.

Las PYMEs son fundamentales para el desarrollo económico y para la generación de empleo. Hoy atraviesan por uno de los momentos mas difíciles en la historia de nuestro país. La crisis generada por el Coronavirus paralizó el aparato productivo en casi todo el mundo. Las PYMEs son las mas afectadas pues normalmente no tiene fácil acceso al crédito, ni disponen de reservas de liquidez. Por eso necesitan programas inusuales de apoyo para poder mantener el empleo y para sobrevivir esta coyuntura. En este artículo resumo las conclusiones preliminares de una investigación reciente realizada sobre el programa de prestamos y subsidios al empleo puesto en práctica en Estados Unidos y comparo esto con el caso colombiano.

En una investigación Makridis del MIT y Zwick de la Universidad de Chicago analizan los resultados del programa de protección al empleo de las PYMEs durante la pandemia del Covid-19.  El programa consiste en ofrecer créditos garantizados por el gobierno a las PYMEs con el fin de apoyarlas en mantener el empleo ayudando a resolver sus problemas de liquidez de corto plazo. Estos créditos son condonables si las empresas mantienen el nivel de empleo sin cambiar los términos de la compensación de sus empleados y son distribuidos al mercado a través de los intermediarios financieros.

Utilizando datos de la oficina del gobierno encargada de desarrollar y monitorear el programa se sabe cual fue el número de prestamos y los montos de cada crédito otorgado por cada una de las entidades financieras. Con esta información el estudio pudo determinar cuales intermediarios financieros fueron los mas activos y en que regiones del país se colocaron los créditos del programa.  

Por otra parte, los investigadores obtuvieron datos de empleo y nominas correspondientes a las PYMEs en diversos sectores. Esto con el fin de conocer el grado de afectación de cada sector en los diferentes territorios del país y los efectos del programa.   

Se tuvieron en consideración dos dimensiones: Primero, si los recursos fueron destinados a aquellos sectores y geografías en donde los efectos económicos de la pandemia fueron mayores y segundo cual fue el papel que desempeñaron las entidades financieras al intermediar los recursos entre el gobierno y las PYMEs.

El objetivo central del programa era evitar la perdida de empleo y las quiebras de la PYMEs inyectando liquidez a las empresas. El estudio no encontró evidencia de que los recursos se hubieran orientado a aquellos sectores y áreas que fueron mas afectados por la pandemia. Es decir, aquellos en los que las empresas fueron mas afectadas. Por el contrario, la evidencia muestra que los fondos fueron orientados a los sectores y áreas menos afectadas. La mayor proporción de los recursos fueron recibidos por empresas en zonas con menor afectación del empleo y en donde se presentaron menos infecciones y muertes causadas por el virus.

En cuanto al análisis del papel de las entidades financieras en el programa, el estudio encontró gran heterogeneidad entre ellas. Esta es posiblemente una de las razones por las cuales los recursos no llegaron a los mas necesitados. Los 4 bancos mas grandes en prestamos a PYMEs antes de la pandemia que normalmente desembolsaban el 36% de este tipo de créditos, solamente desembolsaron el 3% de los créditos del programa de apoyo. Algunos bancos comerciales que en suma representaban 20% de los créditos a PYMEs antes de la crisis ni siquiera participaron del programa. Una posible explicación de lo anterior es que las entidades financieras utilizaron principalmente sus relaciones preexistentes para colocar los recursos y estas probablemente no coincidían con la distribución de las necesidades de las PYMEs. Por eso la evidencia sugiere que el programa termino funcionando menos como apoyo al desempleo y a las áreas y sectores mas afectados y mas como un apoyo a la liquidez de las firmas menos afectadas por la pandemia.   

CONCLUSIONES Y EL CASO COLOMBIANO

En mi opinión hay varias diferencias importantes entre la concepción del programa de Estados Unidos y el programa inicial que se lanzó en Colombia. Lo primero es la magnitud. El programa americano en su primera instancia fue de US$349 billones (aproximadamente 1.7% del PIB) mientras que el programa colombiano en su primera fase apenas alcanzaba los US$250 millones (aproximadamente 0.08% del PIB). Lo segundo es la naturaleza del programa. En el caso americano los créditos eran condonables siempre que las empresas mantuvieran el empleo. En el caso colombiano en la primera fase los créditos tenían una garantía del Fondo Nacional de Garantías, pero no eran condonables. Estas garantías que finalmente llegaron a ser de hasta el 90% de los saldos estaban dirigidas a reducir el riesgo para las entidades financieras y motivar su participación en el programa. El programa colombiano mas que un apoyo al empleo era un programa de liquidez mediante crédito tradicional con una tasa de interés subsidiada. Las tasas de interés también difieren entre los programas. El programa colombiano tenia un subsidio de 2 puntos porcentuales en la tasa respecto de las tasas de mercado utilizadas por los bancos para las PYMEs (La tasa después de restar los dos puntos puede estar entre el 10% y el 15%). Mientras que el programa americano tenia una tasa de interés del 1% que es inclusive una tasa real negativa si consideramos una inflación cercana a 2%.

En cuanto a las dos dimensiones analizadas en la investigación: Que los recursos llegaran a los mas necesitados y el papel que las entidades financieras jugaron en la distribución de los recursos. Es difícil sacar conclusiones sustentadas en datos objetivos. En Colombia no hay acceso a información detallada del numero y monto de los créditos del programa por entidad financiera, por región y por sector. Sin embargo, la información disponible y la conversación con entidades financieras y empresarios y nuestra experiencia del día a día con PYMEs nos sugiere que las distorsiones en la asignación de recursos también son importantes en el caso colombiano. En mi opinión estas son aun mayores que en el caso americano pues la naturaleza de crédito normal del programa en Colombia hace que los intermediarios financieros sean aun mas cuidadosos en los procesos de asignación del crédito y dependan mucho mas de las relaciones preexistentes.

En todo caso seria muy importante que el gobierno pusiera a disposición de los académicos la información relacionada con este programa con el fin de investigar si los objetivos planteados se cumplieron y aprender las lecciones para el diseño de futuras políticas publicas que ojalá no tengamos que aplicar en el futuro.  


lunes, 13 de abril de 2020

LA DEUDA Y LOS EMPRENDIMIENTOS

Por: Fernando Cárdenas E.

En nuestros países se dan con frecuencia muchas discusiones y se presentan opiniones acerca de la importancia que tendría para nuestras economías el acceso a crédito para los emprendimientos. Muchos directivos de bancos y políticos hablan de cómo están desarrollando esquemas para prestar dinero a las empresas en etapa temprana. ¿Es esto realmente posible o incluso realista? ¿Cuales han sido la experiencia con los créditos para emprendimientos? ¿Hay algunas condiciones necesarias para que esto sea posible? 

En un interesante artículo publicado en la revista Law Review de la Universidad de Illinois, el profesor Darian Ibrahim presenta los resultados de una investigación que analiza los prestamos a emprendimientos en etapa temprana. A continuación, resumo los resultados mas importantes de esta investigación y presento mis opiniones sobre su posible aplicación al caso de los países en vía de desarrollo como Colombia.

Los prestamos a los emprendimientos tienen sin duda unos grandes retos. ¿Quien estaría dispuesto a prestarle dinero a una empresa que no tiene historia, no tiene flujo de caja positivo y no tiene activos fijos importantes para entregar en garantía?

Si bien algunos bancos hablan de sus líneas de crédito a emprendimientos, en la mayoría de los casos estos créditos son realmente hechos a los emprendedores con base en su capacidad de pago y las garantías personales. Sin embargo, la realidad en Estados Unidos muestra que a pesar de todos estos retos y de que no siempre los fundadores tienen garantías, existe un mercado gigante de deuda a emprendedores. ¿Como se puede explicar esto?  

La lógica convencional dice que la deuda no es el instrumento adecuado para financiar el crecimiento de los emprendimientos. Estos se deberían financiar exclusivamente con capital. Sin embargo, existe una gigantesca industria especializada de deuda para emprendimientos en Estados Unidos que llega a tener desembolsos anuales entre 1 y 5 billones de dólares. ¿Por qué?

¿Desde la perspectiva de un prestamista por qué haría sentido prestarle dinero a un emprendimiento? La respuesta según el estudio es bastante simple. Los proveedores de deuda solamente entran a prestar dinero a los emprendedores una vez que los inversionistas de capital de riesgo han invertido. A estos financiadores parece no importarles que los emprendimientos no tengan garantías, ni flujos de caja positivos. Le apuestan a la presencia de los inversionistas de capital de riesgo y a su capacidad para continuar invirtiendo en los emprendimientos. Mas interesante aun es que los prestamistas de este tipo prefieren hacer créditos a los emprendimientos en etapas mas tempranas en lugar de participar en etapas mas avanzadas, cuando ya los negocios tienen flujos de caja positivos y activos tangibles para ofrecer como colateral. Esto se debe a que la probabilidad de que los inversionistas de capital de riesgo sigan apoyando futuras rondas de capital es mayor en las primeras etapas del emprendimiento. Es en las etapas mas avanzadas en las que los inversionistas de capital de riesgo pueden dejar de invertir y las empresas fallan.

La deuda a emprendimientos o “Venture Debt” hace parte importante hoy de la estructura de capital de los emprendimientos en etapa temprana de muchas de las empresas de Silicon Valley. Empresas como Facebook, Google y otras han sido usuarios de esta modalidad de crédito dentro de sus procesos de crecimiento cuando eran emprendimientos en etapa temprana. Un articulo asegura que dos terceras partes de las Start-ups (emprendimientos) utilizan “venture debt” en sus procesos de financiación. Otros autores estiman que el tamaño de los desembolsos de deuda para emprendimientos es de entre 10% y 20% de las inversiones realizadas de capital de riesgo. Es decir que por cada 100 dólares invertidos por los fondos de capital de riesgo en los emprendimientos la industria de “venture debt” presta a estos emprendimientos 10 dólares.  El plazo típico de este tipo de prestamos está entre 24 y 36 meses y en algunos casos tienen periodos de gracia de capital de alrededor de nueve meses. En algunos casos las deudas tienen “warrants” opciones de compra de acciones a un precio determinado hasta por un 15% del valor de la deuda.

En el negocio de “venture debt” hay dos tipos de jugadores que tiene modelos de negocio muy diferentes. Los bancos especializados y las entidades no bancarias. Las motivaciones principales de las entidades no bancarias son las altas tasas de interés y el potencial de retorno de los “warrants”. Mientras que los bancos especializados tienen bajo costo de capital debido a que se financian con cuentas corrientes y cuentas de ahorro y por lo tanto generalmente están en capacidad de ofrecer menores tasas. Su principal motivación es asegurar el acceso a las cuentas de deposito de los emprendimientos.    

Es interesante también como los mecanismos de selección y de monitoreo de los emprendimientos que utilizan estos prestamistas difieren de los utilizados por los inversionistas de capital de riesgo y por los bancos tradicionales.

Para el proceso de filtro y selección de los agentes de “venture debt” es mas importante la reputación y experiencia de los inversionistas de capital de riesgo que hay detrás del emprendimiento que las mismas características del emprendimiento. Estos jugadores saben qué sí un grupo de inversionistas de capital de riesgo han entrado a invertir en el emprendimiento, el emprendimiento debe ser atractivo y mas importante aun, existe una alta posibilidad de que lo continúen apoyando con inversión en las siguientes rondas.

La forma en que monitorean a los emprendimientos después de realizado el desembolso del crédito también es distinta a la de los fondos de capital de riesgo. No participan en la junta directiva, tampoco ponen condiciones como los bancos tradicionales. Para estos prestamistas la relación con los inversionistas de capital de riesgo es la principal herramienta de monitoreo. En el caso de los jugadores bancarios, ellos adicionalmente monitorean cuidadosamente el comportamiento de las cuentas de deposito de los emprendimientos y coordinan con tiempo con los inversionistas de capital de riesgo para evitar que los emprendimientos se queden ilíquidos.  

CONCLUSIONES


De esta descripción y entendiendo las motivaciones es fácil concluir que el principal elemento indispensable para que en países como Colombia se desarrolle una industria de créditos a los emprendedores no es la voluntad política ni el entusiasmo de los directivos de los bancos. Es el desarrollo de la industria de capital de riesgo. Sin inversionistas de capital de riesgo no hay elementos racionales para que los bancos ni otras entidades entren a prestarle recursos a los emprendimientos. La segunda condición importante para que se desarrolle el crédito a emprendimientos por parte de los bancos es que exista una competencia por los depósitos de los emprendimientos. Lamentablemente ese no es el caso en Colombia. La industria financiera es concentrada, especialmente a niveles locales y la existencia de impuestos a las transacciones como el 4 por mil disminuyen la movilidad de los recursos entre entidades y la competencia por el servicio. En definitiva, si queremos tener crédito para los emprendimientos deberíamos poner en práctica una política publica clara, consistente de largo plazo para apoyar la construcción y el desarrollo de la industria de capital de riesgo, apoyar la creación de financiadores independientes y reforzar las políticas de competencia del sector financiero.    

martes, 10 de marzo de 2020

EL CAPITAL RELACIONAL Y LAS JUNTAS DIRECTIVAS

Por: Fernando Cárdenas E.

Las recientes investigaciones académicas muestran un gran crecimiento en la remuneración de los miembros de las juntas directivas y sugieren que estas deberían ser función de las características, experiencia, esfuerzo y del nivel de capital relacional de los individuos. ¿Cuál es el papel que juega el capital relacional de los miembros de la junta directiva en el desempeño de las organizaciones?

Una reciente investigación realizada por Ferris y Liu afirma que la remuneración de los miembros de las juntas directivas se ha triplicado entre 1997 y 2010. Este estudio examina los efectos del capital relacional en el papel que juegan los miembros de junta, en el desempeño de las empresas y en su compensación.

Las dos principales responsabilidades de una junta directiva son el monitoreo al equipo directivo y el apoyo y asesoría para su gestión. La primera función es muy importante en compañías grandes, listadas en bolsa, en donde existe un problema de agente principal y los incentivos de los administradores no necesariamente son iguales a los de los accionistas. En el caso de las PYMEs la labor de asesoría y apoyo al equipo directivo, que normalmente hace parte de los dueños de la empresa, es la primordial.

En ambos casos los miembros de junta deberían ser seleccionados de acuerdo con el momento estratégico de la empresa y pensando en una diversidad de experiencias y capacidades que complementen al equipo directivo. Una de esas características importantes es el capital relacional para apoyar la gestión de las empresas. En un entorno eficiente los miembros de junta deberían ser contratados debido a que le agregan valor a la empresa. Es decir que los miembros de juntas deberían valer lo que aportan y ser remunerados de esta forma. Por lo tanto, debería existir una relación entre la remuneración del miembro de junta y sus habilidades para monitorear y asesorar a la administración. Un aspecto importante de estas habilidades está relacionado con el capital relacional y con las conexiones de los miembros de la junta directiva. Este capital relacional está correlacionado con el desempeño futuro de la empresa, pues proporciona a la organización un mejor acceso a recursos e información. Los miembros de junta bien conectados hacen que el problema de influencia de la administración sobre la junta se reduzca debido a que estos miembros tienen mayor oportunidad de conseguir otras opciones de juntas directivas y otras ocupaciones profesionales. Adicionalmente los miembros conectados aumentan los costos reputacionales de la administración. Por estas razones ejercen mejor labor de control sobre la administración.

Por otra parte, las juntas bien conectadas pueden prestar mejor asesoría a la administración y proporcionar mejor acceso a información y a recursos escasos.

Si las juntas y los miembros mejor conectados o con mayor capital social desempeñan mejor las labores de monitoreo y de asesoría, entonces estas juntas y estos miembros agregan mas valor a la organización y por lo tanto deberían ser mejor remunerados. Si bien aun en la mayoría de las juntas no se diferencia la remuneración entre sus miembros, es posible ver si, las juntas que en general tienen miembros mejor conectados ofrecen mejores remuneraciones. Esto es exactamente lo que hace el estudio de Ferris y Liu. La compensación de los miembros de junta incluye un componente fijo y un componente variable sobre los resultados de la organización y de las funciones que desempeña el miembro de junta (comités a los que pertenece, si es presidente o lead independiente, etc.). El articulo encuentra evidencia de que el capital social está mejor remunerado cuando se consideran todos los componentes fijos y variables de la remuneración. En promedio, un incremento de una desviación estándar en las conexiones de los miembros de junta aumenta la compensación total en un 17%.  En general las firmas que tienen grandes oportunidades de crecimiento y bajo flujo de caja prefieren tener juntas conectadas y parecen estar dispuestas a pagar por esto. Las empresas que acaban de pasar por eventos negativos como fusiones y adquisiciones que no construyen valor, reducciones importantes en su desempeño y reducciones en los dividendos, también aumentan el capital social de sus juntas entre un 11% y un 18% y consecuentemente aumentan la remuneración de sus miembros.    
     
CONCLUSIONES

¿Se ha preguntado alguna vez que tan conectados están sus miembros de junta? ¿Que tanto capital social tienen los miembros y la junta en su conjunto? Parece que es importante ahora que las empresas empiecen a analizar el capital social de sus directorios, que retribuyan a sus miembros en forma proporcional al valor que agregan en su gestión y que incluyan un buen presupuesto para construir juntas con mejores capacidades de monitoreo y de asesoría, incluyendo juntas con alto capital relacional.  



lunes, 10 de febrero de 2020

LOS NIETOS DE KEYNES RESULTARON MARXISTAS

Los Nietos de Keynes resultaron Marxistas 
Por: Fernando Cárdenas E.

La semana pasada me encontré un interesante artículo en el MIT Technology Review analizando las predicciones del economista Británico John Maynard Keynes, considerado el padre de la macroeconomía.  

En un ensayo famoso escrito por Keynes a principio de los años 30s, el economista imaginaba el mundo en el que vivirían sus nietos 100 años después. ¿Que tan acertado estaba?  

Keynes creía que la automatización promovida por el sistema capitalista conduciría a lo que el llamaba “Desempleo tecnológico”. En su visión la tecnología y el progreso permitirían el desarrollo de la sociedad y la liberación del trabajo. Según Keynes la tecnología en el largo plazo haría que las personas no tuvieran que dedicar tanto tiempo a trabajar y mejoraría la calidad de vida de los ciudadanos. 

Si bien Keynes fue muy acertado en predecir la importancia de la tecnología en la acumulación de capital e inclusive pronosticó tasas de crecimiento del producto similares a las reales, las consecuencias de esto para sus nietos parecen estar lejos de lo que imaginó. En lugar de que el progreso nos acercara a una sociedad utópica en la que no fuera necesario dedicar tanto tiempo al trabajo, lo que hemos experimentado es un estancamiento de los salarios, la desaparición de los empleos menos calificados y una concentración de la riqueza.  

Tenemos que profundizar en el análisis para poder entender las causas de esta problemática y hacernos unas preguntas fundamentales alrededor de la economía, la tecnología y el progreso. 

Parte de la explicación podría estar en la visión fundamentalista de Friedman en la cual el mercado se encarga de absolutamente todo. La creencia era que mientras que los gobiernos se mantuvieran alejados de todo, la tecnología y su consecuente crecimiento económico generaría riqueza que se transmitiría hacia abajo por toda la economía hasta llegar a los mas pobres. Sin embargo, las cosas no parecen haber funcionado de esta manera. Inclusive la crisis del 2008 sorprendio a muchos economistas cuando descubrieron que los mercados no se auto regulaban de la forma que se creía. Es más, los gobiernos que no deberían intervenir tuvieron que salir al rescate de las firmas mas representativas de la economía de mercado. Fue entonces cuando los economistas desempolvaron sus libros de teoría Keynesiana y los gobiernos mediante estimulo publico a la demanda lograron salir de la recesión. 

Si bien Freidman parece no haber estado en lo cierto con los efectos del libre mercado, Keynes, a pesar de acertar en sus predicciones acerca del ciclo de la economía, de la importancia de la política fiscal y de los efectos del gasto publico en la recuperación de las economías, parece haberse equivocado en cómo la economía del consumo nos conduciría a un mundo mejor. Keynes pensaba que al final de la historia capitalista los dueños del capital harían lo correcto y que todos viviríamos en un mundo mejor.

La diferencia principal entre la economía de Friedman y la de Keynes es que para el primero el capitalismo es un objetivo en si mismo y para el segundo es un medio para alcanzar algo mejor. Un gran contradictor de estas visiones económicas es Marx. Su teoría es que los capitalistas ganan dinero por la labor de los trabajadores y se hacen cada vez mas ricos, mientras que los últimos se mantienen muy ocupados produciendo.
En esta teoría no funciona el efecto cascada de Friedman y según Marx: “La marea alta solamente eleva a los barcos grandes”. Su visión de la tecnología también es diferente. Según Marx la tecnología reduce la necesidad del trabajo y hace que los trabajadores se ocupen de otras cosas, pero trabajando más horas y mas duro para poder ser eficientes. En lugar de mejorar el bien común, Marx pronosticaba un aumento de la desigualdad. 

Según el MIT Technology Review y para sorpresa de muchos, los datos parecen estar más cercanos a darle la razón a Marx. Especialmente cuando la realidad se compara con la sociedad utópica de Keynes o con las creencias de Freidman de que una mayor riqueza en las clases privilegiadas se convierte en bienestar para todos. 

Pero eso no es todo. Las nuevas generaciones según la revista tienen mayor afinidad por el socialismo. En Estados Unidos la sociedad bandera del capitalismo, el apoyo al capitalismo por parte de personas menores a los 30 años pasó de 39% a 30% entre 2015 y 2018. 14 puntos porcentuales menos que el promedio americano y 26 puntos por debajo de los ciudadanos americanos de mayor edad. Los jóvenes parecen pensar que el capitalismo ha utilizado los recursos naturales y explotado las personas en lugar de haber ayudado a construir una sociedad mejor. Los nietos de Keynes parece que se volvieron Marxistas.    


CONCLUSIONES

Si bien personalmente creo que el capitalismo es el mejor modelo y no estoy de acuerdo con que éste debe ineludiblemente conducir a la desigualdad como lo pronostica Marx, sí creo que la reflexión a la que invita este articulo, es importante. Cómo todo en la vida, la respuesta está en el adecuado balance. Keynes parecería estar en lo cierto al pensar que después de 100 años el modelo capitalista alcanzará una generación que lo elimine. Por lo menos en su forma mas ortodoxa. A cierto nivel de desarrollo tecnológico y de acumulación de capital parecería que el capitalismo tradicional no está en coincidencia con el beneficio común de la sociedad del futuro. Tampoco parece ser cierto, que las fuerzas del mercado por si solas, aseguren que los beneficios se irrigan a todos en la economía. Pero esto no significa en mi opinión, que las sociedades vivan mejor sin crecimiento económico, sin inversión y sin la sana competencia de los talentos y los esfuerzos. Por eso considero que estamos en el momento adecuado para pensar como podemos hacer que los nietos de Keynes no sean ni Marxistas, ni Keynesianos, ni discípulos de Freidman. Para eso es necesario poner en práctica unas políticas económicas equilibradas. Apoyar el desarrollo económico basado en la construcción de capacidades para la pequeña y mediana empresa, con énfasis en la educación y en el acceso a financiación. Unas políticas basadas en la economía de mercado, pero con alto contenido social, con igualdad de oportunidades en donde los nietos de Keynes arranquen la carrera desde el mismo lugar, pero en la que gane el que mejor se prepare y el que más se esfuerce.