martes, 14 de agosto de 2018

EL PAPEL DE LOS FONDOS DE CAPITAL DE RIESGO Y SU GESTIÓN


Por: Fernando Cárdenas E.

Uno de los mayores problemas de los emprendimientos con alto potencial de crecimiento es el acceso a financiación. Pero no cualquier tipo de financiación proporciona capital gerencial y capital relacional además del capital financiero.  En los países desarrollados una de las mejores alternativas para conseguir estas tres fuentes de capital es la industria de capital de riesgo. Desde hace más de 30 años el capital de riesgo ha sido un pilar importante de financiación para la innovación. Muchas de las grandes compañías innovadoras como Amazon, Facebook Google, Microsoft y Starbucks, que han tenido gran impacto en la economía global y que hoy generan cientos de miles de empleos han sido apoyadas en sus primeras fases de desarrollo por la industria de capital de riesgo. En una interesante investigación Gompers, Gornall, Kaplan y Strebulaev estudian el papel de estos fondos y las razones por las cuales han sido exitosos.

Si bien el porcentaje de empresas que realmente reciben recursos de los fondos de capital de riesgo es muy bajo -Se estima que apenas 1% de las nuevas compañías en el mercado Americano consiguen recursos de esta industria- las pocas que lo han hecho representan una quinta parte de la capitalización de mercado de las bolsas y realizan el 55% de las inversiones en investigación y desarrollo de las empresas listadas. El impacto de estas pocas compañías en términos económicos es sustancial.  

Varios autores que estudian la industria de capital privado argumentan que los fondos de capital de riesgo resuelven un importante problema en las economías de mercado. Se trata de conectar a quienes tienen ideas y capacidad de ejecutarlas pero no tienen dinero con quienes tienen dinero pero no tienen ideas o capacidad de llevarlas a cabo. En este artículo, basado en la investigación mencionada, se describen las principales acciones y factores de éxito de los fondos para cumplir con su función de reducir la brecha de financiación.

La investigación de Gompers y sus coautores resume los resultados de las actividades que hacen posible la generación del impacto de la industria de capital de riesgo en 8 diferentes áreas de gestión.

1.     EL PROCESO Y LAS FUENTES DE POTENCIALES INVERSIONES

Un gestor de capital de riesgo filtra más de 200 empresas para realizar apenas 4 inversiones en un año.  La mayoría de los negocios (30%) en los que invierten los fondos provienen de la red de contactos de sus equipos de trabajo. 20% es referido por otros inversionistas, 8% por las empresas del portafolio y cerca de otro 30% son empresas que los mismos fondos buscan en forma activa.    

2.     LAS DECISIONES EN LA SELECCIÓN DE INVERSIONES

De acuerdo con la investigación, el principal factor tenido en cuenta por los fondos en la decisión de inversión es el equipo emprendedor. 95% de las firmas de capital de riesgo lo mencionan como un factor importante y 47% como el principal. Los siguientes factores en importancia son el modelo de negocios 83%, el producto 74%, el mercado con 68% y la industria con 31%. La valoración de la empresa fue mencionada como el quinto en importancia para los fondos de etapa temprana y el tercero para los fondos de etapas más avanzadas.
 
3.     HERRAMIENTAS Y SUPUESTOS UTILIZADOS PARA VALORAR LOS EMPRENDIMIENTOS

Pocos fondos utilizan métodos de flujo de caja o valor presente para tomar las decisiones de invertir. La mayoría utiliza la tasa interna de retorno entre la caja invertida y la caja recibida.

4.     LA ESTRUCTURA DE LOS CONTRATOS Y LAS INVERSIONES

Los fondos reportan que  a la hora de estructurar sus inversiones eran bastante inflexibles en lo que se refiere a derechos de inversión a pro-rata en las rondas siguientes de inversión, las preferencias a la hora de la liquidación de las empresas y las protecciones anti dilución, en la valoración, en las cláusulas de control y de gobierno y en el proceso de adjudicación de las acciones a los emprendedores con el mecanismo de “vesting”. Son un poco más flexibles en cosas como la cantidad de acciones para los empleados, dividendos y los montos de la inversión.

5.     MONITOREO DE LAS INVERSIONES Y AGREGACION DE VALOR

La mayoría de los fondos prestan gran variedad de servicios a las compañías del portafolio después de realizar la inversión. Acompañamiento estratégico (87%), búsqueda de nuevos inversionistas (72%), conectarlas con clientes (69%), asesoría operacional (65%), consecución de miembros de junta directiva (58%) y apoyo en la consecución de empleados (46%). 

6.     LAS SALIDAS

Esta es una de las actividades más complicadas, especialmente en los países en vía de desarrollo en donde los mercados de capitales no están muy desarrollados ni tienen mucha profundidad. El estudio muestra que el 75% de los fondos investigados  en Estados Unidos utilizaron el mecanismo de salida de venta estratégica para los casos exitosos, en lugar de la oferta pública inicial. Los fondos reportan una gran variación en los retornos de sus inversiones, con  cerca de un 25% de todas las inversiones perdiendo dinero y solamente un 10% con retornos 10 veces la inversión. Esto muestra la importancia de tener portafolios numerosos y define claramente la naturaleza riesgosa de este tipo de gestión.    

7.     LA RELACION DE LOS FONDOS Y SUS INVERSIONISTAS
Los fondos analizados manifiestan que sus inversionistas se preocupan principalemente por los retornos de caja es decir la relación entre la caja entregada al fondo y la caja que el fondo les devuelve, y por la tasa interna de retorno neta de comisiones. Los inversionistas parecen preocuparse más por los retornos absolutos que por los retornos relativos a sus otras inversiones. El 93% de los gestores de fondos son optimistas respecto a que sus retornos puedan ser superiores a los retornos de un indice de mercado. 
8.     LAS PRINCIPALES ACTIVIDADESPARA GENERAR EL RETORNO

La mayoría de los fondos de capital privado afirman que las actividades centrales en el proceso de construcción de los retornos de inversión en sus portafolios son: La generación de flujo de empresas potenciales de inversión, el proceso de filtro y selección y la intervención post-inversión. 49% de los gestores de fondos consideran el proceso de filtro y selección como el más importante a la hora de generar rentabilidad. 27% consideran que la actividad más importante es la de intervención post-inversión y 23% que el flujo de compañías es el principal elemento de rentabilidad.     


CONCLUSIONES

La industria de capital privado es un elemento esencial del desarrollo del emprendimiento y la innovación, ayudando a reducir la brecha de financiación y proporcionando capital inteligente para el crecimiento empresarial. Si queremos de verdad tener un ecosistema vibrante de emprendimiento e innovación en nuestros países, es necesario, además de promover la cultura, apoyar el desarrollo de la industria de capital de riesgo. Pero es importante tener en cuenta, que el desarrollo de esta industria no solo depende de invertir en los fondos de capital. Se trata de una industria muy especializada, en donde los procesos de gestión difieren sustancialmente de los procesos tradicionales de fusiones y adquisiciones. En donde las metodologías de filtro, selección, acompañamiento a las empresas y la posterior salida de las inversiones, son complejas. Por lo que se hace necesario apostar a la construcción y desarrollo de gestores profesionales especializados para que algún día esta industria pueda contribuir en forma significativa al desarrollo económico, a la innovación y productividad y a la creación de empleo calificado en nuestros países en desarrollo.


martes, 24 de julio de 2018

EMPRENDER NO ES SOLO PARA EMPRENDIMIENTOS


Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de las historias de emprendimiento que conocemos se basan en la obsesión de cambiar el mundo de personas como Steve Jobs y su amigo Wozniak. Generalmente pensamos en emprender como una actividad adelantada por un equipo de personas o por un individuo y como una iniciativa aislada del aburridor mundo corporativo. Sin embargo, emprender no es solo para los emprendimientos. En el mundo moderno, con alto nivel de incertidumbre y con grandes posibilidades de disrupción, es necesario que emprender sea una actividad primordial de todas las compañías. Las grandes corporaciones necesitan emprender hoy más que nunca y no es por cuestión de moda sino por razones de supervivencia. ¿Qué es el “intra-emprendimiento” y como introducirlo y propiciarlo en las organizaciones?  

A diferencia de las grandes limitaciones de los emprendedores, los intra-emprendedores cuentan con los recursos de las empresas, pero deben saber conseguirlos y gestionarlos adecuadamente.  En su artículo en el Sloan Management Review de MIT, Meredith Somers presenta una guía para que las empresas promuevan y desarrollen el intra-emprendimiento pues según la autora, lo necesitan hoy en día más que nunca.  

El término intra-emprendimiento aparece en 1978 cuando Pinchot y Pinchot lo utilizaron en su articulo “Intra-Corporate Entrepreneurship”. Ha sido utilizado en múltiples ocasiones en los últimos 30 años por Burgelman de Stanford y Roberts de MIT. Consiste en lograr que los empleados de las compañías establecidas actúen como si fueran emprendedores, creando nuevos negocios dentro de sus organizaciones. En algunos casos estos nuevos negocios se convierten en nuevas divisiones o compañías (spin-offs).

Según Bill Aulet, director del centro de emprendimiento de MIT, el emprendimiento no es sinónimo de empresa pequeña. Emprendimiento significa creación de valor y no es necesariamente desarrollado por las “stratups” como comúnmente se cree. Es una forma de crear valor mediante el desarrollo de nuevos productos, nuevas formas de gestionar los negocios y los activos, que pueden ser controlados o no por las organizaciones. Puede ser parte muy importante para competir en una corporación existente.

Según Michael Cusumano profesor de estrategia y emprendimiento de MIT, las principales diferencias de los intra-emprendedores son: 1. Tienen acceso a recursos importantes, 2.  No tienen que construir desde cero y 3. No arriesgan su propio dinero. Pero al igual que los emprendedores, estos están creando algo que no existe o que se hace de manera diferente. Tienen que pensar en el tamaño de mercados difíciles de definir y con gran incertidumbre y trabajar con expectativas de retorno poco predecibles. 

EL DILEMA DEL INNOVADOR

El problema central del intra-emprendimiento es lo que el profesor de Harvard Clayton Christensen llama el dilema del innovador. Este dilema consiste en la dificultad que tiene una empresa existente para desarrollar internamente productos o modelos de negocios disruptivos que puedan auto canibalizar los existentes. Según el profesor de innovación de MIT Eric Von Hippel, las empresas se quedan atrapadas en su forma de hacer las cosas y cuando aparece la oportunidad de desarrollar un modelo de negocios diferente al actual, terminan no haciendo nada para aprovecharla. Es precisamente la necesidad de vencer este dilema del innovador la que hace necesario fomentar y desarrollar adecuadamente el intra-emprendimiento. Esto es muy fácil de decir pero muy difícil de llevar a cabo bajo las culturas empresariales.

EL INTRA-EMPRENDIMIENTO NO ES PARA TODAS LAS EMPRESAS

Bill Aulet afirma que es fundamental que las empresas y sus directivos entiendan que el intra-emprendimiento no es para todos. Hay muchas industrias que no pueden ser revolucionadas por emprendimientos internos. La industria de fabricación de aviones, por ejemplo, no puede conseguir capital de riesgo y desarrollar una empresa que pueda ser vendida con retorno o que haga una oferta publica inicial en un periodo de cinco a diez años. Algo similar sucede con la generación eléctrica, debido a los precios regulados y la obligación de tener que trabajar con la red de transmisión y distribución existentes. Adicional a estas características estructurales de periodos de maduración, de intensidad en inversión y de existencia de activos complementarios específicos, están las limitaciones culturales. No es fácil crear culturas que sean capaces de vencer el dilema del innovador y de auto canibalizarse. Un ejemplo de las dificultades de esta inercia cognitiva es Kodak y su incapacidad para aprovechar las oportunidades de la fotografía digital y causar una disrupción a su negocio de fotografía química a pesar de tener todas las intenciones y recursos para hacerlo.


EL INTRA-EMPRENDIMIENTO ES DISTINTO

Inclusive en los casos en los que el intra-emprendimiento es el camino adecuado para desarrollar el futuro de las organizaciones, es importante tener presente que este proceso es diferente al emprendimiento independiente y obviamente a la forma normal de expansión de las compañías tradicionales. El emprendimiento independiente se basa en comenzar de cero y el crecimiento tradicional en innovación incremental a partir del modelo de negocios original. En el intra-emprendimiento debe balancearse el encaje con la estrategia general de la empresa, con la capacidad de crear las disrupciones. Existen tensiones importantes entre los diferentes actores internos de la empresa y batallas políticas complicadas de pelear. El lado bueno es que en el intra-emprendimiento se cuenta con acceso a información, recursos y no existe la presión de subsistencia de los emprendimientos independientes. El problema es que cuando las organizaciones alcanzan un nivel confortable de ventas y poseen estos recursos, se genera una inercia difícil de vencer. Las organizaciones se vuelven rígidas y poco flexibles para aprovechar nuevas oportunidades. Los emprendedores independientes, por el contrario, no tienen nada que perder. En el intra-emprendimiento hay que tener en cuenta el hecho de que de alguna manera, si se trata de innovación, se está poniendo en riesgo el negocio actual. Ahora, si las empresas deciden no tomar este riesgo, existirán emprendedores independientes u otras empresas con su inter-emprendimiento que pueden estar dispuestos a hacerlo. Un buen ejemplo es Block Buster que decidió no arriesgar en un modelo de negocios nuevo mientras que un emprendedor lo hizo creando a Netflix.    

ES MUCHO MÁS DIFICIL DE LO QUE SE CREE

Según Erci Von Hipple en cada empresa existen anticuerpos que trabajan en contra de los nuevos modelos de negocio. Cuando las personas trabajan en proyectos innovadores que pueden volver obsoletas las competencias de otros dentro de la organización, van a tener grandes dificultades en conseguir fondos y apoyo. Adicionalmente las organizaciones no suelen tener mucha paciencia respecto a los  periodos de recuperación de la inversión y por lo tanto tienden a priorizar inversiones en innovaciones incrementales. Esto es lo que Clay Christensen llama el dilema del capitalista.

¿CÓMO INCENTIVAR EL INTRA-EMPRENDIMIENTO?

Una forma de incentivar el intra-emprendimiento es utilizar programas de incentivos. Muchas empresas utilizan ferias de ideas para que los empleados presenten planes de negocios simplificados. Otras empresas utilizan concursos para resolver problemas específicos. También suelen crear fondos de recursos
sandbox funds para que los empleados contraten personas y otros trabajos para desarrollar prototipos. Otros como Google dan a sus empleados tiempo dentro de las jornadas de trabajo para que se dediquen a proyectos de innovación de su interés. Según Cusumano, lo más importante es dar a los empleados control sobre su tiempo y el presupuesto de los proyectos pues es esto lo que mantiene la motivación. En mi opinión muchas compañías se centran exclusivamente en este tipo de incentivos relacionados mas con la ideación que con la estrategia de la empresa y pierden de vista que la innovación y el intra-emprendimiento requieren mucho más que ideas y prototipos. Por eso considero esencial que la innovación y el intra-emprendimiento se miren con una óptica integral que tenga un contenido más estratégico dentro de las organizaciones, para que se conviertan realmente en fuentes de creación de valor y de construcción del futuro del negocio. En resumen los incentivos no deben restringirse a programas de creatividad e innovación sino a esquemas de remuneración y participación en los resultados de las innovaciones para que los intra-emprendedores se vean realmente motivados a emprender.
     
CONCLUSIONES

Las compañías que se concentran exclusivamente en crear con base en los modelos de negocio existentes favorecen la innovación incremental. Si bien la innovación incremental tiene menos riesgos y mayores posibilidades de éxito, pero no van a servir para nada en caso de disrupciones.  Si las empresas quieren subsistir deben correr riesgos similares a los que corren los emprendedores independientes, estar dispuestos a fallar en muchos intentos. La mayoría de las empresas nunca llegan más allá de sus negocios originales y estos negocios, mas temprano que tarde van a ser atacados por disrupciones. Por eso es que el intra-emprendimiento es tan importante para sobrevivir. O la empresa genera internamente la disrupción o puede dejar de existir como consecuencia de que alguien mas, corporativo o emprendedor independiente, asuma los riesgos de emprender y cause una disrupción en la industria.



martes, 12 de junio de 2018

EL PARADIGMA DE LOS EQUIPOS FUNDADORES

Por: Fernando Cárdenas E.

A todos los que hemos estado vinculados al emprendimiento de alguna manera nos han inculcado la regla de oro del emprendimiento. El equipo es el elemento central del éxito. Un equipo interdisciplinario es fundamental para que los emprendimientos salgan adelante. ¿Será que los datos ratifican este paradigma? ¿Son mejores los emprendimientos con varios fundadores? 

Greenberg de NYU y Mollick de Wharton realizaron una investigación utilizando datos de compañías financiadas por crowd funding para responder estas preguntas y en este artículo se describen sus principales hallazgos.
  
De todas las decisiones que se deben tomar en las nuevas empresas, tal vez la más importante de todas es cómo conformar el equipo de emprendedores. La decisión más elemental de todas es si debería incluso crearse un equipo. Los inversionistas y expertos en emprendimiento han mantenido desde hace años la posición de que un equipo interdisciplinario es el componente más importante del éxito emprendedor. Este tema se ha convertido en un paradigma proclamado a lo largo y ancho de los ecosistemas de emprendimiento. Sin embargo, no hay evidencia de investigaciones serias que validen o nieguen esta creencia generalizada. 

Por un lado es clara la ventaja de tener varias personas en el equipo y de tener diferentes experiencias y perspectivas. Pero por otro lado, existe la complejidad de la interacción personal entre los miembros del equipo, que puede causar distracción en el emprendimiento e inclusive afectar en forma fatal su desempeño. A pesar de que la opinión de que los emprendedores eran genios inventores fue común hace muchos años, con el tiempo los expertos y la visión popular se fue orientando a creer que los equipos son la mejor manera de emprender. Esta visión se debe en opinión de  Greenberg y Mollick a tres factores principales: 1. Los equipos son fuentes interesantes de estudio de los procesos sociales y por eso generan más interés que los fundadores individuales. 2. Hay elementos teóricos importantes que hacen pensar que los equipos deben funcionar mejor que los individuos y por lo tanto el interés en investigar el desempeño comparativo de equipos e individuos ha sido poco. 3. Los pocos estudios que se han hecho hasta ahora han sugerido que los equipos pequeños no son tan exitosos como los equipos de varios fundadores y no ha existido curiosidad por revisar estos estudios, ni por profundizar en el desempeño de los emprendimientos con un único fundador. 

Por las razones descritas anteriormente, la visión de que los emprendimientos fundados por equipos son mejores que los fundados por individuos, ha prevalecido entre los expertos y se ha vuelto parte del proceso de evangelización a los nuevos inversionistas, emprendedores y de las aceleradoras. Sin embargo, no hay investigaciones recientes solidas que confirmen este paradigma. Si el conocimiento y la experiencia fueran los factores determinantes del emprendimiento los equipos deberían ser más exitosos que los individuos. Pero esta visión ignora los aspectos sociales del emprendimiento. Los fundadores dedican gran parte de su tiempo a trabajar bajo condiciones de incertidumbre y ambigüedad. Esto causa frustraciones, estrés y conflictos, que pueden afectar en forma sustancial el desempeño e incluso poner en riesgo el futuro de los emprendimientos. En este caso deberían ser mejores los emprendimientos creados por fundadores individuales. 

Para tratar de resolver cual de estos factores prima, Greenberg y Mollick utilizan una muestra estratificada con más de 7 mil emprendimientos dentro de la plataforma de crowd funding Kickstarter. De esta muestra 28% corresponde a fundadores individuales, 31% a equipos de dos personas y 41% a equipos de tres o más fundadores. Después de controlar por la experiencia, la dedicación de tiempo, el género, la industria, aspectos organizacionales y otros factores, el estudio muestra que los fundadores individuales, a pesar de tener menores ambiciones en cuanto a los recursos a levantar, acaban consiguiendo mayores recursos que los equipos de dos personas y no menos que los equipos de más de tres personas. 

El estudio también encuentra que los emprendimientos fundados por un solo individuo tienen 2.3 veces más probabilidad de subsistir en el tiempo, que aquellos fundados por equipos de dos o más personas. Los resultados de esta investigación muestran en forma consistente que los emprendimientos de individuos tienen menor probabilidad de disolverse o de suspender sus negocios cuando se trata de emprendimientos con ánimo de lucro. También hay alguna evidencia de que los emprendimientos de individuos tienen mejores resultados financieros que los creados por equipos de más de tres personas y evidencia sustancial de que los resultados de los emprendimientos de individuos son mejores que los de aquellos creados por equipos de dos personas. 

Conclusiones


Si bien los expertos e inversionistas evangelizan acerca de la importancia de los equipos interdisciplinarios y este paradigma hace parte de las prácticas  comúnmente aceptadas sobre la inversión y el emprendimiento, la investigación de Greenberg y Mollick nos invita a revisar estas creencias. Al parecer es mayor el efecto en fricciones sociales dentro del emprendimiento que la ventaja de las diferentes perspectivas y experiencias. Los datos parecen sugerir que si bien dos o mas cabezas piensan mejor que una, dos o mas personas tienen más probabilidades de conflicto y distracción, lo que puede llevar a afectar sustancialmente o inclusive a acabar el emprendimiento. Parece ser que las experiencias de Larry y Sergey de Google o de Jobs y Wozniak de Apple son menos probables de subsistir que las de por ejemplo Jeff Bezos de Amazon. Valdría la pena investigar si estos hallazgos son validos también para los emprendedores en nuestros países, en donde no nos destacamos precisamente por las habilidades de trabajo en equipo, ni por la falta de conflictos y polarización entre personas.       

martes, 15 de mayo de 2018

LA EDAD Y EL EMPRENDIMIENTO INNOVADOR


Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de las personas tiene la idea de que el emprendimiento innovador es un tema de las nuevas generaciones y de personas jóvenes. Hemos oído las historias de emprendedores exitosos que se retiran de las universidades antes de terminar sus carreras para montar sus empresas. Google y Microsoft son algunos ejemplos de esto. Hollywood se ha encargado de llevar al cine casos como el de Mark Zuckerberg y Steve Jobs. ¿Pero será que estas experiencias son representativas de la realidad emprendedora del mundo? ¿Será que el emprendimiento exitoso de alto crecimiento es primordialmente adelantado por los jóvenes?

Un estudio reciente realizado por el profesor Pierre Azoulay de MIT y sus coautores responde estas preguntas.

El emprendimiento ha demostrado ser fuente de crecimiento económico e impulsor del mejoramiento de la calidad de vida. Sin embargo, el emprendimiento exitoso de alto crecimiento es escaso en la mayoría de las economías y en especial en los países en desarrollo. La mayoría de los emprendimientos fallan o no son fuentes de innovación importante para de verdad tener efectos en la productividad de un país y en su crecimiento económico. Los académicos que han estudiado el emprendimiento innovador han investigado cuidadosamente las características de los emprendedores exitosos y una de esas características es su edad.

La visión general tanto de la población como de muchos de los inversionistas profesionales de capital privado y de capital de riesgo ha sido que las personas jóvenes son las más capaces de generar ideas innovadoras y de convertir estas en emprendimientos. Algunos de los argumentos utilizados para sustentar esta creencia se basan en que las personas jóvenes pueden ser más astutos, menos distraídos por las responsabilidades y obligaciones familiares, más propensos a tomar riesgos y mejores para tener ideas transformadoras. Otros por el contrario afirman que las personas jóvenes pueden tener desventajas importantes a la hora de emprender. Tienen pocos recursos financieros, menor capital relacional y definitivamente menores capacidades y experiencia gerencial y de gestión.

Varios estudios muestran que la edad promedio para crear compañías es alrededor de los 40 años. Pero estos estudios utilizan datos de compañías que no tienen ambiciosas expectativas de crecimiento. Se trata principalmente de compañías de subsistencia o compañías cuyo objetivo es tener una buena fuente de ingresos que sustituya al empleo. Algunos estudios analizan la edad de los emprendedores de compañías tecnológicas en Estados Unidos y encuentran por ejemplo que las empresas de tecnología e ingeniería con ventas superiores a un millón de dólares fueron creadas por personas con edad promedio de 39 años. Otros estudios que se enfocan en compañías de plataformas como Angel List y CrunchBase encuentran que los emprendedores crean sus compañías 5 años después de terminar sus estudios universitarios. Otros autores difieren y afirman que los emprendedores se demoran del orden de 17 años después de terminar su carrera para crear sus empresas. Cuando se analizan las empresas financiadas por fondos de capital de riesgo, se encuentra que la edad promedio de los fundadores al momento de su creación es de 31 años.

Azoulay y sus colegas investigan la relación entre la edad de los fundadores y el crecimiento empresarial. Este estudio se enfoca en las empresas con alto crecimiento (en ingresos y empleo de calidad) que por consiguiente tienen impacto económico y mejoran la calidad de vida de la población. La principal conclusión de este estudio es que los emprendedores exitosos no son jóvenes. Son personas de edad media. Los autores no encuentran evidencia de que los emprendedores de 20 o 30 años tengan mayor potencial de éxito (crecimiento y posibilidad de salida a bolsa o venta a inversionistas estratégicos) en sus emprendimientos. Por el contrario, la evidencia muestra que los fundadores son especialmente exitosos cuando arrancan sus empresas entre los 40 y 50 años y que la proporción de emprendedores exitosos que fundan sus empresas entre los 20 y 30 años es menor.  Concretamente el estudio revela que la edad promedio de los fundadores de las compañías que más crecen (1 de cada 1000 que se fundan son las que son exitosas en crecimiento) es 45 años. Esto es cierto también cuando se analizan exclusivamente compañías de tecnología. Un emprendedor de 50 años tiene 1.8 veces más probabilidad de tener una empresas de alto crecimiento que un fundador en sus 30s. La menor probabilidad de éxito la tienen los emprendedores en sus 20s.   

Conclusiones
La creencia común de inversionistas y del público de que los emprendedores de alto potencial de crecimiento son los jóvenes que abandonan la universidad para crear sus empresas es un mito. Las personas que a mitad de su vida crean empresas basadas en las oportunidades de negocio detectadas durante su carrera profesional, son las que mayor posibilidad de éxito tienen. Esto lo deberían tener claro los inversionistas, las entidades encargadas de la política pública y de fomento al emprendimiento. Crear condiciones adecuadas, incentivos y apoyos para desarrollar la industria de capital de riesgo y dejar de enfocar exclusivamente los esfuerzos en eventos y actividades orientados a los jóvenes estudiantes para complementarlos con acciones concretas para “grandes” podría tener un impacto importante en la generación y crecimiento de los emprendimientos con alto potencial, en la generación de empleo, en la productividad y en el crecimiento económico de nuestros países.

miércoles, 11 de abril de 2018

ESTRATEGIAS HÍBRIDAS: LA TRAMPA DE LAS COMPAÑÍAS MADURAS AL INNOVAR


Por: Fernando Cárdenas E.

Las compañías maduras suelen ser tímidas a la hora de hacer compromisos con las nuevas tecnologías, inclusive cuando los consumidores parecen estar listos para adoptarlas. Como consecuencia de esto, deciden realizar transiciones tecnológicas utilizando estrategias híbridas. Tratan de combinar elementos de la tecnología y de los modelos de negocio existentes con los nuevos desarrollos, quedando en una posición vulnerable. Una investigación realizada por Suarez, Utterback, Von Gruben y Young, muestra como la historia resiente está llena de ejemplos de este problema que los autores denominan “la trampa del híbrido”. ¿En qué consiste esta trampa y qué implicaciones tiene para la competitividad de las empresas existentes?

Las compañías existentes encuentran retadoras las transiciones tecnológicas, especialmente cuando se trata de industrias maduras. En muchos casos estas empresas pierden oportunidades para entrar temprano en nuevos mercados propiciados por los desarrollos tecnológicos. 

Si bien muchas de estas empresas tienen áreas de innovación y cuentan con estrategias de emprendimiento corporativo, normalmente cuando se enfrentan a estos cambios tecnológicos optan por implementar estrategias de transición que podríamos considerar tibias, aprovechando un término que está de moda en nuestra actualidad electoral.

Se trata de estrategias híbridas que intentan combinar las tecnologías y modelos de negocio que han sido utilizados con éxito por años, con las nuevas tecnologías y los modelos de negocio innovadores que éstas propician. El problema es que estas estrategias dejan a los líderes de los negocios existentes en una posición vulnerable respecto a las innovaciones, cuando el mercado finalmente las adopta. Esto es lo que los autores de la investigación llaman “la trampa del híbrido”.

Uno de los ejemplos investigados es el de la transición de los vehículos de combustión interna a la tecnología de vehículos eléctricos. La mayoría de los líderes en la industria automotriz optaron por estrategias cautelosas consistentes en tímidamente entrar al mercado con vehículos híbridos que combinan las dos tecnologías. Esto abrió una gran oportunidad para Tesla, que sin dudarlo, entro directamente a participar del mercado de la nueva tecnología de vehículos eléctricos, con un modelo diseñado específicamente para esto. Rápidamente los líderes del mercado automotriz en la tecnología tradicional se vieron relegados a un papel de seguidores, tratando de alcanzar los desarrollos de Tesla y su fuerte posicionamiento de marca en el segmento de vehículos eléctricos.
Este ejemplo y otros similares exponen una gran debilidad que normalmente tienen las compañías existentes a la hora de enfrentarse a las nuevas tecnologías.  La realidad es que los nuevos mercados que se generan alrededor de las posibilidades que trae el cambio tecnológico, son creados y explotados principalmente por emprendedores que tienen la capacidad visionaria de imaginar escenarios futuros muy diferentes al status quo. Son personas con fuertes convicciones y gran capacidad de asumir riesgos, que generalmente no asumen los ejecutivos de las empresas existentes, cuyos incentivos están ligados a resultados financieros de corto plazo.   

Con estos modelos híbridos,  las empresas se generan a sí mismas un falso sentido de tranquilidad, creyendo que avanzan en la dirección de las nuevas tecnologías. Al mismo tiempo que se convencen de que una estrategia híbrida de transición es la mejor manera de mantener a los clientes cómodos. Cuando lo que normalmente pasa es que esta estrategia es la única que logra convencer a los directivos y permite un consenso para poder invertir en las tecnologías emergentes.

La investigación muestra como las empresas que usan estrategias híbridas acaban teniendo peor desempeño en los mercados. Esto se debe al falso sentido de seguridad que generan en la organización, cuando realmente utilizan primordialmente la perspectiva del negocio existente. Kodak, es un excelente ejemplo de esto, al tratar de utilizar el modelo de negocios del papel y los líquidos reveladores para entrar en el mundo de la fotografía digital.

Otro problema, es que normalmente las empresas terminan por no optimizar ni la tecnologia existente ni la tecnologia nueva, teniendo mayores costos y menor eficiencia que los jugadores que le apuestan exclusivamente a los nuevos desarrollos.        

¿Cómo evitar la trampa?

La investigación sugiere evitar la trampa de las estrategias híbridas y apostar con todo a los nuevos desarrollos. Para que estas iniciativas no se vean afectadas por la cultura y por los modelos de negocio existentes, y evitar la tentación de intentar la estrategia híbrida, es necesario diseñar estructuras de emprendimiento corporativo que aíslen estos nuevos desarrollo, pero que a la vez permitan acceso a información y recursos valiosos dentro de la organización. Estas estrategias deben construir el conocimiento en las tecnologías emergentes, desarrollar nuevos activos complementarios y establecer un liderazgo en el mercado, para atraer tanto consumidores como inversionistas internos y externos.

La idea es permitir que convivan estructuras diferentes para desarrollar el negocio emergente y seguir aprovechando el negocio actual, mientras este ultimo genera rentabilidad. Lo que normalmente sucede por mucho tiempo antes de que los nuevos desarrollo generen retornos. Lo esencial es que las operaciones existentes no impidan o afecten negativamente la capacidad de apostar a la nueva tecnología y para esto es central una adecuada estrategia y estructura de emprendimiento corporativo. 

Conclusiones
Aun cuando las estrategias híbridas parecen ser el puente natural hacia las nuevas tecnologías, la realidad es que nunca logran capturar una porción importante del mercado. Las empresas que caen en la trampa de intentar este camino, lo hacen normalmente porque es la única manera de convencerse a si mismos de tomar los riesgos necesarios para explorar las nuevas tecnologías y sus modelos de negocio innovadores. Sin embargo, apostarle a los híbridos puede tener consecuencias funestas en términos de foco y de eficiencia, haciendo que las empresas pierdan tiempo valioso, situación que aprovechan los emprendedores para apropiarse de los nuevos mercados.  



lunes, 12 de marzo de 2018

CREANDO Y ESCALANDO MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES


Por: Fernando Cárdenas E.

Una de las principales fuentes de innovación en nuestros mercados es la creación de nuevos modelos de negocio. Pero no se trata exclusivamente de diseñar y poner en operación estos modelos innovadores. Un elemento esencial del éxito de las compañías es la capacidad para poder escalarlos. Por lo tanto es fundamental que desde el momento del diseño del modelo se tengan en cuenta los atributos de escalabilidad. Un reciente estudio realizado por Christian Nielsen y Morten Lund de la Universidad de Aalborg en Dinamarca, identifica 5 patrones mediante los cuales las empresas y sus modelos de negocio pueden lograr esta escalabilidad. ¿Que es escalabilidad y cuales son esos 5 patrones?

¿Qué significa escalabilidad?

Escalabilidad es cuando los crecimientos en volumen o tamaño de la empresa son posibles y rentables. Es la habilidad que tiene un sistema para expandirse cuando su demanda aumenta y se invierten recursos en él. Una característica importante de una organización escalable es que ésta sea lo suficientemente flexible para crecer mientras está expuesta a presiones competitivas, regulatorias y macroeconómicas.

Dimensiones de la escalabilidad

La escalabilidad según los autores del estudio en mención tiene dos dimensiones. La primera, es el grado con el que los aumentos en los insumos genera aumentos en el producto. La segunda, es la habilidad que tiene el modelo de negocios para aumentar los retornos de la inversión a medida que se realizan nuevas inversiones.

¿Qué es lo importante?

Según los autores y muchos otros estudios sobre los modelos de negocio, no existe ninguna actividad dentro de una empresa más importante que definir claramente cómo es que la compañía crea, entrega y captura valor. Para eso es necesario conocer quienes son los clientes y que es lo que ellos requieren, cómo entregarles valor en la mejor forma y como conseguir los recursos y aliados necesarios para entregar este valor obteniendo la máxima rentabilidad. Es fundamental desarrollar propuestas de valor contundentes que tengan resonancia con las necesidades de los clientes, que presenten elementos claros de diferenciación y que estén adecuadamente soportadas para que no sean simples frases de cajón. Pero además de eso,  según la investigación de Nielsen y Lund, los negocios más exitosos son aquellos que son capaces de encontrar un “sweet spot” o punto justo de escalabilidad. La escalabilidad es la fuente principal de rentabilidad de los negocios y por lo tanto es un tema central para los empresarios y los inversionistas. Si quienes gestionan las compañías no tienen en consideración los atributos que hacen posible escalar los modelos de negocio, las empresas pierden competitividad y se quedan atrás. 

¿Cuales son estos 5 patrones?

Los 5 patrones encontrados en el estudio son: 1. Adicionar nuevos canales de distribución, 2.  Liberar el negocio de restricciones tradicionales de capacidad, 3. Tercerizar las inversiones de capital con aliados que puedan participar en el modelo de negocios, 4. Hacer que los clientes y otros aliados asuman multiples roles en el modelo de negocios y finalmente el 5.  Establecer modelos de plataforma en los que hasta los competidores puedan ser clientes.

1. Adicionar nuevos canales de distribución
Siempre que adicionar nuevos canales de distribución no canibalice la venta de los canales actuales, adicionar nuevos canales genera ahorros al distribuir los costos generales e incrementar el volumen de ventas. 

2. Liberar restricciones tradicionales de capacidad
Liberar las restricciones tradicionales de capacidad ayuda a escalar el negocio más fácilmente y a menor costo. Obviamente las restricciones de capacidad varían de industria a industria. Éstas pueden incluir investigación y desarrollo, inversiones en planta, la capacidad para salir rápido al mercado, etc. Desde el punto de vista de los modelos de negocio, las empresas deben ser creativas y preguntarse si existen maneras no tradicionales de vencer estas restricciones para facilitar la expansión.   

3. Tercerizar inversiones de capital con aliados
Los requerimientos de capital suelen convertirse en grandes restricciones para escalar. Diseñar modelos de negocio en los que los clientes y los proveedores asuman parte importante de la financiación de capital de trabajo, y estos y otros aliados asuman las inversiones en propiedad, planta y equipo, en investigación y desarrollo y en marketing y publicidad, puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. 
4. Hacer que los clientes y aliados asuman múltiples roles
En muchos negocios una restricción para crecer es la dificultad para realizar variadas actividades operacionales. Incluir en el modelo de negocios el papel de los clientes y otros aliados en la ejecución de estas actividades, facilita el crecimiento. Por ejemplo, hacer que los clientes llenen formatos con información directamente en el sistema operacional del negocio, reduce carga operativa y facilita la expansión.    

5. Establecer modelos de plataforma
Cuando las empresas establecen modelos de plataforma que se basan en colaboración y en la participación de varios agentes, los problemas de escalabilidad se reducen. La idea de estos modelos es convertir a potenciales competidores en aliados. Un ejemplo de esto podría ser un market place de créditos en donde los bancos que podrían ser competidores de una plataforma de crédito se convierten en aliados ofreciendo sus productos y facilitando la escalabilidad del negocio en comparación con otras compañías fintech que dependen exclusivamente de sus fuentes de fondeo para escalar y que compiten directamente con los bancos.  

Conclusiones

Ahora no solo es importante obtener sinergias operacionales y definir propuestas de valor relevantes, diferenciadas y bien sustentadas. Se hace necesario identificar desde el diseño de los modelos de negocio su potencial de escalabilidad y definir estrategias proactivas que faciliten esta escalabilidad. Ya no es suficiente con que las propuestas de valor sean difíciles de copiar por los competidores, es además necesario que los modelos de negocio sean capaces de lograr retornos positivos que aceleren los resultados de las inversiones.