Por: Fernando Cárdenas E.
En el artículo del mes pasado
hacíamos énfasis en la diferencia tan grande que existe entre el aumento de
productividad de los países latino americanos y el de los países en desarrollo
asiáticos. Las diferencias en productividad existen inclusive entre empresas
del mismo sector dentro de un mismo país. Muchos estudios han tratado de
explicar estas diferencias con la utilización de la tecnología y la inversión en
investigación y desarrollo. Sin embargo, la tecnología explica solamente una
parte de las diferencias en productividad, la otra parte es explicada por
diferencias en la calidad de las prácticas gerenciales. ¿Cuales son las
prácticas de gestión que explican estas diferencias en productividad?
En una interesante investigación,
los profesores Nick Bloom de Stanford y John Van Reenen del London School of
Economics, analizan 732 PYMEs de manufactura en diferentes países con el fin de
determinar cuales son las practicas gerenciales que influyen en el desempeño de
los negocios. A continuación resumo las conclusiones sobre estas practicas y
comento nuestras experiencias sobre su aplicación en Colombia.
Cuando los autores analizaron las
razones por las cuales las prácticas gerenciales cambian entre firmas y entre
países, llegaron a la conclusión de que hay dos factores que parecen jugar un
papel fundamental en su aplicación. 1. Los altos niveles de competencia están
asociados a la aplicación de mejores practicas de gestión y 2. Las empresas familiares que
seleccionan al primogénito como gerente
de la empresa tienden a ser mal gestionadas.
Es importante aclarar que el problema de gestión no obedece a que las
empresas sean familiares. De hecho los datos muestran que la combinación de
empresas familiares con gerencia profesional parece tener un efecto ligeramente
positivo sobre la utilización de buenas prácticas de gestión.
En la investigación los autores
definen 18 prácticas de gestión agrupadas en cuatro categorías: 1. Operaciones
(3 prácticas), 2. Monitoreo (5 prácticas), 3. Objetivos (5 prácticas) y 4.
Incentivos (5 prácticas).
1. OPERACIONES
Las buenas prácticas de gestión
en el área de operaciones se enfocan en el uso de técnicas de “lean
manufacturing” o producción esbelta o ajustada, sistema originado en Japón que
pretende minimizar los desperdicios sin sacrificar la productividad, haciendo
obvio lo que agrega valor al cliente y reduciendo lo que no. El mejoramiento
continuo de los procesos y las razones para la introducción de estas mejoras,
también hacen parte de estas técnicas.
En nuestra experiencia en
Colombia la mayoría de las PYMEs no conoce ni aplica técnicas modernas de
manufactura. La planeación de la demanda, el manejo del inventario, la
planeación de la producción y el mejoramiento de los procesos no están
presentes en gran parte de las empresas. Muchos consultores confunden la
importancia de conocer y mejorar los procesos con su extensa y monótona
documentación. En nuestra opinión, el tema central en la gestión de las
operaciones en las PYMEs no es documentar los procesos sino entenderlos muy
bien y generar una cultura alrededor de su mejoramiento continuo.
2. MONITOREO
Las prácticas de monitoreo se
enfocan en hacer seguimiento a la gestión de los empleados, analizar el
desempeño de la empresa, definir mecanismos para revisar este desempeño,
generar un dialogo constructivo alrededor de la revisión del desempeño, y asegurarse
que existan consecuencias positivas y negativas sobre el cumplimiento esperado.
Estas labores en el caso de las
PYMEs colombianas deberían empezar por la definición de estructuras de gobierno
corporativo como la junta directiva y los comités de gestión. En nuestra
experiencia son muy pocas las PYMEs en nuestro país que cuentan con juntas
directivas bien estructuradas y con buenas prácticas. Pocas ponen en práctica mecanismos
de coordinación como los comités gerenciales y los grupos primarios, y en caso
de que estos existan, raras veces se cuenta con sistemas de información gerencial
que permitan monitorear adecuadamente el desempeño general de las empresas,
mucho menos el desempeño de las unidades de negocio y de los individuos.
3. OBJETIVOS
La sección de objetivos revisa si
los objetivos son balanceados o exclusivamente financieros, que tan realistas
son estos objetivos, que tan transparentes y simples son y la interconexión
lógica y consistencia entre ellos a través de la organización.
En el caso colombiano, las PYMEs
en general no cuentan con presupuestos mensuales que incluyan objetivos
detallados de ventas y costos por línea, gastos de administración y ventas y
mucho menos con presupuestos mensuales de los diferentes componentes del
balance como los inventarios o el nivel de cuentas por pagar. Pocas empresas
tienen cuadros de mando balanceados con indicadores combinados entre
financieros y no financieros.
4. INCENTIVOS
El grupo de incentivos incluye
los criterios de promoción de los empleados, la remuneración y las bonificaciones,
cómo se actúa en relación con los empleados de pobre desempeño, el
reconocimiento de la habilidad y del esfuerzo.
En general en las PYMEs en Colombia no hay
criterios de desempeño para aumentar los salarios de los empleados, ni para las
promociones. Muy pocas empresas tienen bonificaciones ligadas al desempeño de
la compañías y de sus empleados. En la mayoría de los casos no se ve una relación
clara entre las habilidades y el esfuerzo de los individuos y la remuneración y
promoción.
CONCLUSIONES
La investigación de Bloom Van Reenen encuentra que
las 18 prácticas de gestión agrupadas en las cuatro categorías de operaciones,
monitoreo, objetivos e incentivos están fuertemente asociadas al desempeño de
las PYMEs en términos de productividad, rentabilidad, crecimiento de las ventas
y tasa de supervivencia. Los autores también encuentran gran variación en las
prácticas de gestión entre los diferentes países. Pero más interesante aún es
que dentro de un mismo país hay gran variación en la gestión con un gran número
de empresas muy mal manejadas. ¿Por qué
existen estas empresas mal manejadas? Por
una combinación de poca competencia en el mercado de productos y por la
práctica común de las empresas familiares de pasar el control a los
primogénitos.
Si queremos que Colombia tenga aumentos
significativos en productividad y que mejore el desempeño de sus empresas, es
necesario que la política publica apunte con mayor énfasis y efectividad a la
creación de ambientes competitivos y restrinja los poderes dominantes.
Necesitamos además, capacitar a las empresas familiares para que utilicen
estructuras y prácticas adecuadas de gobierno corporativo y de sucesión. Es
necesario también apoyar y capacitar a los empresarios y a sus equipos en la adopción
de las buenas prácticas de gestión descritas en el estudio mencionado en este
articulo y desarrollar programas que ayuden a transferir capital gerencial para
poder algún día mejorar la productividad y el desempeño de nuestras empresas y
contribuir en forma importante al desarrollo económico del país.
