EL PAPEL DE LAS ACELERADORAS EN MERCADOS EMERGENTES

El papel de las aceleradoras en mercados emergentes

Por: Fernando Cárdenas E.

Es claro que el acceso a financiación es uno de los principales problemas del emprendimiento en países en vía de desarrollo. Sin embargo, varios estudios confirman que la falta de preparación y de capital gerencial adecuado para gestionar emprendimientos es la mayor limitación del crecimiento en estos países. Una posible solución para ambos problemas es la figura de las aceleradoras que ayudan a los emprendimientos y a sus emprendedores a prepararse para crecer y a conseguir financiación para este proceso. ¿Será que esta figura que ha sido exitosa en los países desarrollados funciona en los países en desarrollo? ¿Existen diferencias en los emprendedores y en los mercados que sean importantes a tener en cuenta en el modelo de aceleración?  

Un estudio realizado por Peter Roberts de la Universidad de Emory y Randall Kempner del ANDE Aspen Network of Development Entrepreneurs muestra como la labor de las aceleradoras en los mercados emergentes y sus resultados son similares a los observados en los mercados desarrollados.  Desafortunadamente, según los autores, diferencias entre los objetivos de los emprendedores y los inversionistas y diferencias culturales pueden dificultar los procesos de aceleración en países en desarrollo y afectar estos resultados. De todas maneras las aceleradoras pueden jugar un papel esencial en ambos tipos de países.

  

Un reporte realizado por Emory, ANDE y Deloitte confirma que los resultados de los programas de aceleración en mercados emergentes resultan en crecimiento de las ventas, crecimiento en la generación de empleo, y en aumento en la consecución de recursos financieros tanto de capital como de deuda. Sorpresivamente, los efectos en términos de consecución de capital y de deuda son casi idénticos a los de los países desarrollados.

También es interesante que las compañías que se presentan a los programas de aceleración en los países en desarrollo, normalmente están en una etapa más avanzada del ciclo de negocios, tienen mayores ventas y más empleados que las empresas aceleradas en los mercados desarrollados. Este hallazgo es sorprendente teniendo en cuenta las limitaciones de financiación en etapa temprana de los mercados menos desarrollados. Es probable que esto se deba a la falta de divulgación sobre el papel de las aceleradoras. Las aceleradoras funcionan como señales de calidad de los emprendimientos hacia los inversionistas y por esto facilitan el acceso a capital. Sin embargo, la aceleración no resuelve el problema de financiación por si sola. Es necesario desarrollar los inversionistas de capital emprendedor para poder disminuir la brecha que existe entre la demanda y la oferta de recursos.

De los resultados de esta y otras investigaciones se puede concluir que los siguientes son los aspectos en que se debe centrar el apoyo de las aceleradoras en los países emergentes:

1.      La aceleración debe enfocarse en mas que solo financiación

Estudios como el que mencionamos en este artículo y otros realizados en mercados en desarrollo como el de M Bruhn, D Karlan, A Schoar, muestran que la preparación de los emprendedores y de sus empresas es fundamental para el crecimiento y para la consecución de la financiación. Enfocarse en conseguir los recursos sin estar suficientemente preparados para convivir con un inversionista es peligroso y puede ser la formula del desastre para un emprendimiento. Este ultimo estudio muestra también como en la práctica, en los mercados en desarrollo, la transferencia de capital gerencial y por lo tanto del proceso de aceleración, funciona mejor cuando se realiza un diagnóstico de cada compañía y se define un plan especifico. En mi opinión, es aquí en donde la aplicación de los modelos por cohortes de la aceleración de los mercados desarrollados, necesita de adaptación para que funcione en el caso de los países en desarrollo.  Las aceleradoras más exitosas en estos mercados deben aprender a identificar las necesidades especificas de capital gerencial y capital financiero de cada emprendimiento y desarrollar iniciativas especificas para cada empresa.  

2.      Es fundamental conseguir el inversionista adecuado:

Cada empresa con sus emprendedores requiere de un tipo de inversionista para la adecuada ejecución de la estrategia de expansión. Además,  las características de cada emprendedor son diferentes y como en el matrimonio necesitan de una contraparte que no solo coincida desde el punto de vista racional sino también, y aun mas importante, desde el punto de vista emocional. Es necesario que haya química, que se tengan objetivos comunes y competencias complementarias.  También como en el matrimonio, el inversionista debe llegar en el momento adecuado. Esto significa que el proceso para encontrar este inversionista no es un proceso masivo como algunas aceleradoras pretenden hacer creer. Es un proceso selectivo y muy enfocado. Los concursos de “pitches” suelen ser divertidos pero no son la mejor forma de conocer al inversionista de los sueños.   

3.      Deben preparar el equipo y complementar sus competencias:

Una de las principales falencias de los emprendimientos en estos países es la falta de equipos interdisciplinarios con competencias complementarias. Es muy frecuente en nuestros ecosistemas de emprendimiento encontrar emprendedores tecnológicos sin emprendedor de negocios o lo contrario. El éxito de un emprendimiento depende principalmente de su equipo y este equipo debe tener simultáneamente competencias tecnológicas y competencias de negocios. Parte importante del papel de las aceleradoras es ayudar a los emprendedores a completar sus equipos, apoyar en el proceso de búsqueda y selección de las personas claves y diseñar incentivos y esquemas de retención adecuados para alinear intereses sin afectar demasiado el flujo de caja del negocio.

4.      Tienen que entender y ayudar a desarrollar los inversionistas:

Parte de las dificultades para financiar el crecimiento de los emprendimientos se debe a la falta de desarrollo de los inversionistas. Una labor fundamental de las aceleradoras es trabajar de la mano de los inversionistas para entender muy bien sus expectativas y apoyarlos en el proceso de preparación. En la medida en que existan más y mejores inversionistas de capital emprendedor en nuestros ecosistemas, la probabilidad de que las empresas aceleradas consigan recursos para ejecutar sus planes de expansión aumenta y la efectividad de la señal emitida por las aceleradoras mejora. Es necesario entonces trabajar de la mano con las redes de ángeles inversionistas y apoyar el desarrollo de nuevos e innovadores vehículos de inversión, incluyendo los fondos en etapa temprana entre otros. 

Conclusiones

Los hallazgos de los estudios sobre el tema de aceleración de empresas en países en desarrollo son alentadores. Muestran como el papel de las aceleradoras para propiciar el crecimiento de los emprendimientos y facilitar la consecución de recursos para ejecutar sus planes de expansión está funcionando. Sin embargo, es importante tener en cuenta las diferencias culturales y de avance en los ecosistemas. Es necesario enfocar esfuerzos en la preparación individualizada de los emprendedores y de sus emprendimientos, en el desarrollo y capacitación de los inversionistas. En mi opinión es importante capacitar a los gobiernos locales y nacionales para que ayuden a direccionar recursos para preparar mejor a emprendedores, empresas e inversionistas y a desarrollar diferentes y novedosas formas de acelerar y financiar los emprendimientos con alto potencial de crecimiento.  Esta es tal vez la única manera de desarrollar un ecosistema solido de capital inteligente.  

¿CÓMO CREAR PRODUCTOS QUE GENEREN HÁBITO?

¿Cómo crear productos que generen hábito?

Por: Fernando Cárdenas E.

Uno de los principales objetivos de los emprendimientos y de las empresas en general es desarrollar productos que generen hábitos y sean utilizados o consumidos con alta frecuencia. Dentro de conceptos éticos las empresas pretenden generar adicción por sus productos o servicios.  ¿Qué hace que el uso o consumo de los productos o servicios se convierta en un hábito? ¿Por qué es importante? ¿Qué pueden hacer las compañías para que se generen estos hábitos?

Los expertos estiman que las personas chequean sus celulares entre 34 y 150 veces por día. 75% de las personas miran su celular durante los primeros 15 minutos de estar despiertos. 50% de las personas entre 18 y 24 años de edad entran a Facebook al despertarse. 

Inquieto con este tema me encontré con un interesante libro escrito por Nir Eyal un emprendedor Israelita egresado de la escuela de negocios de Stanford. Eyal define un modelo de acción mediante el cual las compañías y los emprendimientos pueden entender al consumidor para el desarrollo de productos o servicios con el fin de lograr engancharlos y que formen hábitos. Este modelo consta de cuatro fases: 1. Provocación o inducción del comportamiento, 2. La acción en anticipación a la recompensa, 3. La recompensa variable y 4. La inversión. 

¿Por qué es importante formar hábitos en los consumidores?

La formación de hábitos hace que los consumidores utilicen con mayor frecuencia y duración los productos o servicios y por lo tanto aumenta el CLTV o valor durante la vida del consumidor para la compañía. Los hábitos mejoran la voluntad de pago de los consumidores y por lo tanto permiten mayor flexibilidad a las empresas para incrementar los precios y capturar valor. También  aumentan la probabilidad de que los usuarios le cuenten a otras personas sobre el producto y por lo tanto facilitan la difusión y la “viralidad”. En resumen, los hábitos de los usuarios se convierten en una fuente importante de ventaja competitiva para las empresas.

Un hábito es cuando la no realización de una acción causa un poco de dolor. Según Eyal, se parece mucho a una comezón. Una sensación que causa malestar hasta tanto no se resuelve. Los productos o servicios que crean hábitos construyen asociaciones en la mente de los consumidores entre la solución a sus dolores y el producto o servicio que la compañía ofrece. El consumidor asocia en su mente la sensación de resolver su malestar con el uso del producto o servicio. 

1.        Provocación o inducción del comportamiento:

Si bien los hábitos se van creando con el tiempo la cadena de eventos que los genera arranca siempre con una provocación. Hay provocaciones externas e internas. Las provocaciones externas le indican al usuario que debe hacer una vez éste se vea expuesto a un mensaje o estimulo, entregándole información dentro de su entorno normal de vida. Pueden ser mensajes pagados como Google addwords y mensajes en redes sociales; Pueden ser provocaciones ganadas como mensajes virales en youtube o menciones favorables en redes sociales; o de relaciones, como cuando una persona le habla a otra acerca del producto y de sus beneficios.

Las provocaciones internas le indican al usuario que debe hacer a través de asociaciones guardadas en su memoria. Las emociones y en particular las negativas son provocaciones internas muy potentes que influencian las rutinas de los consumidores. Sensaciones como el aburrimiento, la soledad y la frustración generan reacciones inconscientes e inmediatas para tratar de contrarrestarlas.  Pero las emociones positivas también pueden servir como provocaciones. El objetivo primordial de una provocación es hacer que el usuario utilice el producto o servicio para resolver una molestia o incomodidad o para tener una sensación o emoción positiva, mediante la asociación de esta sensación positiva y de solución con el producto o servicio.

2.        Acción en anticipación a la recompensa:

Una vez el usuario está expuesto a las provocaciones externa e internas, lo importante es que tome una acción esperando una recompensa. Para que esta acción se pueda realizar, la provocación debe estar presente al mismo tiempo que el usuario tiene la posibilidad, habilidad y motivación para realizar la acción. Es fundamental hacer que esta acción sea muy fácil y simple de realizar y que esté alineada con los elementos que motivan al individuo.  Los principales motivadores son: la búsqueda de placer evitando el dolor, búsqueda de esperanza evitando el miedo; y la búsqueda de aceptación social evitando el rechazo.  La habilidad de reaccionar de los consumidores se ve influenciada por factores como tiempo, dinero, esfuerzo físico, esfuerzo intelectual, desafío social y apego a las rutinas actuales.

3.        La recompensa variable:

Para mantener a los clientes conectados con los productos o servicios, las empresas tienen que cumplir sus promesas de valor. Es decir cumplir con solucionar los dolores de los usuarios.  Parte fundamental de esto para crear adicción, consiste en entregar una recompensa variable, es decir con un grado de incertidumbre o que sea difícil de predecir. Estas recompensas pueden ser en conexiones o reconocimiento social, en términos materiales o de información, o generando una sensación de autovaloración como expertos o como la satisfacción del deber cumplido o del trabajo terminado. La autonomía es prioridad en este proceso de creación de hábitos. En la medida en que el usuario o consumidor sienta coartada su autonomía reaccionará negativamente y dejará de repetir el consumo.

4.        La inversión:

Para que un comportamiento se convierta en rutina debe ocurrir con relativa frecuencia, el consumidor debe percibirse un valor agregado y obtener utilidad del consumo.  Las investigaciones muestran que los consumidores valoran más los productos y servicios en la medida en que como usuarios dedican tiempo y esfuerzo para obtener los resultados una vez se ha superado la fases de acción y recompensa variable. Esto es lo que se conoce como el efecto IKEA. La satisfacción de haber invertido tiempo y esfuerzo en el ensamble de los muebles hace que el cliente los valore más.  

En conclusión, el modelo planteado por Nir Eyal con las cuatro fases descritas anteriormente, puede servir para filtrar ideas de nuevos productos o servicios en relación con su potencial de generar hábitos así como para mejorar los productos existentes. Entender como los clientes usan los productos y diseñar o modificar estos para influenciar las rutinas, incrementando la frecuencia y la utilidad es lo que puede generar hábitos. Y estos hábitos pueden ayudar a construir ventajas competitivas para las organizaciones. Que tan adictos son los clientes de los productos y servicios de sus empresas?  

RETOS PARA DESARROLLAR LOS ECOSISTEMAS DE EMPRENDIMIENTO EN PAÍSES EMERGENTES

Retos para desarrollar los ecosistemas de emprendimiento en países emergentes

Por: Fernando Cárdenas E.

La semana pasada tuve lo oportunidad de participar en el congreso de ANDE una red que reúne a las entidades relacionadas con el emprendimiento para el  desarrollo a nivel global. En este congreso participan inversionistas, entidades de desarrollo, consultores, gestores de fondos y emprendedores de todas partes del mundo para intercambiar opiniones acerca de las mejores practicas y políticas publicas para promover y apoyar el crecimiento emprendedor de alto impacto y consecuentemente el desarrollo económico en las economías emergentes.  

Los modelos de aceleración y los mecanismos y vehículos de inversión hicieron parte central de las discusiones en este congreso. A continuación presento un resumen de las principales conclusiones para nuestros ecosistemas.

Las principales áreas de estudio discutidas en el congreso y que deberían ser preocupación tanto de las entidades encargadas de definir las políticas publicas como de todos los que de alguna manera participamos activamente en los ecosistemas de emprendimiento como inversionistas, emprendedores o entidades de desarrollo son lo siguientes:

1.                 ¿Cómo resolver la brecha entre la demanda y la oferta de recursos para financiar la etapa temprana del emprendimiento de alto impacto en mercados en desarrollo? Según algunos estudios, esta brecha es del orden de $10 a $15 billones de dólares anuales.

2.                 ¿Cómo influenciar la participación de inversionistas institucionales como fondos de pensiones y compañías de seguros, y de las entidades multilaterales y nacionales de desarrollo para canalizar recursos significativos para el desarrollo de los ecosistemas de emprendimiento e innovación de los países en vía de desarrollo?

3.                 ¿Cómo desarrollar vehículos novedosos de asistencia técnica, de gestión y de inversión que reflejen las realidades de los emprendedores, sus emprendimientos y las condiciones actuales de los ecosistemas?

4.                 ¿Cómo mejorar las capacidades y la preparación de los emprendedores y de sus emprendimientos para lograra construir un proceso por etapas que les permita alcanzar su máximo potencial de crecimiento?

Las “SGBs” o “Small and growing businesses”, se definen como aquellas compañías que tienen entre cinco y doscientos cincuenta empleados y que tienen una alto potencial de crecimiento. La diferencia entre estas empresas y las PYMEs es que las SGBs tienen alto potencial de crecimiento y sus emprendedores tienen ambición de escalarlas. Es importante notar que en esta definición no se menciona que las empresas deban ser de tecnología. Es claro que los desarrollos tecnológicos pueden ser propiciadores de modelos de negocio innovadores y que la tecnología es un gran aliado para la expansión de estas empresas. Sin embargo las SGBs no necesariamente son empresas de tecnología.  

Según estadísticas de ANDE, en los últimos 10 años se han creado más de 500 vehículos para invertir en SGBs en mercados en vía de desarrollo, con cerca de $17 billones de dólares comprometidos para este propósito.  Se estima que en el 2015 las entidades multilaterales y de desarrollo destinaron $4.8 billones de dólares para apoyar la construcción de los ecosistemas de emprendimiento de estos países y las fundaciones aportaron en donaciones para este propósito cerca de $540 millones de dólares en el mismo año. Aun cuando estas cifras son importantes y sin duda esta categoría de inversión está en crecimiento, la brecha de inversión en etapa temprana sigue siendo gigantesca, lo mismo que las necesidades de recursos para preparar los emprendedores y sus empresas y desarrollar los ecosistemas.   

 Para resolver esta brecha las potenciales respuestas a las 4 preguntas principales enunciadas anteriormente se pueden resumir en las siguientes recomendaciones:

1.                 La única forma de reducir en forma significativa la brecha de inversión en etapa temprana es la construcción de concesos acerca de la importancia de los ecosistemas de emprendimiento en términos de desarrollo. Para esto es necesario diseñar y ejecutar políticas e iniciativas estructurales de creación de competencias y capacidades. Pero es necesario también desarrollar esquemas legales y reglamentación que propicien, faciliten, e incluso obliguen a la destinación de recursos para el emprendimiento de alto impacto. Hay ejemplos exitosos como el de Sudafrica en donde las leyes obligan a los agentes a destinar una parte de sus utilidades al fomento del emprendimiento.   

2.                 Para reducir la brecha de inversión en etapa temprana es fundamental generar conciencia dentro de los inversionistas institucionales, de la importancia del emprendimiento para el desarrollo futuro de los mercados de capitales, y crear incentivos que permitan involucrar activamente a estos inversionistas institucionales y a los bancos de desarrollo para canalizar recursos hacia el desarrollo del ecosistema y de sus participantes.

3.                 Pero parte importante para atraer los recursos de estos inversionistas, las agencias de desarrollo y las fundaciones, es la creación de gestores y de vehículos novedosos y adaptados a la realidad de nuestros mercados. Es claro que seguir copiando los modelos de mercados desarrollados no va a funcionar. Las características de nuestros ecosistemas y de nuestros emprendedores hacen necesario el desarrollo de modelos innovadores de inversión y apoyo al crecimiento de los emprendimientos que se adapten a nuestras realidades.

4.                 También es necesario apoyar el desarrollo de modelos de aceleración que consulten las realidades de nuestros mercados y combinarlos con mecanismos de inversión innovadores para mejorar la calidad de las empresas y de los emprendedores y aumentar sus probabilidades de financiación. 

En conclusión, si se quiere desarrollar el emprendimiento y la innovación en nuestros países, la creación de cultura, los eventos y el mercadeo del emprendimiento y la innovación, tienen que ir acompañados de destinación de presupuesto significativo, de creación de programas estructurales y no individuales, de legislación e incentivos  favorables y de compromisos financieros y de inversión de todos. 

¿RIESGO O INCERTIDUMBRE? IMPLICACIONES EN LA GESTIÓN DE LOS LÍDERES

¿Riesgo o Incertidumbre?  Implicaciones en la Gestión de los líderes  

Por: Fernando Cárdenas E.

Las palabras riesgo e incertidumbre suelen utilizarse indistintamente en el mundo de los negocios así como en el vocabulario de la vida diaria. Sin embargo, no son sinónimos desde el punto de vista de la gestión empresarial. Entender las diferencias en su significado es determinante a la hora de dirigir los negocios, especialmente en el mundo de la innovación y el emprendimiento.

¿Qué es riesgo? ¿Qué es incertidumbre? ¿Cuándo existe un entorno de riesgo y cuando uno de incertidumbre?  y ¿cuáles son las implicaciones de esto para la gestión de los negocios?

¿Qué es riesgo?

Es la probabilidad o amenaza de daño, lesión, responsabilidad, pérdida, o cualquier otra ocurrencia negativa, causada por vulnerabilidades externas o internas, y que puede ser evitado a través de la acción preventiva. En finanzas, riesgo es la probabilidad de que el rendimiento real de una inversión sea inferior al rendimiento esperado. Es importante resaltar en esta definición el énfasis en la palabra probabilidad, que implica que el concepto es medible o cuantificable de alguna manera. Por ejemplo para un jugador de dados, existe un riesgo de que el resultado de tirar un par de dados no sea el deseado. Pero siempre será factible definir los posibles resultados y cuantificar sus probabilidades de ocurrencia.

¿Qué es incertidumbre?

Incertidumbre en innovación y emprendimiento, y en el sentido adoptado para este artículo es una situación que implica información imperfecta o desconocida, es la falta de certidumbre o certeza, un estado de conocimiento limitado en el cual es imposible describir exactamente los resultados futuros posibles. Es importante notar en esta definición la imposibilidad para determinar los posibles resultados y por lo tanto cuantificar sus probabilidades.

Un ejemplo que nos permite entender mejor el concepto de incertidumbre, es si imaginamos que el jugador mencionado anteriormente no tiene idea de que numero tienen escritas las diferentes caras de los dados. Si es posible que  cualquier numero de menos infinito a infinito esté en cada cara. En este caso no se pueden determinar los posibles resultados y mucho menos cuantificar sus probabilidades de ocurrencia.

Si bien la diferencia entre las dos definiciones parece sutil y en muchos casos es ignorada, ésta tiene profundas implicaciones sobre cuales son las herramientas adecuadas de gestión, sobre las culturas de las organizaciones y sobre los perfiles de competencia deseados en ellas.

Normalmente las empresas maduras en industrias predecibles, se mueven en ambientes principalmente de riesgo. Mientras que los emprendimientos innovadores por definición se desempeñan en entornos intensivos en incertidumbre. Como ya lo dijimos, las herramientas, metodologías de gestión y culturas adecuadas son muy distintas. En el mundo de riesgo, el análisis es la mejor herramienta y la cultura es intensiva en ejecución y en evaluación. Por otra parte, en los emprendimientos innovadores, la incertidumbre está en el centro de todo lo que se hace en la organización. Determinar los efectos posibles de las acciones es imposible. Aquí, los elementos principales de gestión son la intuición y la experiencia. La experimentación es la herramienta por excelencia y las culturas premian el equivocarse rápido y al menor costo para poder aprender.   

Ahora, el problema es que en el mundo actual, las compañías maduras se ven enfrentadas cada vez más a modelos de negocio y tecnologías nuevas que pueden causar disrupciones a su exitosas empresas. Es entonces necesario que los lideres de estas compañías aprendan a actuar y a sentirse cómodos en el mundo de la incertidumbre para poder repensar sus organizaciones y sobrevivir a los cambios que se presentan en su entorno de negocios. Esto es muy fácil decirlo pero bastante difícil de lograr en la realidad. Muchos lideres y sus compañías no fueron capaces de hacerlo. Es por esto que Blockbuster no es Netflix, ni Kodak es el líder de la fotografía digital. Y podríamos citar muchos ejemplos de empresas lideres en el mercado que dejaron de existir por falta de adaptarse a un mundo de incertidumbre. ¿Que deben hacer entonces los ejecutivos de las grandes y exitosas empresas para enfrentar la incertidumbre?

Reeves, Levin, Harnoss, y Ueda en un artículo publicado en el Sloan Management Review, resumen su investigación sobre la era actual de incertidumbre. Ellos  afirman que los líderes empresariales necesitan un nuevo modelo mental para entender mejor la compleja interacción entre empresas, economías y sociedades. Que para ello, deben centrar su atención en los ecosistemas empresariales y sociales en los que actúan sus empresas. Deben aprender a reconocer y convivir con la falta de predictibilidad, con la no linealidad y circularidad de las relaciones de causa y efecto dentro de estos sistemas. Esto, según los autores, implica una notable desviación de los modelos lineales simples utilizados en el pensamiento tradicional de la gestión.

Los líderes necesitan dominar el arte de formar sistemas, en lugar de operar dentro de ellos. Para esto es necesario ampliar el ámbito de gestión actual, que normalmente se centra en la empresa, los recursos que controla, sus competidores inmediatos, proveedores y clientes. En el entorno actual se requiere un conjunto completamente nuevo de prioridades y capacidades.

El artículo recomienda a los lideres tener en cuenta estas cinco actividades:

1.     Observar y entender el ecosistema extendido de los lugares en los que actúan

2.     Desarrollar con destreza el arte de intervenir y participar en este ecosistema.

3.     Convertirse en actores que orquestan la colaboración entre los participantes del ecosistema.

4.     Prever, anticipar y gestionar los eventos negativos del ecosistema y sus impactos.

5.     Liderar con un nuevo modelo mental

 

Es importante notar de las recomendaciones presentadas en esta investigación, que en ningún momento se define que el papel de los lideres de las empresas actuales sea controlar o dominar el ecosistema. Para ser exitosos en el mundo de la incertidumbre los lideres deben a aprender a convivir e interactuar en un ecosistema que es de todos, principalmente de los emprendedores. Tratar de controlar un sistema complejo y con interacciones impredecibles, es en el mediano plazo imposible. El ecosistema va a evolucionar de forma insospechada y para poder beneficiarse de esta evolución es necesario ser parte de ella, adaptarse y no tratar de dirigirla. 

EMPRENDIMIENTO:¿CIENCIA O ARTE?

El emprendimiento: ¿Ciencia o Arte?

Por: Fernando Cárdenas E.

Hoy en día hay consenso entre la mayoría de los economistas, académicos, las personas que formulan las políticas publicas y el sector privado, sobre la importancia que tiene el emprendimiento como motor del desarrollo económico de los países. Muchas de las políticas publicas están diseñadas entonces para promover el emprendimiento y la innovación a través de apoyos financieros y acompañamiento para la creación y crecimiento de nuevas empresas. ¿Pero será posible enseñar emprendimiento? ¿El emprendimiento puede ser aprendido en forma teórica como las matemáticas o la física? O más bien es un arte que depende del talento de los emprendedores?

En un interesante articulo reciente, Bill Aulet, director del centro de emprendimiento y profesor de MIT,  hace un análisis para tratar de definir el emprendimiento y la forma en que éste debe enseñarse para inspirar a las nuevas generaciones de creadores de compañías. Según Aulet, si el emprendimiento fuera una ciencia, sería relativamente fácil enseñarle a los estudiantes unas acciones determinadas que al ser ejecutadas llevarían al resultado esperado. Por otro lado, si fuera un arte, tendría que ser descrito como un proceso creativo ambiguo en el cual solo algunos talentosos podrían salir adelante, ser exitosos y tener una carrera rentable.      

Si a un lado del espectro del hacer está la ciencia y en el otro extremo está el arte, el emprendimiento parece estar en el medio y tener un poco de ambos. El emprendimiento se parece más a un proceso artesanal que involucra creatividad y talento pero que para poder realizarse con éxito requiere también de método.

Al igual que los procesos artesanales, emprender tiene las siguientes características según Bill Aulet:

1.     ES ACCESIBLE: Cualquier persona puede ser emprendedor. Los emprendedores provienen de diferentes estratos sociales y experiencias personales y profesionales. Inclusive el emprendimiento puede nacer de la necesidad de conseguir sustento o de la obsesión por solucionar un problema. Contrario a lo que algunos creen no es necesario tener súper poderes innovadores o haber nacido con un gen especial para emprender, aun cuando todo esto sin duda ayuda.

2.     ES APRENDIBLE: Cómo los procesos artesanales el emprendimiento consiste de una serie de habilidades y destrezas que no son obvias pero que se pueden enseñar y aprender. Los estudios al respecto muestran que mientras más veces se haya emprendido mayores son las probabilidades de éxito. Los emprendedores seriales son capaces de aprender de sus errores para ser mejores emprendedores.

3.     SE BASA EN EL VALOR DE LO ÚNICO: Al igual que un producto hecho a mano es único y esto es precisamente lo que hace valiosa una artesanía, el reto mas importante de los emprendimientos es crear productos y servicios nuevos o modelos de negocio innovadores que solucionen un problema de forma diferente.  Este proceso de buscar y tratar de encontrar esas características únicas es lo que hace al emprendimiento difícil. El proceso creativo y las habilidades de ejecución son fundamentales para lograr este resultado.   

4.     SE CONSTRUYE CON TÉCNICAS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES: Tanto el artesano como el emprendedor utilizan técnicas y principios fundamentales que mejoran la calidad de los resultados y hacen el proceso más eficiente. Entender y aplicar estas técnicas y conceptos aumenta sustancialmente las probabilidades de éxito en los emprendimientos.

5.     SE APRENDE MEDIANTE PRÁCTICA: Si bien los conocimientos básicos de negocios son importantes, la experiencia y las habilidades del mundo real son esenciales para el emprendimiento. La parte más difícil e importante es la adecuada aplicación de los conceptos en la práctica, entendiendo que los emprendimientos funcionan en el mundo de la incertidumbre y que la experimentación es la herramienta fundamental para su aplicación.

CONCLUSIONES:

El emprendimiento no es ni arte ni ciencia sino un concepto intermedio que se parece mucho al de la artesanía. Pensar en el emprendimiento de esta forma puede ayudar a resolver los grandes problemas de política publica y de educación con el fin de mejorar los ecosistemas de innovación y emprendimiento. El objetivo de todos los que trabajamos en el tema y enseñamos emprendimiento, es utilizar una combinación adecuada de conceptos y prácticas para aprender el oficio como lo hacen los artesanos. Lo anterior debe ir de la mano con la investigación sobre las teorías de emprendimiento y su adaptación a nuestras realidades para educar así a las nuevas generaciones de innovadores y contribuir a la creación de empresas con alto potencial de crecimiento incrementando su probabilidad de éxito para que aporten al desarrollo de nuestros países.