sábado, 7 de diciembre de 2013

LAS CULTURAS QUE PROMUEVEN LA INNOVACIÓN

Las Culturas organizacionales que promueven la innovación.
Por: Fernando Cárdenas E.
En la entrega anterior mostramos los comportamientos de los lideres innovadores. Afirmamos que si bien los lideres innovadores nacen, cerca de un 75% de sus caracteristicas innovadoras pueden ser aprendidas. ¿Pero cuales son las culturas de las organizaciones que propician entonces que los innovadores desarrollen estos comportamientos?

En este artículo vamos entonces a presentar las características de las culturas organizacionales que han demostrado ser adecuadas para promover la innovación.

Varios autores, entre ellos Lumpkin y Dess, han estudiado los atributos de las culturas que son necesarios para poder considerar una organización emprendedora e innovadora.  Las dimensiones que estos autores han encontrado presentes en las organizaciones de este tipo son: 1. Autonomía, 2. Inventiva, 3. Pro-actividad, 4. Agresividad competitiva, 5. Capacidad de asumir riesgos y 6. Manejo adecuado del error.

AUTONOMIA
Según el diccionario Webster, autonomía es la posibilidad de tener independencia moral y libertad para auto dirigirse.  Es un estado de auto gobierno.

El emprendimiento y la innovación han sido producto de individuos con mentalidad independiente que toman la decisión de renunciar a posiciones cómodas y bien remuneradas con el fin de promover nuevas ideas y aventurarse a desarrollar nuevos mercados, en lugar de dejar que sus superiores y los procesos de sus organizaciones los desestimulen.  Dentro de las organizaciones, también ocurre, que los individuos y equipos que han logrado liderar y desarrollar emprendimientos corporativos y sus innovaciones, son aquellos a quienes se les ha permitido ejercitar su creatividad y adelantar en forma autónoma implementar las ideas necesarias para volver realidad estas innovaciones.

Es interesante entonces analizar dentro de nuestras culturas y dentro de nuestras organizaciones si en realidad las personas y los equipos cuentan con esta dimensión de autonomía. La creación de una Vicepresidencia de innovación y los altos presupuestos pagados a consultores internacionales en innovación, pueden convertirse en recursos perdidos en las organizaciones, si no existen los adecuados niveles de autonomía que sirvan de terreno abonado para el desarrollo de las ideas.

INVENTIVA
La inventiva refleja la propensión y tendencia de las organizaciones a comprometerse y a apoyar las nuevas ideas. Este concepto fue asociado por primera vez con el emprendimiento y la innovación por el economista austriaco Joseph Schumpeter, cuando en 1942 enunció el proceso económico que denominó “La creación destructiva”, mediante el cual la riqueza se construye a partir de las disrupciones de nuevos productos, servicios, tecnologías o modelos de negocio que mueven la asignación de recursos desde las compañías existentes para apoyar el crecimiento de nuevas compañías innovadoras.

En el contexto de una compañía la inventiva es la voluntad de la organización y de su personal para dejar a un lado las tecnologías, procesos, productos y modelos de negocio actuales y adoptar y desarrollar nuevas formas de hacer las cosas.

El éxito de nuestras organizaciones actuales es probablemente el peor enemigo de la innovación. Vale la pena preguntarnos si en estas organizaciones que aparecen todos los días en los diarios y las revistas de negocios, con sus ejecutivos nombrados como los más exitosos del momento, cabe esta “destrucción creativa”. ¿Será que estas organizaciones exitosas tienen la cultura y la capacidad necesaria para entender que el éxito pasado no es garantía del futuro? ¿Será que ellas están en condiciones de dejar a un lado los modelos de negocio y las competencias que los hicieron grandiosos para adoptar nuevas prácticas que las canibalicen? ¿O serán otras víctimas más de la creación destructiva liderada por nuevos emprendimientos innovadores?

¿Será que nuestros empresarios, gremios y gobernantes aceptan que hay industrias y compañías que dejaron de ser competitivas y que necesitan morir para ver nacer nuevas industrias con diferentes conocimientos y competencias que aporten al desarrollo? O continuaremos luchando con subsidios, paros y cabildeo para evitar la “creación destructiva” que ha demostrado ser inevitable en otras latitudes?

PRO-ACTIVIDAD
La pro-actividad está definida como la capacidad de actuar anticipadamente en relación con problemas, necesidades y cambios futuros. Las culturas proactivas son necesarias para cualquier proceso de innovación.  Es la forma en que las organizaciones identifican y reaccionan a oportunidades de mercado. Es lo que en alguna ocasión un CEO innovador definía como ver lo que los competidores no han visto aún, y reaccionar.

En mi opinión para que nuestras organizaciones puedan alcanzar un nivel adecuado de pro-actividad en sus culturas, es necesario entender la amplitud del mundo actual y abrir los horizontes. Para identificar a tiempo las oportunidades y poder reaccionar adecuadamente deben conocer a profundidad las tendencias en los mercados y los cambios en los consumidores a lo largo y ancho de la geografía mundial. Llama la atención en el caso de nuestros países, como muchas culturas organizacionales limitan su conocimiento de los mercados y de sus consumidores a escasos kilómetros de distancia de sus oficinas centrales o delegan estos temas exclusivamente en el personal comercial. La pro-actividad implica por definición que todas las personas en la organización deben tener sus sentidos atentos a identificar las oportunidades y disponer de los mecanismos y procesos necesarios para reaccionar rápidamente y poder  aprovecharlas.  


AGRESIVIDAD COMPETITIVA
La agresividad competitiva se refiere a la capacidad que tiene una organización de retar a sus competidores para alcanzar un mejor desempeño en el mercado.  Refleja también la voluntad de las compañías a utilizar métodos no convencionales para sorprender a sus competidores en lugar de depender de elementos tradicionales de competencia como el precio o el poder dominante.

Ésta a mi juicio es una de las características que menos se han desarrollado en los mercados altamente concentrados, de la mayoría de nuestros países Latino Americanos. Desafortunadamente muchas de las industrias en las que se desempeñan las compañías más exitosas de nuestros países son altamente concentradas, con estructuras oligopólicas o con alta concentración de poder. Esto ha hecho que nuestras culturas corporativas hallan desarrollado esquemas de competencia basados primordialmente en el posicionamiento y en muchos casos en la capacidad de mantener posiciones dominantes, más que en la construcción de capacidades para desarrollar esquemas innovadores de competencia agresiva. 
    

CAPACIDAD DE ASUMIR RIESGOS
Riesgo en este contexto es el grado en el cual los gerentes o ejecutivos de las organizaciones están dispuestos a comprometer recursos valiosos en proyectos que pueden tener una probabilidad importante de fracaso o de perdida. Las culturas emprendedoras e innovadoras facilitan que sus empleados tengan una mayor propensión a adelantar proyectos más riesgosos y a tomar decisiones más audaces para cumplir con sus objetivos de crecimiento.

En una serie de entrevistas a profundidad que realizamos con actores del ecosistema de emprendimiento de Medellín, como parte de un estudio reciente que LIFT hizo para Ruta N (Organización que lidera la innovación y el emprendimiento de alto impacto en la ciudad de Medellín), aparece la clara evidencia de que la baja capacidad de asumir riesgos de los ejecutivos, empresarios e inversionistas en la ciudad es uno de los principales inhibidores del emprendimiento y la innovación.  Es interesante entender el origen de esta reciente aversión al riesgo y probablemente debería ser parte de futuras investigaciones.  Paradójicamente, cuando analizamos la historia emprendedora de la región a la cual pertenece Medellín, encontramos en las generaciones pasadas multitud de experiencias innovadoras como las de los mineros de titiribí, los empresarios pujantes que desarrollaron las industrias textiles, financieras, cerveceras y cementeras, además de los grandes aportes a la industria aeronáutica. Por razones que aún no logramos entender completamente, las generaciones que los sucedieron perdieron en gran medida esa maravillosa capacidad de tomar riesgos.

MANEJO ADECUADO DEL ERROR
La forma en la que las personas y las organizaciones manejan el error y las fallas es fundamental para el desarrollo de la innovación y el emprendimiento. Thomas A. Edison decía: “Yo no he fallado. Simplemente he encontrado 10 mil maneras que no funcionan de hacer las cosas”.  Esta visión de entender el error y la falla como un proceso de aprendizaje se convierte en un elemento esencial de las culturas que promueven la experimentación entendiendo que un alto número de estos intentos no va a funcionar pero va a generar un valioso conocimiento para la organización y para  sus miembros.

Esta dimensión es probablemente la más grave en la inhibición de la innovación y el emprendimiento en nuestros entornos de negocio. Y tal vez sea la explicación a por qué las más recientes generaciones en la región de Medellín perdieron la capacidad de tomar riesgos que mencionamos anteriormente. La capacidad de adelantar iniciativas innovadoras se ve cuartada cuando las organizaciones buscan culpables y no entienden los errores y las fallas como procesos naturales del emprendimiento, que lo único que hacen es reforzar nuestro proceso de aprendizaje.

Thomas Watson el antiguo CEO de IBM decía: “Si quieres tener éxito, duplica tu número de fracasos”
  

En conclusión, si queremos desarrollar organizaciones innovadoras es necesario que trabajemos en la construcción de culturas que den autonomía a los empleados y a los equipos, que promuevan la inventiva y se comprometan con apoyar el desarrollo de nuevas ideas, que investiguen las tendencias en los mercados y conozcan los consumidores en todo el mundo y estén preparadas para aprovechar las oportunidades que se presentan, que sean creativas y dinámicas a la hora de competir agresivamente, que estén en capacidad y tengan la voluntad para asumir riesgos y que experimenten y entiendan las fallas como oportunidades de aprendizaje.

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