¿Las empresas con modelos de plataforma deben crecer rápido?

Por: Fernando Cárdenas E.

Las empresas que tienen modelos de negocio de plataformas tienen como objetivo obtener ganancias producto de la interacción de dos o mas grupos de usuarios. Si bien este tipo de modelos de negocio es muy antiguo la masificación de la tecnología digital y el internet han propiciado e impulsado su masificación. La visión generalizada hasta ahora respecto a este tipo de negocios ha sido que deben crecer rápido. Sin embargo, en un estudio reciente Rüge y Ozcan de la Universidad de Oxford muestran que esto no necesariamente es cierto en todos los casos. ¿Cuándo deben crecer rápido y cuándo deberían optar por crecimiento lento?

Después de analizar múltiples tipos de empresas con modelos de negocio de plataforma, en diversos mercados, y de examinar sus estrategias de expansión, los investigadores encuentran que el escalamiento acelerado no es adecuado en todos los casos. Bajo algunas circunstancias es mejor un crecimiento cuidadoso e incremental. 

La complejidad regulatoria y el riesgo regulatorio son los dos factores que según el estudio podrían afectar la estrategia de crecimiento de las plataformas. Sin embargo, estos dos factores rara vez son tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones de crecimiento. 

LA COMPLEJIDAD REGULATORIA 

La complejidad regulatoria describe el nivel actual de barreras regulatorias que pueden afectar la entrada de las plataformas en operación. Ejemplos de sectores donde la complejidad regulatoria es alta son: el financiero, el de la salud, la seguridad, los servicios públicos y las telecomunicaciones. Los costos de operar en estos sectores son importantes, pero son predecibles. 

EL RIESGO REGULATORIO 

Este riesgo se refiere a la posibilidad que existe de que los costos regulatorios y jurídicos y la complejidad regulatoria del negocio aumenten sustancialmente en el futuro. A diferencia del factor de complejidad, el factor de riesgo regulatorio tiene mucha incertidumbre. Es muy difícil o imposible asignar probabilidades a los cambios en política publica y regulación.  

LA COMBINACION DE COMPLEJIDAD Y RIESGO 

Los investigadores proponen un modelo de análisis que combina en una matriz por cuadrantes las cuatro posibilidades de complejidad regulatoria y riesgo regulatorio. 

En el primer cuadrante hay empresas con baja complejidad regulatoria y bajo riesgo regulatorio en las que los costos de cumplimiento son bajos y no hay mayores debates entre los regladores y formadores de política publica en relación con restringir las operaciones de las plataformas. En esta categoría pueden estar empresas como Netflix o Linkedin. 

En el segundo cuadrante están las empresas que operan en mercados con altos niveles de complejidad regulatoria pero con bajos niveles de riesgo. Ejemplo de estas empresas pueden ser las pasarelas de pago que están sujetas a muchas regulaciones por parte de las entidades encargadas de controlar el sector financiero y las transacciones pero que las expectativas de regulación son claras y no existe mucha incertidumbre ni están en el centro de discusiones legales o de política publica. 

El tercer cuadrante corresponde a aquellas empresas que tienen baja complejidad regulatoria pero que el riesgo es alto. Aquí se encuentran empresas de plataforma que no tienen regulación compleja como por ejemplo las empresas de citas por internet pero que han estado recientemente en el ojo del huracán del debate político por el manejo de la información de sus clientes. En este cuadrante también están Uber, Facebook, Google, Amazon cuya complejidad regulatoria es baja pero que tienen gran incertidumbre respecto a lo que pueda pasar con regulación sobre poder dominante de las grandes plataformas digitales o sobre las normas que regulan sus servicios.    

El cuarto y ultimo cuadrante está conformado por las empresas que trabajan en industrias con alta complejidad regulatoria y que también tienen un alto riesgo regulatorio. Aquí podrían estar las empresas relacionadas con las criptomonedas por ejemplo. Estas operan en ambientes regulatorios complejos por las implicaciones sobre la estructura monetaria de los mercados, aspectos tributarios, lavado de activos y la protección de los usuarios. Pero, además es muy incierto lo que puedan hacer los gobiernos y las entidades de regulación y control en el futuro en relación con este tipo de empresas. Existe gran incertidumbre acerca de cómo serán regulados en el futuro. 

LA ESTRATEGIA ADECUADA DE CRECIMIENTO 

El crecimiento rápido priorizando la velocidad sobre la eficiencia pretende aprovechar la construcción de efectos de red en donde la existencia de un numero mayor de usuarios en la plataforma la haga más atractiva para otros usuarios. Crecer rápido favorece también la acumulación de datos que sean útiles para mejorar la plataforma y para sus usuarios. Finalmente, el crecimiento rápido hace mas atractiva la empresa para los inversionistas de capital privado. La investigación encuentra que este crecimiento rápido es apropiado para las empresas que estén en ambientes de baja complejidad. Inclusive cuando el riesgo regulatorio es alto, las ventajas del crecimiento rápido son mayores que los costos potenciales de lidiar con el riesgo regulatorio. El crecimiento rápido también es aconsejable cuando la complejidad regulatoria es alta y el riesgo regulatorio es bajo debido a que el tamaño de las plataformas y el numero de usuarios terminan convirtiéndose en un recurso útil para ayudar en las acciones tendientes a mitigar los riesgos que eventualmente puedan presentarse. Por ejemplo, una gran base de usuarios puede protestar contra medidas regulatorias que afecten la plataforma que ellos utilizan. El crecimiento rápido puede también generar recursos para contratar mejores abogados y para participar en la formulación de políticas publicas.  

En los negocios en los que tanto la complejidad como el riesgo son altos, los autores concluyen que la mejor estrategia es el crecimiento lento. El crecimiento lento implica un análisis detallado de escenarios con cuidadoso estudio de los riesgos y una expansión geográfica incremental a medida que se invierten recursos en la construcción de la reputación de la plataforma. 

CONCLUSIONES

Esta investigación muestra cómo la aplicación de reglas generalizadas en el caso de las plataformas puede ser peligroso. El pensamiento comúnmente aceptado de que las plataformas deben crecer rápido no es cierto en todos los casos. Es importante entonces que los emprendedores y los inversionistas en este tipo de empresas, profundicen en entender el contexto regulatorio y definan planes de crecimiento consistentes con la realidad que enfrenta la compañía. Este tipo de dificultades regulatorias tiende a aumentar y es muy posible que en los próximos años existan mayores esfuerzos para regular las plataformas en muchos aspectos. Si bien los modelos de plataforma son fuente de ventaja competitiva por sus efectos de red, la acumulación de datos y su atractivo para los inversionistas, es necesario profundizar para entender mejor cuales son las estrategias de crecimiento adecuadas y los riesgos que pueden tener en el futuro.   

LAS UNIVERSIDADES Y LA CREACIÓN DE EMPRESAS

Las Universidades y las Creación de Empresas 

Por: Fernando Cárdenas E.

En nuestro entorno la colaboración entre las Universidades, las empresas y el estado se menciona como una de las mejores formas de promover el emprendimiento y la innovación. ¿Cuál es realmente el papel que deben jugar las universidades en el desarrollo del emprendimiento? ¿Qué características deben tener las universidades para contribuir a la transferencia de tecnología y conocimientos al ecosistema de emprendimiento e innovación? Un interesante y reciente estudio realizado por los investigadores italianos Muscio, Shibayama y Ramaciotti, ayuda a responder estas preguntas.  A continuación, resumo las principales conclusiones de esta investigación:      

El Emprendimiento Académico

En los países con ecosistemas de innovación y emprendimiento desarrollados, el aporte del emprendimiento científico que proviene de las universidades es importante. En el caso de nuestros países en vía de desarrollo éste también puede ser un camino interesante, particularmente en aquellos casos donde la transferencia de tecnología al mercado requiere de un alto nivel de compromiso por parte de las universidades y de los investigadores. 

A pesar de que la mayoría de las personas piensan en el emprendimiento universitario de los estudiantes de pregrado o los MBAs y en los spin-offs de profesores, el emprendimiento científico producto de los estudiantes de doctorado y de maestrías científicas puede ser también muy interesante y jugar un papel primordial de transferencia de conocimiento al mercado. 

El emprendimiento académico involucra muchas personas desde los profesores hasta los estudiantes de post-doctorado, doctorado y otros estudiantes que pueden estar interesados en el emprendimiento como plan de carrera. El emprendimiento científico de los estudiantes depende del ambiente en el que se desarrolle la investigación y según la investigación mencionada este ambiente deberá proporcionar tres tipos de recursos: 1. Capital científico que pueda ser directa o indirectamente transferido al negocio. 2. Capital social del equipo investigador que abre acceso a una red externa de contactos para exponer las ideas del negocio. 3. El capital gerencial emprendedor y la experiencia de negocios que permite a los estudiantes testear en el mundo real sus ideas de negocio y posteriormente gestionar los emprendimientos en su fase de construcción de tracción.  

La importancia de la experiencia de negocios 

Según la investigación de Muscio, Shibayama y Ramaciotti, el primer factor que influye la decisión de los estudiantes de doctorado de volverse emprendedores es la experiencia y exposición a negocios que obtienen en las universidades. No es de sorprenderse entonces que en aquellas universidades que tienen cursos optativos de emprendimiento y negocios, que promueven la interacción de sus científicos con el ecosistema emprendedor, con inversionistas profesionales y con emprendedores seriales, sean mas exitosas en su producción emprendedora. La consultoría, investigación y colaboración con empresas del mundo real están asociadas al emprendimiento académico.    

El capital científico

El estudio también encuentra que el capital científico de las universidades representado en diferentes factores, influye positivamente sobre el emprendimiento. Por ejemplo, la capacidad y experiencia científica de los directores de tesis y de investigación ayuda a orientar los esfuerzos hacia área nuevas e interesantes con potencial de aplicación al mercado.  La excelencia en el ambiente de investigación y la disponibilidad de recursos físicos y económicos también son factores importantes en la creación de nuevas empresas innovadoras. Así como la participación en seminarios y eventos de investigación internos y externos a las universidades. 

La evidencia muestra que la relación entre el capital científico y el emprendimiento es mezclada. Puede tener efecto positivo al aumentar las inquietudes y posibilidades científicas con aplicaciones potenciales al mercado, pero también puede reducir las probabilidades de que los estudiantes se decidan por una carrera en el mundo del emprendimiento. El efecto negativo puede dominar en el caso de los Doctorados. Sin embargo, los autores proponen que cuando se combina el capital científico con la experiencia de negocios se puede lograr un efecto positivo sobre el emprendimiento.

El capital social

El capital social en este sentido es definido como la orientación hacia fuera que tenga el área de investigación o el laboratorio. Las instituciones académicas con mayor apertura y orientación externa tienden a estar situadas más cerca de la frontera del conocimiento y esto estimula la aplicación de estos conocimientos a la solución de los problemas apremiantes de la sociedad. Este capital social también es un elemento central en el emprendimiento al mejorar las probabilidades para identificar oportunidades de negocio.  Los estudiantes con mayor capital relacional, es decir, con más amplias y diversas redes de contactos tienden a ser de mente más abierta y a desarrollar investigación con más amplia y de mayor calidad.

El estudio propone que el efecto del capital relacional combinado con la experiencia de negocios puede ser positivo en la creación de nuevas empresas.  

CONCLUSIONES

Los datos de esta investigación muestran que una proporción importante de las personas que se gradúan de los doctorados optan por el emprendimiento científico como plan de carrera. Aproximadamente la mitad de los emprendimientos en el ecosistema italiano se basan en tecnología y conocimientos que provienen de las universidades. Esto debe ser menor en el caso de los países en desarrollo, pero presenta una oportunidad interesante que deberíamos explotar. El estudio sugiere que la combinación de conocimientos científicos, capital relacional y experiencia de negocios puede contribuir en forma significativa al desarrollo de emprendimientos en un ecosistema y a transferir conocimiento y tecnología a los mercados. La investigación muestra que cerca del 75% de los estudiantes relacionados con emprendimientos mantiene su condición de académicos. Esto quiere decir que en la medida en que se incrementen los estudiantes de doctorados y se les exponga a conocimientos y experiencias de negocios y se abran las universidades y sus centros de investigación podemos aumentar significativamente la generación de emprendimientos sin perder capacidades investigativas. Según estas conclusiones no es necesario escoger entre emprender y ser un investigador. Lo que sí es necesario, es exponer a los investigadores y estudiantes de doctorado al mundo real de los negocios y abrir las universidades para ampliar y aprovechar su capital relacional.    

LA DIVERSIDAD DE EDADES Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

La Diversidad de Edades y el Desempeño Empresarial 

Por: Fernando Cárdenas E.

La población en la mayoría de los países en vía de desarrollo se está envejeciendo y los mayores índices de desempleo se presentan en la población más joven. Algunos argumentan que las personas con la edad pierden capacidades y no están a tono con las nuevas tendencias tecnológicas. Otros afirman que las personas más jóvenes no tienen suficiente experiencia para resolver los problemas que se presentan en las organizaciones. En un artículo reciente, un grupo de profesores de varias universidades entre ellos, Yixuan Li de la Universidad de Purdue, muestran los resultados de un estudio sobre los efectos de la diversidad de edades en el desempeño empresarial y los mecanismos que pueden afectar esta relación. A continuación, resumo las principales conclusiones a las que llegan los autores:      

Diferentes teorías sobre la edad y las capacidades 

Aun cuando la edad ha sido asociada con menor eficiencia en el procesamiento mental y con reducción en las capacidades cognitivas para resolver problemas novedosos, no hay mucha evidencia que compruebe una relación negativa entre la edad y el desempeño en el trabajo. Es posible que esto se deba a que las debilidades que aparecen con la edad se ven compensadas por la experiencia, el conocimiento acumulado y la competencia emocional consecuencia de la madurez.

Por otra parte, normalmente se asocia a los jóvenes con mayores capacidades de innovación y mayor conocimiento de las tendencias tecnológicas.  Los empleados más jóvenes pueden tener mayores capacidades para enfrentarse a nuevas situaciones y están más abiertos a soluciones novedosas. 

Los jóvenes y las personas de mas edad también se diferencian en el tipo de relaciones que pueden desarrollar. Los jóvenes se enfocan más en relaciones que sirven como fuentes para recopilar información de forma rápida. Normalmente estas conexiones son menos profundas y mas amplias. Mientras que las personas de mayor edad se enfocan en relaciones sociales mas cercanas y profundas con objetivos de más largo plazo.  

Por las razones descritas anteriormente es de esperarse que la diversidad en la edad de los empleados de las empresas tenga un efecto positivo sobre el capital humano y sobre el capital social de las organizaciones y por lo tanto sobre el desempeño empresarial.  

Efectivamente, el estudio mencionado encuentra una relación positiva entre la diversidad de edades y el capital humano y el capital social. Estos dos a su vez muestran una correlación positiva con el desempeño organizacional.  La razón para esto es qué en las empresas que tienen mayor diversidad de edad entre sus empleados, logran que las personas se complementan entre si para formar un portafolio de conocimientos, habilidades y perspectivas. Adicionalmente esta diversidad mejora las capacidades sociales de la organización mediante el desarrollo de redes complementarias que mejoran las conexiones internas y externas.

La investigación también encuentra que aquellas organizaciones con mayor diversidad funcional, es decir, con personas con funciones y experiencias diversas aumentan el efecto de la diversidad de edades sobre el desempeño empresarial.  Lo mismo sucede con aquellas organizaciones que tienen políticas de personal mas incluyentes en términos de edad. Esta inclusión potencializa también el efecto de la diversidad de edades. 

CONCLUSIONES

Los resultados de esta investigación tienen una serie de importantes implicaciones prácticas para las empresas. La relación positiva que existe entre la diversidad de edades y el desempeño a través del capital humano y el capital social implica que nuestras compañías deben tener estrategias concretas respecto a la construcción de esta diversidad mediante prácticas adecuadas de reclutamiento y retención de los diferentes grupos de empleados. Esto es particularmente importante en organizaciones con alta diversidad funcional. Este estudio también invita a reflexionar sobre lo preocupante que es la realidad actual de nuestras empresas, en donde los candidatos mayores son despreciados en los procesos de selección, los empleados mayores optan por retirarse anticipadamente debido a la hostilidad de los ambientes laborales; y los jóvenes no son contratados por su falta de experiencia. En realidad, las organizaciones deberían entender que el desempeño no depende tanto de los individuos sino de la diversidad en la conformación sus equipos de trabajo y del respeto y objetividad en el tratamiento de los empleados. Cuando los empleados jóvenes perciben que tienen oportunidades y ven que los empleados mayores son tratados con dignidad y respeto, en ambientes en donde hay objetividad e inclusión, las empresas logran conformar equipos complementarios que contribuyen efectivamente al desempeño.   

LOS MODELOS DE NEGOCIOS COMO PLATAFORMA DE INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD

 Los Modelos de Negocios como plataforma de innovación y competitividad 

Por: Fernando Cárdenas E.

Hasta hace algunos años la fuente de innovación en las empresas era la investigación y desarrollo con el fin de lanzar al mercado nuevos productos y servicios. Hoy en día esto cambió. Las cortas vidas útiles de los productos y el poco tiempo que toma a los competidores presentar ofertas similares han hecho que la competitividad de las empresas no se fundamente exclusivamente en los productos o servicios. Un buen modelo de negocios puede ser mejor alternativa que el mismo producto o servicio a la hora de crear y capturar valor con objetivo de rentabilidad. En este artículo resumo la teoría moderna de modelos de negocio como base para la competitividad empresarial. 

¿Qué es un Modelo de Negocios?

Thomas Eisenmann de Harvard, define un modelo de negocios como un conjunto integrado de decisiones y actividades distintivas, que permiten a la empresa entregar a sus clientes y consumidores una oferta de valor única generando utilidades sostenibles. 

Según Henry Chesbrough de la Universidad de Berkley, todas las compañías tienen un modelo de negocio, así estas no lo sepan, o no lo puedan explicar. Un modelo de negocios debe cumplir con dos objetivos fundamentales: definir como se crea y como se captura el valor en las empresas. Debe definir entonces, cuales son las actividades que realiza la empresa o el emprendimiento, desde las compras de los insumos y materiales hasta la entrega del producto o servicio al cliente o consumidor final. Cada una de estas actividades debe agregar valor para satisfacer al consumidor final. En segundo lugar, el modelo de negocio debe definir con claridad como se captura una proporción importante del valor creado, de forma tal que se pueda garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa. 

Los Componentes: Decisiones y Actividades

Osterwalder presenta los componentes de negocio en el famoso, muy conocido y no siempre bien utilizado modelo Canvas. En general los componentes de Ostwerwalder y de los demás proponentes de las diversas teorías pueden agruparse en cuatro categorías:

La propuesta de valor:  Es el corazón del modelo de negocios. En este grupo se deben considerar las necesidades no atendidas de los clientes y consumidores, la preferencia por diferenciar los productos o servicios o apostar a la excelencia operacional y a la reducción en costos, la definición de los segmentos a atender, las características primordiales de los productos/servicios, la necesidad de complementos y alianzas para proveerlos, la estrategia de precios, la posibilidad de que se generen efectos de red o costos de cambio y el entendimiento de la voluntad y capacidad de pago de los clientes en relación con el valor de los beneficios obtenidos. 

Gestión de Tecnología y Operaciones:  Este grupo de decisiones define las actividades principales necesarias para poder entregar la oferta de valor. Cuales de estas deberán realizarse dentro de la empresa y cuales deberán entregarse a terceros, a quienes y en qué términos. Cómo es el acceso a materias primas e insumos importantes y cómo evolucionará este acceso en el tiempo a medida que el negocio se desarrolle y la empresa escale. Cómo se comportarán las economías de escala y de alcance en este crecimiento. Qué fuentes de propiedad intelectual involucra el negocio y cómo se puede asegurar su apropiación. Qué mezcla es la adecuada entre costos y gastos fijos y variables y cómo puede evolucionar ésta en el tiempo. Cuál es la capacidad disponible y qué se requiere para crecer en términos de capacidad de activos y de personas. Cuáles son las restricciones de capacidad y cómo evolucionarán en el tiempo.    

Forma de llegar al Mercado:  En este grupo están las decisiones relacionadas con los canales de distribución, el proceso de difusión y educación de los clientes, los aliados comerciales y sus márgenes, el costo de adquisición de los clientes y el retorno de estos en el tiempo. También se incluyen las estrategias de comunicación y publicidad y los incentivos para la vinculación de clientes en el proceso de crecimiento del negocio. 

Formula para las utilidades:  Aquí se debe tener claro el margen de contribución unitario, la naturaleza y magnitud de los costos fijos y los niveles de ventas para que la empresa alcance el punto de equilibrio, las necesidades de inversión en capital de trabajo y activos fijos e intangibles y su evolución en el tiempo. Todo esto con el fin de construir un flujo de caja proyectado del negocio.   

¿Cómo Identificar un Modelo de Negocios Exitoso?

Sinfield, Calder, McConell y Colson proponen una metodología para identificar modelos de negocios innovadores. Esta metodología permite examinar sistemáticamente diferentes opciones de respuesta a las preguntas claves sobre los componentes. Analizando tres a cuatro alternativas en cada una de las siguientes variables y fijando otras, es posible rápidamente evaluar múltiples combinaciones que definen el modelo de negocios. Estas variables son: Tipo de cliente, Necesidad, Cómo se vende, el papel de la empresa en la cadena de valor, el modelo de beneficios y qué es lo que se vende.   

GESTION DE MN COMO CENTRO DE LA INNOVACION Y COMPETITIVIDAD

El concepto moderno de los modelos de negocio apunta a la permanente evolución de las empresas para diferenciarse de sus competidores, integrar su proceso de innovación y adaptarse utilizando su modelo de negocios como plataforma. Las compañías avanzadas en este concepto tienen modelos abiertos y se dedican activamente a la experimentación con diferentes variantes del modelo de negocio. Algunas compañías, adelantan iniciativas de emprendimiento corporativo y dedican fondos a la inversión de riesgo para explorar y aprender de nuevos modelos. Otras utilizan mecanismos como los spin-offs (independizando empresas generadas por la innovación y experimentación) y alianzas de riesgo compartido para este propósito e incluso desarrollando procesos internos de incubación. Los proveedores y los clientes se vuelven aliados de negocios en la exploración de nuevos modelos para crear y capturar valor.  En general, el objetivo es establecer una plataforma como centro de la cadena de valor para atraer a múltiples jugadores a colaborar en el desarrollo sin perder el control y la posibilidad de capturar parte importante del valor.

BARRERAS PARA INNOVAR EN LOS MODELOS DE NEGOCIO

Una de las principales barreras para que la innovación en los modelos de negocio se de en las empresas, es el conflicto que existe entre la experimentación y los modelos existentes tradicionales que tienen configuraciones que los gerentes no quieren cambiar. Normalmente los nuevos modelos de negocio son menos rentables en el corto plazo que los modelos existentes y las organizaciones no asignan recursos para su desarrollo. Otro importante problema es que los modelos mentales de la organización hacen que se filtre de forma sesgada la información y las empresas acaban descartando la información que contradice las decisiones históricas que validan el modelo de negocios existente. 

CONCLUSIONES

Los modelos de negocio son el corazón de la innovación y de la construcción de la ventaja competitiva en las organizaciones modernas. Identificar y poner en práctica modelos de negocio innovadores requiere de método y de cambios importantes en la cultura de las organizaciones. Este proceso va mucho más allá de dibujar el Canvas y sus componentes. Necesita conocimiento profundo del consumidor y de sus necesidades, nociones de estrategia moderna que incluyan conceptos como la economía de plataformas, los efectos de red, los costos de cambio, la teoría de los recursos, etc. Pero más importante aun, se requieren cambios importantes en los estilos de liderazgo para adoptar la experimentación en un creciente entorno de incertidumbre. Aceptando que los nuevos modelos pueden inclusive canibalizar los actuales para que las empresas puedan sobrevivir.  

LAS PYMES Y LA RURALIDAD

Por: Fernando Cárdenas E.

Las PYMEs tienen dificultades para crecer, pero estas dificultades son aun mayores para aquellas empresas que se desarrollan en ambientes rurales. Una parte importante del crecimiento económico de los países en vía de desarrollo depende de que las PYMEs rurales puedan desarrollarse y crecer. Para esto es necesario entender si hay diferencias entre las PYMEs rurales y las urbanas y estudiar las características de los ambientes que determinan su desempeño.  En un estudio reciente Laurin, Pronovost y Carrier investigan el desempeño de las PYMEs en Canadá y proponen varias categorías para entender los ambientes en los que operan. A continuación, resumo sus principales conclusiones. 

Es sabido que las PYMEs son particularmente sensibles a las condiciones económicas del ambiente en el que se desarrollan. Se cree que los centros urbanos proporcionan mejores condiciones para su crecimiento en términos de economías de escala, acceso a financiación, acceso a talento, estructuras de apoyo y posibilidades de innovación. Por el contrario las condiciones que ofrecen los ambientes rurales son generalmente más difíciles para el desarrollo de las empresas. La falta de recursos especializados, las distancias a los grandes mercados y la falta de redes de apoyo locales son factores que pueden afectar el crecimiento de las PYMEs rurales. Sin embargo, algunos estudios muestran que el desempeño de las PYMEs rurales no necesariamente es inferior al de sus contrapartes urbanas. ¿Por qué?   

En general la rentabilidad y sostenibilidad de las PYMEs depende principalmente de factores internos como la capacidad de innovar, de desarrollar nuevos mercados a nivel nacional e internacional, la habilidad para adaptarse a nuevas tendencias y tecnologías y las prácticas adecuadas de gestión para mejorar su productividad.  Según esto, el éxito de las PYMEs rurales puede depender de su habilidad de adaptar sus competencias y capacidades a los retos específicos del entorno rural en el que operan. Por lo tanto, si bien el entorno rural afecta el desempeño de las PYMEs, éste entorno difícil también define las características necesarias para que las empresas sean exitosas.  Dos empresas que sean iguales en todos los aspectos probablemente tendrán desempeños diferentes dependiendo de donde estén localizadas. Pero a medida que las empresas se van adaptando a las condiciones del entorno local en el que operan, cada una desarrolla gradualmente diferentes capacidades hasta que se convierten con el tiempo en empresas diferentes. Esta capacidad de adaptación y el desarrollo de las competencias y capacidades requeridas por las condiciones del entorno son precisamente las claves del desempeño empresarial.      

Hace sentido pensar que no todas las condiciones rurales o incluso las urbanas, son iguales y que la comparación no debería hacerse entre las PYMEs rurales y las urbanas sin considerar las características especificas de los diferentes tipos de entorno. En su estudio, los autores definen los siguientes 15 tipos de ambientes para las PYMEs:

1. Ambientes urbanos (6 tipos): Centros urbanos grandes, primer perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con muy alta densidad poblacional, segundo perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con alta densidad poblacional, tercer perímetro de suburbios en la periferia de las áreas metropolitanas con muy alta densidad poblacional con mediana densidad poblacional, ciudades medianas y ciudades pequeñas.  

2. Ambientes rurales agrícolas (2 tipos): Rurales agrícolas con alto uso de la tierra, alta participación de la población en el sector agrícola y baja densidad poblacional. Semi-urbanos agrícolas iguales al anterior, pero con media densidad poblacional y más cercanos a las regiones urbanas.  

3. Ambientes rurales forestales (3 tipos): Forestales rurales con alta densidad de bosques, forestales rurales remotos y forestales rurales cercanos. 

4. Ambientes rurales mixtos (1 tipo): Agro-forestales rurales con mezcla de agricultura y bosques.

5. Ambientes rurales marítimos (2 tipos): Rurales semi-maritimos en regiones de la costa con baja participación en bosques y en agricultura, rurales marítimos con alta participación en pesca y poca o nada en bosques y agricultura.

6. Ambientes rurales de recursos naturales (1 tipo): Recursos naturales rurales que son normalmente regiones remotas centradas en extracción de recurso naturales. 

Los resultados del estudio muestran que si bien hay gran heterogeneidad en las regiones y en el desempeño de las PYMEs . Cuando estas se clasifican de acuerdo con el tipo de entorno en el que operan, las diferencias en desempeño no son muchas entre las empresas rurales y las urbanas. El desempeño se explica mejor al tener en cuenta factores como el comportamiento económico en general de la región, las características especificas de las empresas y los perfiles y capacidades gerenciales de sus administradores. Agrupar las PYMEs en urbanas y rurales no es adecuado si se quiere analizar y apoyar su desempeño o en promover el desarrollo económico regional.  Desde el punto de vista de la política publica es claro entonces qué las áreas rurales no pueden considerarse como un grupo homogéneo. Cada tipo de entorno tiene diferentes retos y oportunidades y por lo tanto se necesitan políticas publicas y programas de apoyo a las PYMEs a la medida de las características especificas de y de los tipos de ruralidad que son bien diferentes. Si no se tienen en cuenta los aspectos particulares de cada región, las estrategias tendientes a promover el desarrollo económico y el crecimiento de las empresas y emprendimientos rurales muy probablemente sean una perdida de tiempo y de recursos.     

La Supervivencia de los Emprendimientos en los Ecosistemas Emergentes

Por: Fernando Cárdenas E.

Los emprendimientos en etapa temprana son la fuente de crecimiento, empleo y riqueza futura. Pero para poder cumplir este propósito primero tienen que sobrevivir. Esto no es nada fácil, en especial cuando se trata de hacerlo en ecosistemas incipientes como los que tenemos en muchos de nuestros países latinoamericanos. La mortalidad de emprendimiento a su vez dificulta el desarrollo mismo del ecosistema. En una investigación reciente de este año, Jubalt Alvarez Salazar de la Universidad Católica de Perú, analiza de qué depende esta supervivencia en los ecosistemas poco desarrollados. A continuación, resumo sus principales conclusiones:

Los emprendimientos en la mayoría de los países operan en ecosistemas que aun son incipientes y que tienen muchas limitaciones. En general en estos ecosistemas hay pocas fuentes de financiación en etapas tempranas, poco capital gerencial especializado en emprendimiento, un capital humano en proceso de aprendizaje, escasos proveedores de servicios especializados para este tipo de empresas y muy poco apoyo para materializar el crecimiento producto de las iniciativas innovadoras. 

Estas deficiencias en el ecosistema deben ser compensadas con apoyos del gobierno a los agentes y con la tenacidad y persistencia de los emprendedores. 

Para que los emprendimientos puedan sobrevivir estos tienen que contar con suficientes recursos para poder validar las diferentes hipótesis tecnológicas y de negocios mediante la experimentación. Con base en los resultados de esta experimentación los emprendimientos se deben ir adaptando y modificando sus capacidades y competencias. Este proceso es lo que se conoce como el de competencias dinámicas. En conclusión, la supervivencia de los emprendimientos acaba siendo un efecto de la interacción entre los recursos disponibles para la organización y la capacidad que tenga esta ultima de adaptar sus capacidades a las realidades del entorno. 

Según explica Alvarez en su estudio, hay tres teorías que ayudan a entender por qué los emprendimientos logran sobrevivir. La primera es la teoría de los recursos que permite entender cómo las empresas desarrollan recursos que son valiosos, raros, inimitables y no sustituibles que hacen que el emprendimiento sea único. La segunda es la teoría de las competencias dinámicas que explica cómo las competencias y capacidades de las organizaciones evolucionan de acuerdo con las características del contexto cambiante en el que se desenvuelven.  Y por ultimo, está la teoría de la contingencia que proporciona sustento para analizar cómo está configurado el emprendimiento para enfrentar situaciones impredecibles del entorno y reaccionar apropiadamente.    

A continuación describo las principales características y componentes del modelo que propone Alvarez para explicar la supervivencia de los emprendimientos en ecosistemas en proceso de desarrollo. Este modelo se basa en: 1. Condiciones de contexto, 2. Recursos y capacidades intrínsecas y 3. Interacción para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. 

1. Condiciones de contexto: 

Son las condiciones extrínsecas a los emprendimientos a las cuales estos se deben adaptar para poder sobrevivir. Dentro de estas está el grado de desarrollo del ecosistema emprendedor incluyendo las capacidades de los diferentes agentes del entorno, las políticas publicas y la madurez la industria de capital de riesgo. Aquí también se incluyen las características especificas de las industrias, mercados, entornos políticos y consumidores en los que debe operar en primera instancia el emprendimiento.   

2. Recursos y capacidades Intrínsecas: 

Estos son los recursos y capacidades que deben desarrollar los emprendimientos para poder sobrevivir. 

Capital Humano formado por la educación académica, la experiencia profesional, la experiencia con emprendimientos previos, la exposición internacional, el tipo y características de los emprendedores, el optimismo, la visión global y la complementariedad e interdisciplinaridad de los equipos.    

Capital Social conformado por la red de amigos y familiares esencial para avanzar en las primeras etapas de prototipos y primeros pasos de tracción. Las redes de profesionales y especialistas a las que el emprendedor tiene acceso para apoyo en temas tecnológicos y de gestión, adecuados para el momento en el ciclo de vida del negocio. 

Incubación Apropiada. El proceso de diseño y validación de las hipótesis tecnológicas y de modelo de negocios mediante prácticas de clase mundial. Preparación de los emprendimientos y los emprendedores para la futura interacción con los inversionistas profesionales.   

Capital Emprendedor formado por la inversión personal en tiempo y dinero de los fundadores, los recursos aportados por ángeles inversionistas y fondos de capital de riesgo, los apoyos del gobierno y el adecuado perfil de riesgo (capacidad y entendimiento del riesgo asociado a este tipo de inversiones) de los inversionistas.

Capital Organizacional definido por la capacidad de iterar y aprender en el menor tiempo posible al menor costo posible, la capacidad de analizar los resultados de los experimentos y de redefinir el modelo de negocios y los productos o servicios.   

3. Interacción para adaptarse a las condiciones del entorno 

Todos los recursos y capacidades organizacionales descritas en el numeral anterior son la base fundamental de la experimentación. Los emprendimientos aprovechan esos recursos y capacidades para ir desarrollando capacidades dinámicas que les permitan adaptarse a las condiciones del entorno, incluyendo los dolores y necesidades de los clientes. El desarrollo de estas capacidades dinámicas es el que ayuda a mejorar la tracción y a incrementar las ventas, a acercarse al punto de equilibrio, a acelerar el crecimiento y a mejorar el atractivo del negocio para los inversionistas y por lo tanto a aumentar las probabilidades de supervivencia.    

CONCLUSIONES 

Los emprendimientos son fundamentales para el desarrollo económico y la generación de empleo. En los países en vía de desarrollo los ecosistemas emprendedores son aun muy incipientes en capacidades, apoyo y principalmente en inversión adecuada para empresas en etapa temprana. Esto hace que para un emprendedor sea difícil sobrevivir y crecer. Es necesario entonces que el emprendimiento compense las deficiencias del ecosistema. Entender bien las condiciones del contexto en el que operan para construir las capacidades y competencias adecuadas y ser capaces de modificarlas de acuerdo con este entorno, son los elementos fundamentales de la supervivencia. De todas maneras, la carga no puede ser toda de los emprendedores. En nuestros países hay aun muchas oportunidades de aumentar la probabilidad de supervivencia de los emprendimientos mediante políticas publicas que ayuden a mejorar las condiciones de contexto, apoyando la construcción de capacidades de los diferentes agentes y principalmente contribuyendo en forma decidida al desarrollo de la industria de capital de riesgo, pilar fundamental del emprendimiento y la innovación.   

ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LA DISRUPCIÓN

Por: Fernando Cárdenas E.

La crisis actual originada por el COVID 19 ha tenido un efecto marcado sobre el comportamiento de los consumidores y cambios en el marco normativo. En un articulo reciente publicado en el Sloan Management Review de MIT, Paul Nunes, Anette Rippert y Larry Downes de la firma consultora Accenture, proponen cinco estrategias para aprovechar estos cambios y salir ganadores en la post pandemia. 

Según los autores hay cinco estrategias que han sido importantes para que las empresas puedan reaccionar adecuadamente a las disrupciones. Estas estrategias eran validas antes de la pandemia, pero los cambios recientes en los hábitos de consumo y en las regulaciones relacionadas con los negocios, consecuencia de la crisis actual, hacen que hoy en día sean más importantes que antes. Las empresas deben: 1. Resolver la falta de inversión histórica en tecnología, 2. Dejar de depender de ventajas regulatorias para su industria, 3. Mejorar el entendimiento sobre la capacidad de adaptación de los consumidores, 4. Desarrollar nuevas formas de alianza y 5. Aprovechar las plataformas tecnológicas que han demostrado funcionar bien bajo las condiciones actuales causadas por la pandemia.    

1. LA FALTA DE INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA:

Para nadie es un secreto que la crisis actual dejo ver claramente que muchas de nuestras empresas no estaban suficientemente preparadas para el mundo digital. Si bien muchas de las tecnologías necesarias para hacer esa transición al mundo virtual están disponibles y han demostrado estar listas, la mayoría de las empresas no habían invertido los recursos y el tiempo suficiente para poder utilizarlas. Estas inversiones son particularmente urgentes en los negocios de servicios en donde probablemente la falta de competencia efectiva ha desincentivado el uso de las tecnologías disponibles y maduras. Es necesario invertir en su adopción y experimentar con temas relacionados con la prestación de servicios virtuales y el soporte al cliente. 

Cualquier negocio que no esté preparado hoy para prestar sus servicios en forma 100% virtual corre el riesgo de desaparecer y esto es independiente del tamaño de la empresa. Es necesario entonces que las compañías asignen una parte importante de sus presupuestos a adoptar y experimentar con tecnologías digitales que faciliten el desarrollo del negocio, la entrega de productos y servicios y la atención al cliente.  

2. LA DEPENDENCIA DE REGULACIÓN QUE PROTEGE DE LA COMPETENCIA

En industrias en las cuales la legislación juega un papel fundamental o en aquellas en las cuales hay poder dominante, algún tipo de beneficio fiscal o arancelario, como aun sigue siendo cierto en varios casos en nuestros países, las empresas no tienen incentivos para experimentar nuevos modelos de negocios o tecnologías que los propicien. Mucho menos tienen interés en auto canibalizar sus negocios y adelantarse a alguna disrupción. 

Es entonces importante que las empresas analicen su condición competitiva en el mercado y las fuentes de esas ventajas. Si sus ventajas dependen de condiciones legales o de estructuras monopolicas u oligopolicas y definan acciones estratégicas suponiendo que estas ventajas artificiales van a desaparecer.   

3. ENTENDER MEJOR LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

Muchas empresas han retardado su digitalización y la adaptación a la realidad virtual con la falsa premisa de que sus consumidores son diferentes. De que prefieren las experiencias físicas a las virtuales, bien sea por su edad o por la naturaleza del producto o servicio o por la calidad del personal que los atiende. Si bien muchas de estas cosas son ciertas, la realidad actual ha demostrado que los consumidores son bastante flexibles. Muchos de ellos que se definían a si mismos como poco amigos de la tecnología están aprendiendo a utilizar servicios virtuales y los están adoptando.  La pandemia ha demostrado que hay grandes oportunidades al llegarle a los consumidores a sus ambientes naturales y que, contrario a lo que se pensaba, estos son capaces de adaptarse a las nuevas formas te interactuar con las empresas.  

4. NUEVAS FORMAS DE ALIANZAS

Una vez que las empresas se logran actualizar tecnológicamente, las posibilidades de integrarse con sus ecosistemas aumentan. La interacción con aliados en la cadena de suministro como proveedores o distribuidores se facilita. Las empresas no deberían esperar una crisis como la actual para empezar a materializar oportunidades de alianzas e interacciones con otros miembros de su ecosistema. La puesta en práctica de programas de emprendimiento corporativo en los cuales las corporaciones busquen oportunidades conjuntas con emprendimientos puede ayudar a incorporar nuevas tecnologías o a aprovechar nuevos modelos de negocios e incluso reducir los tiempos de desarrollo y salida al mercado de nuevos productos o servicios.   

5. APROVECHAR PLATAFORMAS EXISTENTES

La internet ha demostrado ser uno de los héroes durante esta pandemia. Gracias a la interconexión ha sido posible mantener en operación muchos de los negocios que de otra forma se verían abocados a cerrar. Esto posibilita el desarrollo de nuevos productos, servicios y formas de operar negocios alrededor de las plataformas existentes en la red. Ejemplo de esto son los modelos de venta, reunión y coordinación vía videoconferencia o el mercadeo y ventas a través de las redes sociales. Otro ejemplo de esto es la utilización de los canales logísticos de domicilios utilizando las plataformas existentes. Todo esto sugiere acciones inmediatas para evaluar el estado actual de la tecnología de la empresa con el fin de buscar oportunidades para aprovecharla mejor y para explorar oportunidades de integrar esta tecnología interna con las plataformas existentes en el mercado y con los servicios ofrecidos por terceros. 

CONCLUSIONES 

Muchas de las empresas en nuestros países estaban rezagadas en términos de su adopción de tecnologías y digitalización de sus negocios.  La alta dependencia de la protección legal y de la falta de competencia ha ayudado a demorar las inversiones en tecnología y digitalización pero la nueva realidad originada por la crisis del COVID 19 ha puesto en evidencia esas limitaciones y exige a quienes quieran sobrevivir y ser competitivos repensar el uso de la tecnología para mejorar sus modelos de negocio, integrarse con el ecosistema y aprovechar la disrupción.