CRECER HACE PERDER EL ARTE DE PENSAR

Crecer hace perder el arte de pensar

Por: Fernando Cárdenas E.

Hace pocos días me encontré un excelente artículo de mi profesor de marketing Duncan Simester, que me puso a pensar.  Duncan afirma que muchos ejecutivos en las empresas grandes han perdido el arte de pensar. Gran número de ellos ha progresado en sus organizaciones por lo que llamamos habilidades de ejecución. Desafortunadamente, son esas mismas habilidades que los hicieron progresar las que les producen un sesgo en su comportamiento, que hace que prefieran actuar que pensar.

Por qué pasa esto? Que deberían hacer para evitarlo?

Según Simester, muchos ejecutivos están programados para trabajar en modo solución. Los incentivos durante su crecimiento profesional han estado direccionados a la ejecución rápida de soluciones y no al pensamiento estratégico del negocio.  Cuando se les pregunta por qué es esa la situación, la mayoría responde que se debe a que no tienen tiempo para pensar.

Cómo llegamos a este punto? La respuesta es el excesivo énfasis en ejecución que tienen las grandes organizaciones. Las empresas crecen y se vuelven grandes con base en la replicación y el escalamiento de modelos de negocios que han probado ser exitosos.  Ésto requiere de un sistema de trabajo altamente eficiente y estandarizado y para que un ejecutivo sea exitoso en este entorno debe tener un foco preponderante en la ejecución. Pero entonces quien va a diseñar los nuevos modelos de negocio en estas organizaciones?  Si estos ejecutivos exitosos en replicar el modelo de negocios y con excelentes habilidades de ejecución son los promovidos, quien va a pensar estratégicamente?

Según mi profesor de marketing, el objetivo del pensamiento estratégico es encontrar los “insights” estratégicos del negocio. Cuáles son los mercados en los que se debe competir y cuáles son los que se deberían evitar. Estos “insights” describen las fronteras que separan los mercados atractivos de los no atractivos y para encontrarlos es necesario dedicar tiempo a pensar, empezando desde conocer y escuchar a los clientes y los consumidores. Es necesario cuestionar y cambiar los supuestos, crear nuevas hipótesis y ensayarlas en el mundo real. Los ejecutivos de las empresas necesitan dedicar tiempo a este tipo de pensamiento, además deben aprender a sentirse cómodos con la ambigüedad y con la incertidumbre. Deben evitar la tentación de validar todo antes de empezar a experimentar.

Cómo hacer para que los líderes de las grandes organizaciones encuentren tiempo para pensar y acepten el mundo actual de incertidumbre y ambigüedad? Según Duncan Simester la clave está en saber delegar. Cuando los líderes son forzados a delegar pueden dedicar más tiempo al pensamiento estratégico y los equipos de trabajo a cargo de la ejecución suelen sentirse más motivados. Otra medida complementaria a la delegación es la de crear espacios de pensamiento. Por ejemplo, separar en la agenda una tarde a la semana para pensar estratégicamente. Sin embargo, en mi opinión, estas dos propuestas resuelven solamente el problema de disponibilidad de tiempo para pensar. Que hacer para ayudar a los ejecutivos a que se sientan cómodos con la incertidumbre?  Mi sugerencia es la creación de una cultura y un ambiente con incentivos que premien la experimentación.  Forzar a los ejecutivos a que salgan de su zona de confort, para pasar a la zona en donde la magia ocurre.

Será que sus ejecutivos han perdido el arte del pensamiento? Será que en sus compañías se están premiando exclusivamente las habilidades de ejecución? Se están creando incentivos y culturas apropiadas para manejar la incertidumbre y experimentar?  Estamos en la zona de confort o adonde la magia sucede?

LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN COMPAÑÍAS EXISTENTES

Los nuevos modelos de negocio en las compañías existentes

Por: Fernando Cárdenas E.

Desarrollar y poner en práctica nuevos modelos de negocios para innovar en las compañías maduras, es una de las principales formas de mantener el crecimiento y la ventaja competitiva. En algunos casos es inclusive una necesidad para su supervivencia. Sin embargo, esto termina siendo difícil de realizar, debido a la tensión que se genera entre los nuevos modelos de negocio y los modelos existentes. ¿Qué es un modelo de negocios? ¿En qué consiste la innovación de modelos de negocio? ¿Cuáles son las causas de estas tensiones? ¿Qué pueden hacer las organizaciones para reducirlas?

Un modelo de negocios es una representación abstracta de la organización que explica la lógica mediante la cual la compañía crea, entrega y captura valor.  Muestra los vínculos entre las diferentes áreas de la organización que ejecutan las actividades clave y entre la organización y los agentes externos, en su intención de crear, entregar y capturar valor. 

La innovación en modelos de negocio consiste en nuevas maneras de organizar los negocios en la búsqueda de una nueva lógica para crear, entregar y capturar valor mediante nuevas formas de generación de ingresos y propuestas de valor para los clientes, proveedores y aliados de negocios.

La naturaleza de los modelos de negocio y su proceso de innovación, hacen relevantes todos los aspectos organizacionales que tienen que ver con la capacidad de respuesta de las empresas existentes a la dinámica disruptiva de los entornos de negocios.  Cambiar los elementos del modelo de negocio, necesariamente implica importantes cambios organizacionales.

Autores como Sund, Bogers, Villarroel y Foss han estudiado las barreras organizacionales al cambio en los modelos de negocios. Ellos concluyen que existen conflictos competitivos entre las personas que conocen las tecnologías existentes y aquellas que quieren desarrollar las nuevas.  También encuentran dentro de las organizaciones lo que algunos autores llaman la lógica dominante. Ésta puede hacer que la administración de la empresa no aprecie cognitivamente el potencial del nuevo modelo de negocios. Esta resistencia al cambio de los modelos mentales dominantes es lo que se conoce como inercia cognitiva.

Lo anterior según los autores mencionados se puede resumir en cuatro temas centrales:

1.     Conflictos por los recursos entre el modelo de negocio nuevo y el existente.

Normalmente las organizaciones deciden explorar nuevos modelos de negocio demasiado tarde, cuando los modelos existentes están ya sujetos a presiones competitivas y los resultados se han visto afectados. Esto hace que los lideres de la administración tengan necesidad de obtener resultados del nuevo modelo de negocios demasiado rápido. Cuando esto sucede, la dirección no percibe ningún tipo de beneficio de corto plazo en la asignación de recursos hacia el nuevo modelo de negocios y por ende los recursos terminan destinados a fortalecer el modelo de negocios existente. Esto es lo que Clay Christensen llama el dilema del capitalista.

2.     Limitaciones cognitivas debidas a la persistencia en la lógica dominante.

El éxito pasado de los modelos de negocio existentes afecta el flujo y la forma en que se filtra y analiza la información dentro de las organizaciones. La lógica dominante del modelo de negocios existente direcciona la forma en que los directivos perciben las nuevas ideas para desarrollar nuevos modelos de negocios, afectando su posibilidad de progresar dentro de la organización. La lógica dominante se convierte en una barrera para definir cuál debe ser el modelo de negocios adecuado en el futuro y para experimentar con nuevas formas de crear, entregar y capturar valor.

3.     Problemas relacionados con el rediseño organizacional de la estructura.

El diseño de las estructuras organizacionales que acompañan el desarrollo de nuevos modelos de negocio es un tema central para el éxito en su implementación. Como los modelos de negocio existentes normalmente continúan aportando una proporción importante de los ingresos, los nuevos modelos de negocio tienen que co-existir con los actuales. Esto hace que sea necesario tomar decisiones importantes en relación con la posición de los nuevos modelos en la estructura organizacional y más importante aún, en las estructuras de poder de la compañía para tratar de evitar los conflictos y facilitar el desarrollo de modelos innovadores.

4.     La consecución y desarrollo de nuevas competencias.

La puesta en práctica de modelos de negocios innovadores normalmente requiere del desarrollo de nuevas competencias y de la formación o adquisición de nuevos recursos. Los autores han  identificado cuatro aspectos importantes para esto: 1. Las dificultades en la  decisión entre crear o desarrollar nuevas competencias o traerlas de afuera mediante adquisiciones o contrataciones. 2. La definición de cuáles son las competencias centrales para el éxito del nuevo modelo de negocios y cómo estas deben evolucionar a partir de las competencias actuales. 3.  Entender qué tan complementarias son las competencias entre el modelo de negocios actual y el nuevo 4. Definir cuál es el papel que deben jugar los clientes en el desarrollo de la innovación del modelo de negocios.   

El proceso de aprendizaje mediante ensayo y error es fundamental para facilitar el desarrollo y principalmente la implementación de innovaciones en los modelos de negocio.

La estrategia de emprendimiento corporativo y el diseño de las estructuras, definen la probabilidad de éxito del nuevo modelo de negocios. La nueva unidad que implemente el modelo de negocios debe estar los suficientemente cerca para aprovechar los recursos y competencias de la organización existente, pero lo suficientemente lejos para tener independencia de la lógica dominante, de los juegos de poder y de los procesos burocráticos de la organización. La dirección de la empresa debe entender la importancia de romper paradigmas, tener la paciencia suficiente para dar tiempo a que el nuevo modelo de negocios madure y utilizar métricas y criterios diferentes para evaluar su desempeño.

¿Está su organización preparada para innovar en modelos de negocio?  

¿SERÁ POSIBLE PREDECIR LA CALIDAD DE LOS EMPRENDIMIENTOS?

¿Será posible predecir la calidad de los emprendimientos?

Por: Fernando Cárdenas E.

Una de las grandes dificultades en los ecosistemas de emprendimiento es la medición de la calidad de las diferentes empresas. Inclusive los mas exitosos inversionistas de capital de riesgo admiten haber dejado pasar interesantes oportunidades de inversión cuando les fueron presentadas. Determinar en el momento adecuado si un emprendimiento tiene potencial o no de ser exitoso ha sido y seguirá siendo tema de gran interés para gobiernos, emprendedores e inversionistas. Será posible determinar con información fácilmente observable si un emprendimiento tiene potencial de crecimiento?  O por el contrario es imposible ver rasgos de las empresas que ayuden a predecir su futuro?

 Jorge Guzman y Scott Stern del MIT realizaron un interesante estudio para tratar de anticipar con información fácilmente observable, la calidad de los emprendimientos y sus probabilidades de crecimiento.

Estos investigadores tomaron información de los formularios de registro de creación de nuevas empresas e información publica de los años posteriores a su creación y lograron determinar las características asociadas a la calidad del emprendimiento con base en esta información. La variable utilizada para definir el éxito de los emprendimientos en el tiempo es la condición de salida. Es decir, se consideran exitosos aquellos emprendimientos que fueron adquiridos a múltiplos de valor rentables o que hicieron ofertas publicas iniciales, hasta seis años después de su creación.

Después de analizar información de registro de empresas en el estado de Massachusetts correspondiente a un periodo de 35 años y de realizar un estudio econométrico para determinar las características de las empresas que están relacionadas con el crecimiento exitoso (como se definió en el párrafo anterior), los autores concluyen lo siguiente:

Las variables que muestran una relación positiva y estadísticamente representativa con el crecimiento son: 1. El tipo de sociedad, 2. El nombre de la empresa, 3. La jurisdicción, 4. La condición emprendedora de los fundadores, y las variables observables posterior al registro, 5. Patentes, 6. Registro de marcas y 7. Presencia en medios.

El estudio muestra que las compañías creadas bajo la figura jurídica de corporaciones (equivalente a las sociedades anónimas en nuestros países) están asociadas con una posibilidad 5 veces mayor de ser exitosas. Determinadas jurisdicciones muestran un incremento en la probabilidad de crecimiento exitoso de hasta más de 40 veces.  Las empresas con nombres cortos incrementan la probabilidad 4X. Aquellas con los nombres de sus familias o fundadores la reducen en un 95% y aquellas nombres que tienen una connotación tecnológica o internacional también muestran un aumento sustancial en la probabilidad de éxito. Lo mismo sucede con la empresas que registran sus marcas y que obtienen patentes en los primeros años posteriores a su creación. El ser mencionados en los medios en esos primeros años, incrementa en 5X su probabilidad de crecimiento.    

Es importante aclarar, que si bien estas características de las empresas están asociadas al crecimiento, no se trata de una relación de causalidad, es simplemente una señal de las características que definen una probable calidad de los emprendimientos. En otras palabras esto quiere decir que no por crear una compañía en determinada jurisdicción  o con determinado nombre se garantiza su crecimiento. Lo que este estudio muestra es que estas características son una señal de otras condiciones no observables de los emprendimientos que probablemente sí sean causales de su crecimiento.  

POR QUÉ ES IMPORTANTE MEDIR LA CALIDAD DEL EMPRENDIMIENTO?

En los ecosistemas de emprendimiento hay gran heterogeneidad en la calidad de las empresas y solamente una pequeña fracción de estas tiene impacto positivo en el desarrollo y el crecimiento de la región. Las iniciativas de política publica que apoyan el emprendimiento sin tener en cuenta la calidad puede tener efectos negativos.  En especial, Antoinette Schoar, profesora de financiación del emprendimiento de MIT, muestra como la probabilidad de que los emprendimientos de subsistencia se conviertan en emprendimientos de alto impacto es extremadamente baja. Por lo tanto los gobiernos deben entender estas diferencias y crear programas distintos para cada uno de estos tipos de emprendedores. Si no se entienden claramente estas diferencias, muchas de las políticas públicas de intervención pueden resultar infructuosas e inclusive perjudiciales.

Por otra parte, la medición del éxito de la mayoría de las políticas publicas se enfoca en la cantidad de emprendimientos intervenidos y no en la calidad de los mismos.  Inclusive estudios tan prestigiosos como el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) basan sus conclusiones en encuestas. Estos enfoques no relacionan directamente la heterogeneidad de los emprendimientos con el proceso de crecimiento económico. Contar con una metodología que permita calcular la calidad de los emprendimientos y medir cómo evoluciona ésta en el tiempo, puede ser fundamental para orientar las políticas públicas, optimizar los recursos y monitorear la evolución de los ecosistemas.  Esta es una invitación entonces, a que las cámaras de comercio y otras entidades que llevan registro de la información de los emprendimientos, complementen sus bases de datos y realicen estudios similares al de Stern y Guzman, adecuándolos a nuestra realidad para que nos permitan hacer seguimiento a la evolución de nuestros emprendimientos y tomar las medidas necesarias para mejorar su calidad.   

CAPACIDADES DINAMICAS: LA ESTRATEGIA PARA CRECER EN AMBIENTES DE INNOVACIÓN

Capacidades dinámicas: la estrategia para crecer en ambientes de innovación

Por: Fernando Cárdenas E.

El centro de la estrategia de crecimiento de una empresa está en definir como crear y capturar valor. Es decir, en como las empresas construyen y sostienen una ventaja competitiva. La teoría de las capacidades dinámicas analiza cuales son las fuentes y los métodos para lograr este propósito en ambientes de rápido cambio tecnológico. La ventaja competitiva de las organizaciones depende de sus procesos distintivos, de sus activos tangibles e intangibles y de los caminos que haya escogido para aprovecharlos.  

¿ Como se  construye esta ventaja competitiva?

¿ De que depende que ésta perdure y no sea fácilmente erosionada?

La aproximación estratégica que todos hemos utilizado en las compañías maduras, en ambientes de baja incertidumbre, se basa en el posicionamiento, después de analizar las características de la industria. Sin embargo, en ambientes de cambio tecnológico rápido y por lo tanto de alta incertidumbre, es necesario complementar este enfoque con lo que varios autores llaman la teoría de las competencias dinámicas. Esta aproximación es especialmente relevante cuando se trata de un mundo en el que se compite con base en innovación, en el que las competencias existentes sufren lo que Schumpeter llamó “la creación destructiva”. Es decir en ambientes en los cuales la innovación hace que las competencias existentes se tornen obsoletas.    

A través de la historia, diferentes enfoques han dominado la teoría estratégica. El enfoque de los años 80 fue el de las fuerzas competitivas, desarrollado por Michael Porter. Esta teoría se basa en el concepto de la economía industrial y enfatiza las acciones que debe tomar una compañía para posicionarse adecuadamente en una industria y defenderse de las fuerzas competitivas que la caracterizan.

Un segundo enfoque, el de los conflictos estratégicos, nace de la teoría de juegos. Se basa en disuadir la entrada de nuevos jugadores y en como debe ser la interacción con los competidores existentes, a través de inversiones, precios, señales y el control de la información.

Las  dos teorías anteriores se centran en el posicionamiento de las empresas y de sus productos. Hay otras teorías que a diferencia de estas, se basan en la construcción de la ventaja competitiva a través de la eficiencia y efectividad a nivel de la firma. Este enfoque viene de la discusión antigua de las fortalezas y debilidades, del desarrollo de la economía de las organizaciones y del estudio de los cambios tecnológicos y organizacionales.

La primera escuela estratégica de esta tendencia es la de la teoría de los recursos, que enfatiza los activos y las capacidades individuales de cada empresa, como determinantes fundamentales de su desempeño. Los recursos deben ser valiosos, raros, inimitables y no sustituibles para servir de fuente de ventaja competitiva.

Otra línea estratégica de la familia de las teorías basadas en la eficiencia y efectividad de la firma, es la central de este artículo, el enfoque en las capacidades dinámicas. Este enfoque hace énfasis en el desarrollo de habilidades gerenciales y en combinaciones difíciles de imitar de habilidades organizacionales, funcionales y tecnológicas.    

LAS CAPACIDADES DINAMICAS

Cuando se trata de de ambientes de alta incertidumbre con rapidas tasas de cambio tecnologico, los primeros tres enfoques estrategicos no son suficientes para mantener una ventaja competitiva en el tiempo. Los ganadores en este tipo de ambientes han sido compañías que han sabido reaccionar en forma rápida y flexible a los cambios en el entorno de negocios, mediante la innovación de productos, servicios o modelos de negocio, combinada con la capacidad gerencial de coordinar y redireccionar en forma efectiva las competencias y recursos externos e internos a la organización.

La dificultad en este enfoque nace del hecho de que la organización debe tomar decisiones irreversibles acerca de la trayectoria que va a tomar para desarrollar estas competencias.  Este camino va a definir las oportunidades que se presentan para la organización en el futuro. La construcción de la ventaja competitiva bajo este enfoque requiere entonces de la explotación de las competencias actuales y del desarrollo de nuevas competencias para responder a los cambios en el entorno, siguiendo la trayactoria seleccionada. El foco debe ser definido no desde el punto de vista de los productos o servicios, ni de los mercados, sino desde la perspectiva de las competencias distintivas y de la trayectoria definida para las competencias futuras.

CONCLUSIONES

Las ventajas competitivas basadas en el posicionamiento son más fáciles de erosionar y pueden perderse con los rápidos cambios en el entorno de negocios. Las estrategias basadas en las fuerzas competitivas o en el conflicto estratégico dependen de limitar la competencia y han sido usuales y exitosas en los mercados en vía de desarrollo. Sin embargo, a medida que los entornos de negocio se vuelven más dinámicos y que la competencia se centra en la innovación, las estrategias basadas en los recursos y en las competencias dinámicas son fundamentales para la construcción y captura de valor.  La ventaja competitiva proviene en estos casos de las rutinas de alto desempeño, de la innovación y gestión exitosa de los recursos y de las competencias de la organización, y de la trayectoria definida para su desarrollo.

LOS CLUSTERS Y EL EMPRENDIMIENTO

Los clusters y el emprendimiento

Por: Fernando Cárdenas E.

Desde hace años los expertos han dedicado esfuerzos a entender el efecto de los clusters en el desarrollo económico y particularmente su impacto a través del fenómeno del emprendimiento. Michael Porter ha sido uno de los líderes en este frente. Porter define los clusters como las concentraciones geográficas de compañías interconectadas y de instituciones asociadas en un campo en particular (no se lea industria[1]), que están vinculados por temas comunes o complementarios. Esta definición incluye competidores y sustitutos, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en otras industrias relacionadas e instituciones como universidades y asociaciones.

¿Cuál es el papel que deberían jugar los clusters en el emprendimiento? ¿Cuál el rol de las entidades de gobierno para promover el impacto de estos en la creación y crecimiento de las empresas y en el desarrollo económico?

Marshall en 1920 estudió por primera vez los mecanismos que actúan a favor de la aglomeración regional de nuevas industrias. Para él existen tres mecanismos que la impulsan: 1. La difusión de conocimiento, 2. La interacción entre insumos de entrada y de salida, y 3. Los grupos de talento.  Con el tiempo otros autores, incluyendo a Porter, han incorporado otros mecanismos como las características de la demanda local, la existencia de instituciones especializadas, la estructura de negocios regionales y la presencia de redes sociales.

Un ambiente fuerte de clusters tiene un impacto importante en el emprendimiento. Reduce las barreras de entrada, facilita el crecimiento y aumenta las ventajas comparativas y por lo tanto puede ser un dinamizador del desarrollo económico regional.

Un estudio reciente realizado por Porter, Delgado y Stern muestra que parte importante de los beneficios para la creación y crecimiento de empresas proviene de los clusters formados por industrias relacionadas entre ellas, con la presencia de industrias de soporte. Estas estructuras facilitan la creación de nuevas empresas que aprovechan las bajas barreras de entrada, y ayudan al crecimiento de las empresas existentes propiciando incrementos en la productividad, aprovechando las complementariedades, generando externalidades positivas y difusión del conocimiento. El propósito además de mejorar la productividad es acelerar la innovación.

Sin embargo, hay dos efectos que operan en dirección contraria en los clusters. El efecto de convergencia (negativo para el emprendimiento) que hace que la rentabilidad y el crecimiento de los negocios se reduzcan a medida que se generan más empresas en la misma industria. Esto se presenta debido a la reducción en las oportunidades de negocio, escases relativa de los insumos o factores de producción como el talento especializado, y a la intensidad en la competencia.

Por otra parte hay un efecto de aglomeración positivo, que hace que aumenten los incentivos para la entrada de nuevas empresas. Mientras que la intensidad en la competencia disminuye los retornos, ésta también crea incentivos para la innovación y la excelencia en la gestión, aumentando las probabilidades de supervivencia de los emprendimientos. La presencia de productos y servicios complementarios, aumenta la disponibilidad de insumos y de talento, incrementa las oportunidades de negocio y genera interés en la creación de nuevas empresas.  

Para seguir esta discusión es fundamental entender la diferencia entre el nivel de especialización de una región en industrias y la fortaleza del entorno de los clusters alrededor de estas. La evidencia académica que vincula el crecimiento emprendedor con la especialización de industrias es ambigua. El crecimiento no depende de promover ciertas industrias, depende de la naturaleza de la competencia y de la interacción entre las nuevas empresas y las empresas existentes, y de estas con las instituciones. Es aquí en donde hay que tener mucho cuidado en los países en desarrollo. Algunos encargados de la política publica han confundido el efecto de los clusters con la especialización industrial. En los clusters las empresas nuevas, las existentes y las instituciones colaboran, se promueve el desarrollo de tecnologías, talento, conocimiento, consumidores y clientes innovadores y demandantes, y de instituciones comunes. El propósito central es aumentar la eficiencia operacional y la innovación mediante la complementariedad para incrementar el retorno y crecimiento de todos.   

Para definir si los clusters tienen un impacto positivo o negativo en determinada región es necesario entender cual de los dos efectos descritos anteriormente domina. Esto según los estudios realizados, depende en gran medida de que tan complementarias sean las empresas e instituciones que pertenecen al cluster. En otras palabras, si el cluster se parece más a un conjunto de empresas similares, o sea a una industria, prima el efecto negativo de convergencia y el impacto sobre la creación y desarrollo de empresas no es bueno. Mientras que si el cluster es realmente un grupo de empresas y entidades complementarias, prima el efecto positivo de aglomeración.  

La pregunta que surge entonces es: ¿cuáles clusters deben apoyarse y cual es el papel de la política publica para propiciar su desarrollo y favorecer así el emprendimiento? Es aquí donde se presentan las mayores dificultades, y en mi opinión, en donde los funcionarios encargados de la política pública malinterpretan las conclusiones de Porter y otros autores.

Según Porter los clusters emergen, y el papel de la política publica no debe orientarse a seleccionar cuales deben emerger, sino a apoyar aquellos que se van desarrollando según las condiciones microeconómicas de la región.  Cuando se trata de países en desarrollo, el gobierno tiene que priorizar el mejoramiento de los aspectos del entorno de negocios que afectan horizontalmente a todos los clusters, como Infraestructura, impuestos y la efectividad del sistema legal. 

Cómo bien lo indica Porter, el principal papel de los gobiernos es remover los obstáculos para el desarrollo de los clusters existentes y emergentes, no el de seleccionar industrias. Y cuando hablamos de los emergentes es importante pensar: ¿Quién sería capaz de definir cúales van a ser los clusters emergentes en cualquiera de nuestras ciudades?

El papel del gobierno según lo explica claramente Porter es reforzar el desarrollo y mejoramiento de todos los clusters existentes y emergentes,  y no escoger entre ellos.

CONCLUSIONES  

Las fronteras de los clusters evolucionan continuamente, nuevas empresas e industrias emergen, las industrias establecidas decaen y las instituciones locales se desarrollan y cambian. El número y la sofisticación de los clusters aumentan con el desarrollo de las regiones. La política pública en relación con los clusters en nuestros países debería enfocarse no solo a las industrias de tecnología, sino a lo que Porter llama tecnologías habilitadoras, que son campos del saber que mejoran el desarrollo de muchas industrias. Debemos dejar de escoger industrias y dedicar los esfuerzos a remover obstáculos y a facilitar la complementariedad entre las empresas existentes, las emergentes y nuestras instituciones.  

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[1] Nota del autor de este artículo. Porter, indica que definir un cluster como una industria, pasa por alto conexiones muy importantes entre industrias y con otras instituciones, lo que puede afectar la competitividad.  

LA ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA Y EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS

La Orientación Emprendedora y el desempeño de las empresas

Por: Fernando Cárdenas E.

El concepto de orientación emprendedora está definido como la disposición estratégica de una organización para incluir prácticas de gestión, filosofías gerenciales y comportamientos, que sean emprendedores en su naturaleza. Este concepto ha sido ampliamente estudiado para tratar de responder las siguientes dos preguntas: Cuales son los elementos de una organización que definen su orientación emprendedora? y que relación tiene la orientación emprendedora con el desempeño de las empresas?

La orientación emprendedora tiene que ver con los procesos estratégicos, políticas y prácticas de las empresas grandes y pequeñas, que sirven de base para sus decisiones y acciones emprendedoras. Varios autores han desarrollado escalas para medir el grado de orientación emprendedora en las organizaciones. Las dimensiones comúnmente utilizadas para esto son: 1. “Innovatividad”, 2. Capacidad de tomar riesgos, y 3. Pro-actividad. Algunos autores adicionan 4. Agresividad competitiva y 5. Autonomía.

LA “INNOVATIVIDAD”

“Innovatividad” es una palabra que aun no existe en español y que se refiere a la capacidad que tiene una organización de ser innovadora. Es la habilidad necesaria para crear cosas nuevas y en gran medida depende de la cultura y de los comportamientos promovidos por su dirección.

Autores como Hurley y Hult han utilizado preguntas como estas para determinar el grado de “innovatividad” en las organizaciones: 1. Es la innovación producto de la investigación, fácilmente aceptada?, 2. La gerencia busca activamente ideas innovadoras?, 3.  La innovación es fácilmente aceptada en la gestión de proyectos y programas?, 4. Las personas son penalizadas por las nuevas ideas que no funcionan?, 5. La innovación en algunos casos es percibida como muy riesgosa y es resistida?

LA CAPACIDAD DE TOMAR RIESGOS

Es la capacidad práctica de una empresa y de sus integrantes para tomar acciones que puedan tener consecuencias indeseables. Los individuos y los negocios tienden a tener comportamientos que pueden causar potenciales daños físicos o perdidas financieras, pero que también pueden generar retribuciones importantes. La mayoría de las organizaciones exitosas en innovación promueven una mentalidad de toma de riesgos en sus directivos y empleados y apoyan este tipo de comportamientos. Naldi, Nordqvist, Sjöberg y Wiklund, utilizan preguntas como estas para determinar la capacidad de tomar riesgos en las organizaciones familiares. 1. La compañía generalmente tiene tendencia a realizar proyectos con bajo riesgo y con retornos seguros?, 2. Generalmente el ambiente de negocios en la organización es tal que se requieren medidas poderosas y arriesgadas para obtener los objetivos planteados?, 3. Cuando enfrentamos situaciones de decisión con incertidumbre, normalmente tomamos una posición arriesgada y agresiva para maximizar la posibilidad de explotar las oportunidades?  

PROACTIVIDAD

Se define como el estado o condición en el que la organización toma un papel activo, en lugar de pasivo,  en la gestión del negocio y de sus diferentes problemas y oportunidades.  Covin y Slevin utilizan las siguientes preguntas para identificar la proactividad: 1. Nuestra compañía normalmente inicia cambios a los que los competidores reaccionan? y 2.  Nuestra compañía es rara vez la primera en introducir productos, servicios, sistemas administrativos, métodos de producción, etc.?

AGRESIVIDAD COMPETITIVA

Es la voluntad que tienen las organizaciones de retar a los competidores y de perseguir un desempeño mejor al de estos. Lumpkin y Dess, definen la agresividad competitiva como la propensión que tienen las empresas a retar intensa y directamente a los competidores para entrar a segmentos o mejorar el posicionamiento con el fin de superarlos en desempeño. La pregunta que normalmente se utiliza para medir este concepto es: Normalmente nuestra empresa tiene una posición muy competitiva con el fin de ganarle a nuestros competidores?

AUTONOMÍA

Burgelman la define como el espíritu independiente y la libertad de acción necesarios para avanzar en el desarrollo de los emprendimientos. Como la fuerza que impulsa la creación de valor empresarial. Para que los emprendimientos se desarrollen en el contexto de las organizaciones, es necesario el ejercicio de la autonomía por parte de los lideres, los equipos y los individuos creativos. La autonomía permite a los miembros de la organización la flexibilidad y libertad para poner en práctica las iniciativas emprendedoras. Varios autores han propuesto metodologías para medir la autonomía en las organizaciones.  Lumpkin, Cogliser y Schneider por ejemplo, proponen preguntas del siguiente tipo: 1. Mi firma es compatible con los esfuerzos de individuos y/o equipos que trabajan de forma autónoma? 2. Mi empresa espera que los individuos y/o equipos de negocios persigan oportunidades para justificar sus acciones a lo largo del proceso de desarrollo? 3. En general, los altos directivos de mi compañía creen que para obtener el mejor resultado las personas o grupos de trabajo funcionan de forma independiente, es decir, fuera de la cadena de mando de la organización? 4. En general, los altos directivos de mi empresa creen que los individuos y/o equipos son más eficaces si sus objetivos y actuaciones los fijan sus supervisores? y 6. En mi compañía se espera que los individuos y/o equipos  utilicen las estrategias y procedimientos operativos existentes y estándares como base para la toma de decisiones?

LA RELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO Y LA O.E.

Las dimensiones utilizadas para medir el desempeño de las organizaciones incluyen variables como el crecimiento, el retorno del capital y la utilidad o el margen operacional.  Los estudios realizados demuestran que hay una relación positiva entre la orientación emprendedora y el desempeño de las empresas. Los argumentos conceptuales se basan en que las empresas se benefician de las nuevas iniciativas y para esto requieren ser innovadoras, proactivas y tener cierto nivel de audacia. En ambientes de alta incertidumbre, con cambio rápido y ciclos de vida cortos de los productos y modelos de negocio, los flujos de caja futuros que provienen de los negocios actuales son inciertos y las compañías necesitan de estas capacidades emprendedoras para encontrar y aprovechar nuevas oportunidades. Esta relación entre la orientación emprendedora y el desempeño de las empresas es moderado o afectado, por factores como el contexto cultural del entorno, el tamaño de las compañías y la intensidad tecnológica de la industria a la que pertenece la empresa.  

CONCLUSIONES  

Es una realidad que en el mundo dinámico moderno, las empresas no pueden depender de los negocios actuales para crecer y hacer rentables sus negocios. Ni siquiera las adquisiciones para acceder a nuevos mercados y ganar participación en ellos serán garantía de crecimiento de los flujos de caja en el futuro. En nuestros países en desarrollo la mayoría de las empresas no ha sentido aún en forma la presión de la disrupción y el efecto de los ciclos rápidos de producto y de modelo de negocio. Pero estos desafíos están a la vuelta de la esquina y la única forma para enfrentarlos y salir airosos en términos de desempeño, es adoptando una orientación emprendedora. Que tan lista esta su empresa para esto? Como califica su organización en términos de “innovatividad”, capacidad de tomar riesgos, pro-actividad, agresividad competitiva y autonomía?

LAS DIFERENTES ETAPAS DEL EMPRENDIMIENTO: PROBLEMAS Y SOLUCIONES

Las diferentes etapas del emprendimiento: Sus problemas y Soluciones

Por: Fernando Cárdenas E.

Los emprendimientos innovadores y de alto impacto juegan un papel muy importante en el crecimiento económico y en el desarrollo de los países. Los gobiernos y la sociedad privada hacen grandes esfuerzos para promover este tipo de iniciativas. Sin embargo, el conocimiento de las diferentes etapas de los emprendimientos y de sus correspondientes relaciones con el patron de dificultades que afrontan es limitado. Por eso, muchas veces las soluciones y modelos propuestos para impulsar estos emprendimientos, no son adecuados y conducen a resultados poco satisfactorios. Algo similar a lo que ocurre cuando se trata de utilizar herramientas inadecuadas para un trabajo que se requiere adelantar.

En este artículo presento un modelo que muestra las diferentes etapas del crecimiento de las empresas, acompañado de un análisis de los problemas dominantes para cada una de estas etapas y de las herramientas adecuadas para afrontarlos.

LAS ETAPAS DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

El siguiente modelo de crecimiento empresarial se basa en la experiencia de Lift y en los estudios realizados por Robert Kazanjian, que al momento de desarrollar esta teoría era profesor de la Universidad de Michigan.

Según la investigación realizada por el profesor Kazanjian, los gerentes de las compañías estudiadas, manifiestan tener problemas estratégicos y operacionales que varían dependiendo de las etapas en su ciclo de vida, que comienza con la conceptualización del negocio y llega hasta la madurez organizacional de la empresa. El modelo desarrollado incluye las siguientes etapas del ciclo de vida del negocio: 1. Concepción y desarrollo, 2. Comercialización, 3. Crecimiento y 4. Estabilidad. 

Concepción y Desarrollo

Antes de la creación formal de las empresas, la mayoría de los emprendimientos surten un proceso durante el cual los emprendedores enfocan todos sus esfuerzos en la invención y el desarrollo del producto o servicio, de su modelo de negocio y a la validación de la tecnología. Es aquí donde se diseñan y construyen los prototipos. 

Principales problemas

Durante esta etapa, el emprendedor se enfrenta principalmente a los retos de conseguir recursos para diseñar y probar el prototipo, de desarrollar y validar la tecnología, entender la oportunidad de negocio y definir el modelo adecuado para aprovecharla.  

Soportes y fuentes de financiación

Durante esta etapa, el soporte adecuado para apoyar al emprendedor en la solución de sus problemas es lo que se conoce como un apoyo en incubación. La incubación es el proceso que ayuda a convertir las oportunidades de negocio en compañías para que sean aprovechadas. Esto se realiza mediante la construcción de prototipos y diseño de modelo de negocios para validar la tecnología y el potencial de negocios. Las fuentes de financiación son escasas en  esta etapa (particularmente en países en desarrollo) pues los niveles de incertidumbre son muy altos en relación con las expectativas de retorno. En esta fase, son los familiares y amigos y las entidades de fomento del emprendimiento, las únicas fuentes probables de recursos, proporcionando lo que se conoce como capital semilla.   

Comercialización

En esta etapa la mayoría de los emprendimientos se enfocan en afinar el producto o servicio para comercializarlo y en los esfuerzos para salir al mercado.  En este momento las organizaciones tienden a parecerse a los departamentos de desarrollo de productos de las empresas estructuradas. La dedicación principal de los recursos, incluyendo el tiempo de los emprendedores, es a entender como lograr que el producto tome tracción en el mercado, es decir que éste sea aceptado por los clientes y usurarios. También es prioridad resolver como pasar del prototipo a un nivel de producción industrial del producto o servicio.   

Principales problemas

En este momento las preocupaciones del emprendedor se centran en resolver los problemas de infraestructura e instalaciones para industrializar la producción, en el desarrollo de las relaciones con los proveedores, incluyendo las fuentes de talento humano y en surtir las menospreciadas curvas de aprendizaje del arranque de la producción. 

Soportes y fuentes de financiación

Es aquí en donde son importantes los procesos de aceleración en los cuales se apoya a los emprendedores en la salida al mercado y en la consecución de la anhelada tracción. El capital relacional para abrir oportunidades de mercado, para desarrollar relaciones con proveedores y aliados y para obtener acceso a talento y a capital hacen parte fundamental de este apoyo de aceleración. Los recursos de capital en esta fase provienen generalmente de ángeles inversionistas y de fondos de capital de riesgo de etapa temprana.

Crecimiento

Si los productos o servicios son aceptados por el mercado y adquieren tracción en la fase de comercialización, viene una etapa de crecimiento de las ventas y consigo una serie de dificultades.

Principales problemas

Los principales problemas de los emprendedores y sus empresas en esta fase de crecimiento tienen que ver con garantizar niveles adecuados de calidad y la entrega de la propuesta de valor definida, a medida que crecen los volúmenes de producción con buenos niveles de eficiencia. Esto significa ir ganando participación en el mercado al mismo tiempo que se van fortaleciendo las estructuras organizacionales y los procesos. Aquí es muy importante lograr un balance entre rentabilidad y crecimiento futuro.    

Soportes y fuentes de financiación

Durante este proceso de crecimiento el apoyo necesario es lo que llamamos “Elevación”, que consiste en ayudar al empresario a formalizar sus estructuras y sus procesos de gestión, y al fortaleciendo de la organización durante el crecimiento rápido de las ventas y la producción. La financiación en esta etapa es más fácil y la principal preocupación es llegar al inversionista adecuado, en el momento adecuado, con un nivel de preparación que permita al emprendedor negociar las condiciones de financiación con una valoración justa, evitando una dilución anticipada. Los inversionistas en esta fase son principalmente redes de ángeles, fondos de capital de riesgo de etapa avanzada y finalmente los fondos de capital privado de crecimiento.   

Estabilidad

Es aquí cuando empiezan a disminuir las tasas de crecimiento a niveles consistentes con el crecimiento de los mercados. A esta altura la empresa ha pasado de ser un emprendimiento enfocado en el producto/servicio y el crecimiento en el mercado, a ser una organización estable, funcionalmente madura, con procesos operacionales burocráticos, formales y estandarizados. 

Principales problemas

Las dificultades en esta etapa son distintas y tienen que ver con mantener la rentabilidad, garantizar los sistemas de control interno y finalmente encontrar fuentes de crecimiento futuro.   

Soportes y fuentes de financiación

En esta fase las empresas requieren poco soporte para resolver los problemas relacionados con la rentabilidad y el control del negocio, pues se trata de compañías estables y maduras. Sin embargo, si hay un apoyo importante para estas organizaciones que al desarrollar las habilidades de ejecución han dejado atrás los incentivos y la promoción de las habilidades de exploración. Por esto el apoyo en esta etapa esta relacionado con lo que llamamos emprendimiento corporativo y manejo de las discontinuidades, para retomar el sendero emprendedor y desarrollar la capacidad de innovación con el fin de encontrar nuevas fuentes de crecimiento.  Las fuentes de capital en esta etapa son bancos, los mercados de capitales, fondos de capital privado “Buy Out” e inversionistas estratégicos.

CONCLUSIONES Y APLICACIÓN A NUESTROS MERCADOS

El modelo descrito en este artículo muestra como los problemas, apoyos y fuentes de financiación cambian radicalmente a medida que los emprendimientos surten las diferentes etapas de su ciclo de vida. Entender estas etapas y su problemática es fundamental para diseñar los apoyos al emprendimiento y para desarrollar los mecanismos adecuados de financiación. Esto es particularmente cierto en los países en vía de desarrollo en donde los mercados financieros, los inversionistas de capital privado y las instituciones de apoyo al emprendimiento están aún en gestación.