EMPRENDER NO ES SOLO PARA EMPRENDIMIENTOS

Emprender no es solo para los emprendimientos

Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de las historias de emprendimiento que conocemos se basan en la obsesión de cambiar el mundo de personas como Steve Jobs y su amigo Wozniak. Generalmente pensamos en emprender como una actividad adelantada por un equipo de personas o por un individuo y como una iniciativa aislada del aburridor mundo corporativo. Sin embargo, emprender no es solo para los emprendimientos. En el mundo moderno, con alto nivel de incertidumbre y con grandes posibilidades de disrupción, es necesario que emprender sea una actividad primordial de todas las compañías. Las grandes corporaciones necesitan emprender hoy más que nunca y no es por cuestión de moda sino por razones de supervivencia. ¿Qué es el “intra-emprendimiento” y como introducirlo y propiciarlo en las organizaciones?  

A diferencia de las grandes limitaciones de los emprendedores, los intra-emprendedores cuentan con los recursos de las empresas, pero deben saber conseguirlos y gestionarlos adecuadamente.  En su artículo en el Sloan Management Review de MIT, Meredith Somers presenta una guía para que las empresas promuevan y desarrollen el intra-emprendimiento pues según la autora, lo necesitan hoy en día más que nunca.  

El término intra-emprendimiento aparece en 1978 cuando Pinchot y Pinchot lo utilizaron en su articulo “Intra-Corporate Entrepreneurship”. Ha sido utilizado en múltiples ocasiones en los últimos 30 años por Burgelman de Stanford y Roberts de MIT. Consiste en lograr que los empleados de las compañías establecidas actúen como si fueran emprendedores, creando nuevos negocios dentro de sus organizaciones. En algunos casos estos nuevos negocios se convierten en nuevas divisiones o compañías (spin-offs).

Según Bill Aulet, director del centro de emprendimiento de MIT, el emprendimiento no es sinónimo de empresa pequeña. Emprendimiento significa creación de valor y no es necesariamente desarrollado por las “stratups” como comúnmente se cree. Es una forma de crear valor mediante el desarrollo de nuevos productos, nuevas formas de gestionar los negocios y los activos, que pueden ser controlados o no por las organizaciones. Puede ser parte muy importante para competir en una corporación existente.

Según Michael Cusumano profesor de estrategia y emprendimiento de MIT, las principales diferencias de los intra-emprendedores son: 1. Tienen acceso a recursos importantes, 2.  No tienen que construir desde cero y 3. No arriesgan su propio dinero. Pero al igual que los emprendedores, estos están creando algo que no existe o que se hace de manera diferente. Tienen que pensar en el tamaño de mercados difíciles de definir y con gran incertidumbre y trabajar con expectativas de retorno poco predecibles. 

EL DILEMA DEL INNOVADOR

El problema central del intra-emprendimiento es lo que el profesor de Harvard Clayton Christensen llama el dilema del innovador. Este dilema consiste en la dificultad que tiene una empresa existente para desarrollar internamente productos o modelos de negocios disruptivos que puedan auto canibalizar los existentes. Según el profesor de innovación de MIT Eric Von Hippel, las empresas se quedan atrapadas en su forma de hacer las cosas y cuando aparece la oportunidad de desarrollar un modelo de negocios diferente al actual, terminan no haciendo nada para aprovecharla. Es precisamente la necesidad de vencer este dilema del innovador la que hace necesario fomentar y desarrollar adecuadamente el intra-emprendimiento. Esto es muy fácil de decir pero muy difícil de llevar a cabo bajo las culturas empresariales.

EL INTRA-EMPRENDIMIENTO NO ES PARA TODAS LAS EMPRESAS

Bill Aulet afirma que es fundamental que las empresas y sus directivos entiendan que el intra-emprendimiento no es para todos. Hay muchas industrias que no pueden ser revolucionadas por emprendimientos internos. La industria de fabricación de aviones, por ejemplo, no puede conseguir capital de riesgo y desarrollar una empresa que pueda ser vendida con retorno o que haga una oferta publica inicial en un periodo de cinco a diez años. Algo similar sucede con la generación eléctrica, debido a los precios regulados y la obligación de tener que trabajar con la red de transmisión y distribución existentes. Adicional a estas características estructurales de periodos de maduración, de intensidad en inversión y de existencia de activos complementarios específicos, están las limitaciones culturales. No es fácil crear culturas que sean capaces de vencer el dilema del innovador y de auto canibalizarse. Un ejemplo de las dificultades de esta inercia cognitiva es Kodak y su incapacidad para aprovechar las oportunidades de la fotografía digital y causar una disrupción a su negocio de fotografía química a pesar de tener todas las intenciones y recursos para hacerlo.

EL INTRA-EMPRENDIMIENTO ES DISTINTO

Inclusive en los casos en los que el intra-emprendimiento es el camino adecuado para desarrollar el futuro de las organizaciones, es importante tener presente que este proceso es diferente al emprendimiento independiente y obviamente a la forma normal de expansión de las compañías tradicionales. El emprendimiento independiente se basa en comenzar de cero y el crecimiento tradicional en innovación incremental a partir del modelo de negocios original. En el intra-emprendimiento debe balancearse el encaje con la estrategia general de la empresa, con la capacidad de crear las disrupciones. Existen tensiones importantes entre los diferentes actores internos de la empresa y batallas políticas complicadas de pelear. El lado bueno es que en el intra-emprendimiento se cuenta con acceso a información, recursos y no existe la presión de subsistencia de los emprendimientos independientes. El problema es que cuando las organizaciones alcanzan un nivel confortable de ventas y poseen estos recursos, se genera una inercia difícil de vencer. Las organizaciones se vuelven rígidas y poco flexibles para aprovechar nuevas oportunidades. Los emprendedores independientes, por el contrario, no tienen nada que perder. En el intra-emprendimiento hay que tener en cuenta el hecho de que de alguna manera, si se trata de innovación, se está poniendo en riesgo el negocio actual. Ahora, si las empresas deciden no tomar este riesgo, existirán emprendedores independientes u otras empresas con su inter-emprendimiento que pueden estar dispuestos a hacerlo. Un buen ejemplo es Block Buster que decidió no arriesgar en un modelo de negocios nuevo mientras que un emprendedor lo hizo creando a Netflix.    

ES MUCHO MÁS DIFICIL DE LO QUE SE CREE

Según Erci Von Hipple en cada empresa existen anticuerpos que trabajan en contra de los nuevos modelos de negocio. Cuando las personas trabajan en proyectos innovadores que pueden volver obsoletas las competencias de otros dentro de la organización, van a tener grandes dificultades en conseguir fondos y apoyo. Adicionalmente las organizaciones no suelen tener mucha paciencia respecto a los  periodos de recuperación de la inversión y por lo tanto tienden a priorizar inversiones en innovaciones incrementales. Esto es lo que Clay Christensen llama el dilema del capitalista.

¿CÓMO INCENTIVAR EL INTRA-EMPRENDIMIENTO?

Una forma de incentivar el intra-emprendimiento es utilizar programas de incentivos. Muchas empresas utilizan ferias de ideas para que los empleados presenten planes de negocios simplificados. Otras empresas utilizan concursos para resolver problemas específicos. También suelen crear fondos de recursos “sandbox funds” para que los empleados contraten personas y otros trabajos para desarrollar prototipos. Otros como Google dan a sus empleados tiempo dentro de las jornadas de trabajo para que se dediquen a proyectos de innovación de su interés. Según Cusumano, lo más importante es dar a los empleados control sobre su tiempo y el presupuesto de los proyectos pues es esto lo que mantiene la motivación. En mi opinión muchas compañías se centran exclusivamente en este tipo de incentivos relacionados mas con la ideación que con la estrategia de la empresa y pierden de vista que la innovación y el intra-emprendimiento requieren mucho más que ideas y prototipos. Por eso considero esencial que la innovación y el intra-emprendimiento se miren con una óptica integral que tenga un contenido más estratégico dentro de las organizaciones, para que se conviertan realmente en fuentes de creación de valor y de construcción del futuro del negocio. En resumen los incentivos no deben restringirse a programas de creatividad e innovación sino a esquemas de remuneración y participación en los resultados de las innovaciones para que los intra-emprendedores se vean realmente motivados a emprender.

     
CONCLUSIONES

Las compañías que se concentran exclusivamente en crear con base en los modelos de negocio existentes favorecen la innovación incremental. Si bien la innovación incremental tiene menos riesgos y mayores posibilidades de éxito, pero no van a servir para nada en caso de disrupciones.  Si las empresas quieren subsistir deben correr riesgos similares a los que corren los emprendedores independientes, estar dispuestos a fallar en muchos intentos. La mayoría de las empresas nunca llegan más allá de sus negocios originales y estos negocios, mas temprano que tarde van a ser atacados por disrupciones. Por eso es que el intra-emprendimiento es tan importante para sobrevivir. O la empresa genera internamente la disrupción o puede dejar de existir como consecuencia de que alguien mas, corporativo o emprendedor independiente, asuma los riesgos de emprender y cause una disrupción en la industria.

EL PARADIGMA DE LOS EQUIPOS FUNDADORES

El Paradigma de los Equipos Fundadores

Por: Fernando Cárdenas E.

A todos los que hemos estado vinculados al emprendimiento de alguna manera nos han inculcado la regla de oro del emprendimiento. El equipo es el elemento central del éxito. Un equipo interdisciplinario es fundamental para que los emprendimientos salgan adelante. ¿Será que los datos ratifican este paradigma? ¿Son mejores los emprendimientos con varios fundadores? 

Greenberg de NYU y Mollick de Wharton realizaron una investigación utilizando datos de compañías financiadas por crowd funding para responder estas preguntas y en este artículo se describen sus principales hallazgos.

  

De todas las decisiones que se deben tomar en las nuevas empresas, tal vez la más importante de todas es cómo conformar el equipo de emprendedores. La decisión más elemental de todas es si debería incluso crearse un equipo. Los inversionistas y expertos en emprendimiento han mantenido desde hace años la posición de que un equipo interdisciplinario es el componente más importante del éxito emprendedor. Este tema se ha convertido en un paradigma proclamado a lo largo y ancho de los ecosistemas de emprendimiento. Sin embargo, no hay evidencia de investigaciones serias que validen o nieguen esta creencia generalizada. 

Por un lado es clara la ventaja de tener varias personas en el equipo y de tener diferentes experiencias y perspectivas. Pero por otro lado, existe la complejidad de la interacción personal entre los miembros del equipo, que puede causar distracción en el emprendimiento e inclusive afectar en forma fatal su desempeño. A pesar de que la opinión de que los emprendedores eran genios inventores fue común hace muchos años, con el tiempo los expertos y la visión popular se fue orientando a creer que los equipos son la mejor manera de emprender. Esta visión se debe en opinión de  Greenberg y Mollick a tres factores principales: 1. Los equipos son fuentes interesantes de estudio de los procesos sociales y por eso generan más interés que los fundadores individuales. 2. Hay elementos teóricos importantes que hacen pensar que los equipos deben funcionar mejor que los individuos y por lo tanto el interés en investigar el desempeño comparativo de equipos e individuos ha sido poco. 3. Los pocos estudios que se han hecho hasta ahora han sugerido que los equipos pequeños no son tan exitosos como los equipos de varios fundadores y no ha existido curiosidad por revisar estos estudios, ni por profundizar en el desempeño de los emprendimientos con un único fundador. 

Por las razones descritas anteriormente, la visión de que los emprendimientos fundados por equipos son mejores que los fundados por individuos, ha prevalecido entre los expertos y se ha vuelto parte del proceso de evangelización a los nuevos inversionistas, emprendedores y de las aceleradoras. Sin embargo, no hay investigaciones recientes solidas que confirmen este paradigma. Si el conocimiento y la experiencia fueran los factores determinantes del emprendimiento los equipos deberían ser más exitosos que los individuos. Pero esta visión ignora los aspectos sociales del emprendimiento. Los fundadores dedican gran parte de su tiempo a trabajar bajo condiciones de incertidumbre y ambigüedad. Esto causa frustraciones, estrés y conflictos, que pueden afectar en forma sustancial el desempeño e incluso poner en riesgo el futuro de los emprendimientos. En este caso deberían ser mejores los emprendimientos creados por fundadores individuales. 

Para tratar de resolver cual de estos factores prima, Greenberg y Mollick utilizan una muestra estratificada con más de 7 mil emprendimientos dentro de la plataforma de crowd funding Kickstarter. De esta muestra 28% corresponde a fundadores individuales, 31% a equipos de dos personas y 41% a equipos de tres o más fundadores. Después de controlar por la experiencia, la dedicación de tiempo, el género, la industria, aspectos organizacionales y otros factores, el estudio muestra que los fundadores individuales, a pesar de tener menores ambiciones en cuanto a los recursos a levantar, acaban consiguiendo mayores recursos que los equipos de dos personas y no menos que los equipos de más de tres personas. 

El estudio también encuentra que los emprendimientos fundados por un solo individuo tienen 2.3 veces más probabilidad de subsistir en el tiempo, que aquellos fundados por equipos de dos o más personas. Los resultados de esta investigación muestran en forma consistente que los emprendimientos de individuos tienen menor probabilidad de disolverse o de suspender sus negocios cuando se trata de emprendimientos con ánimo de lucro. También hay alguna evidencia de que los emprendimientos de individuos tienen mejores resultados financieros que los creados por equipos de más de tres personas y evidencia sustancial de que los resultados de los emprendimientos de individuos son mejores que los de aquellos creados por equipos de dos personas. 

Conclusiones

Si bien los expertos e inversionistas evangelizan acerca de la importancia de los equipos interdisciplinarios y este paradigma hace parte de las prácticas  comúnmente aceptadas sobre la inversión y el emprendimiento, la investigación de Greenberg y Mollick nos invita a revisar estas creencias. Al parecer es mayor el efecto en fricciones sociales dentro del emprendimiento que la ventaja de las diferentes perspectivas y experiencias. Los datos parecen sugerir que si bien dos o mas cabezas piensan mejor que una, dos o mas personas tienen más probabilidades de conflicto y distracción, lo que puede llevar a afectar sustancialmente o inclusive a acabar el emprendimiento. Parece ser que las experiencias de Larry y Sergey de Google o de Jobs y Wozniak de Apple son menos probables de subsistir que las de por ejemplo Jeff Bezos de Amazon. Valdría la pena investigar si estos hallazgos son validos también para los emprendedores en nuestros países, en donde no nos destacamos precisamente por las habilidades de trabajo en equipo, ni por la falta de conflictos y polarización entre personas.       

LA EDAD Y EL EMPRENDIMIENTO INNOVADOR

La Edad y el Emprendimiento Innovador

Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de las personas tiene la idea de que el emprendimiento innovador es un tema de las nuevas generaciones y de personas jóvenes. Hemos oído las historias de emprendedores exitosos que se retiran de las universidades antes de terminar sus carreras para montar sus empresas. Google y Microsoft son algunos ejemplos de esto. Hollywood se ha encargado de llevar al cine casos como el de Mark Zuckerberg y Steve Jobs. ¿Pero será que estas experiencias son representativas de la realidad emprendedora del mundo? ¿Será que el emprendimiento exitoso de alto crecimiento es primordialmente adelantado por los jóvenes?

Un estudio reciente realizado por el profesor Pierre Azoulay de MIT y sus coautores responde estas preguntas.

El emprendimiento ha demostrado ser fuente de crecimiento económico e impulsor del mejoramiento de la calidad de vida. Sin embargo, el emprendimiento exitoso de alto crecimiento es escaso en la mayoría de las economías y en especial en los países en desarrollo. La mayoría de los emprendimientos fallan o no son fuentes de innovación importante para de verdad tener efectos en la productividad de un país y en su crecimiento económico. Los académicos que han estudiado el emprendimiento innovador han investigado cuidadosamente las características de los emprendedores exitosos y una de esas características es su edad.

La visión general tanto de la población como de muchos de los inversionistas profesionales de capital privado y de capital de riesgo ha sido que las personas jóvenes son las más capaces de generar ideas innovadoras y de convertir estas en emprendimientos. Algunos de los argumentos utilizados para sustentar esta creencia se basan en que las personas jóvenes pueden ser más astutos, menos distraídos por las responsabilidades y obligaciones familiares, más propensos a tomar riesgos y mejores para tener ideas transformadoras. Otros por el contrario afirman que las personas jóvenes pueden tener desventajas importantes a la hora de emprender. Tienen pocos recursos financieros, menor capital relacional y definitivamente menores capacidades y experiencia gerencial y de gestión.

Varios estudios muestran que la edad promedio para crear compañías es alrededor de los 40 años. Pero estos estudios utilizan datos de compañías que no tienen ambiciosas expectativas de crecimiento. Se trata principalmente de compañías de subsistencia o compañías cuyo objetivo es tener una buena fuente de ingresos que sustituya al empleo. Algunos estudios analizan la edad de los emprendedores de compañías tecnológicas en Estados Unidos y encuentran por ejemplo que las empresas de tecnología e ingeniería con ventas superiores a un millón de dólares fueron creadas por personas con edad promedio de 39 años. Otros estudios que se enfocan en compañías de plataformas como Angel List y CrunchBase encuentran que los emprendedores crean sus compañías 5 años después de terminar sus estudios universitarios. Otros autores difieren y afirman que los emprendedores se demoran del orden de 17 años después de terminar su carrera para crear sus empresas. Cuando se analizan las empresas financiadas por fondos de capital de riesgo, se encuentra que la edad promedio de los fundadores al momento de su creación es de 31 años.

Azoulay y sus colegas investigan la relación entre la edad de los fundadores y el crecimiento empresarial. Este estudio se enfoca en las empresas con alto crecimiento (en ingresos y empleo de calidad) que por consiguiente tienen impacto económico y mejoran la calidad de vida de la población. La principal conclusión de este estudio es que los emprendedores exitosos no son jóvenes. Son personas de edad media. Los autores no encuentran evidencia de que los emprendedores de 20 o 30 años tengan mayor potencial de éxito (crecimiento y posibilidad de salida a bolsa o venta a inversionistas estratégicos) en sus emprendimientos. Por el contrario, la evidencia muestra que los fundadores son especialmente exitosos cuando arrancan sus empresas entre los 40 y 50 años y que la proporción de emprendedores exitosos que fundan sus empresas entre los 20 y 30 años es menor.  Concretamente el estudio revela que la edad promedio de los fundadores de las compañías que más crecen (1 de cada 1000 que se fundan son las que son exitosas en crecimiento) es 45 años. Esto es cierto también cuando se analizan exclusivamente compañías de tecnología. Un emprendedor de 50 años tiene 1.8 veces más probabilidad de tener una empresas de alto crecimiento que un fundador en sus 30s. La menor probabilidad de éxito la tienen los emprendedores en sus 20s.   

Conclusiones

La creencia común de inversionistas y del público de que los emprendedores de alto potencial de crecimiento son los jóvenes que abandonan la universidad para crear sus empresas es un mito. Las personas que a mitad de su vida crean empresas basadas en las oportunidades de negocio detectadas durante su carrera profesional, son las que mayor posibilidad de éxito tienen. Esto lo deberían tener claro los inversionistas, las entidades encargadas de la política pública y de fomento al emprendimiento. Crear condiciones adecuadas, incentivos y apoyos para desarrollar la industria de capital de riesgo y dejar de enfocar exclusivamente los esfuerzos en eventos y actividades orientados a los jóvenes estudiantes para complementarlos con acciones concretas para “grandes” podría tener un impacto importante en la generación y crecimiento de los emprendimientos con alto potencial, en la generación de empleo, en la productividad y en el crecimiento económico de nuestros países.

ESTRATEGIAS HÍBRIDAS: LA TRAMPA DE LAS COMPAÑÍAS MADURAS AL INNOVAR

Estrategias híbridas: La trampa de las compañías maduras al innovar

Por: Fernando Cárdenas E.

Las compañías maduras suelen ser tímidas a la hora de hacer compromisos con las nuevas tecnologías, inclusive cuando los consumidores parecen estar listos para adoptarlas. Como consecuencia de esto, deciden realizar transiciones tecnológicas utilizando estrategias híbridas. Tratan de combinar elementos de la tecnología y de los modelos de negocio existentes con los nuevos desarrollos, quedando en una posición vulnerable. Una investigación realizada por Suarez, Utterback, Von Gruben y Young, muestra como la historia resiente está llena de ejemplos de este problema que los autores denominan “la trampa del híbrido”. ¿En qué consiste esta trampa y qué implicaciones tiene para la competitividad de las empresas existentes?

Las compañías existentes encuentran retadoras las transiciones tecnológicas, especialmente cuando se trata de industrias maduras. En muchos casos estas empresas pierden oportunidades para entrar temprano en nuevos mercados propiciados por los desarrollos tecnológicos. 

Si bien muchas de estas empresas tienen áreas de innovación y cuentan con estrategias de emprendimiento corporativo, normalmente cuando se enfrentan a estos cambios tecnológicos optan por implementar estrategias de transición que podríamos considerar tibias, aprovechando un término que está de moda en nuestra actualidad electoral.

Se trata de estrategias híbridas que intentan combinar las tecnologías y modelos de negocio que han sido utilizados con éxito por años, con las nuevas tecnologías y los modelos de negocio innovadores que éstas propician. El problema es que estas estrategias dejan a los líderes de los negocios existentes en una posición vulnerable respecto a las innovaciones, cuando el mercado finalmente las adopta. Esto es lo que los autores de la investigación llaman “la trampa del híbrido”.

Uno de los ejemplos investigados es el de la transición de los vehículos de combustión interna a la tecnología de vehículos eléctricos. La mayoría de los líderes en la industria automotriz optaron por estrategias cautelosas consistentes en tímidamente entrar al mercado con vehículos híbridos que combinan las dos tecnologías. Esto abrió una gran oportunidad para Tesla, que sin dudarlo, entro directamente a participar del mercado de la nueva tecnología de vehículos eléctricos, con un modelo diseñado específicamente para esto. Rápidamente los líderes del mercado automotriz en la tecnología tradicional se vieron relegados a un papel de seguidores, tratando de alcanzar los desarrollos de Tesla y su fuerte posicionamiento de marca en el segmento de vehículos eléctricos.

Este ejemplo y otros similares exponen una gran debilidad que normalmente tienen las compañías existentes a la hora de enfrentarse a las nuevas tecnologías.  La realidad es que los nuevos mercados que se generan alrededor de las posibilidades que trae el cambio tecnológico, son creados y explotados principalmente por emprendedores que tienen la capacidad visionaria de imaginar escenarios futuros muy diferentes al status quo. Son personas con fuertes convicciones y gran capacidad de asumir riesgos, que generalmente no asumen los ejecutivos de las empresas existentes, cuyos incentivos están ligados a resultados financieros de corto plazo.   

Con estos modelos híbridos,  las empresas se generan a sí mismas un falso sentido de tranquilidad, creyendo que avanzan en la dirección de las nuevas tecnologías. Al mismo tiempo que se convencen de que una estrategia híbrida de transición es la mejor manera de mantener a los clientes cómodos. Cuando lo que normalmente pasa es que esta estrategia es la única que logra convencer a los directivos y permite un consenso para poder invertir en las tecnologías emergentes.

La investigación muestra como las empresas que usan estrategias híbridas acaban teniendo peor desempeño en los mercados. Esto se debe al falso sentido de seguridad que generan en la organización, cuando realmente utilizan primordialmente la perspectiva del negocio existente. Kodak, es un excelente ejemplo de esto, al tratar de utilizar el modelo de negocios del papel y los líquidos reveladores para entrar en el mundo de la fotografía digital.

Otro problema, es que normalmente las empresas terminan por no optimizar ni la tecnologia existente ni la tecnologia nueva, teniendo mayores costos y menor eficiencia que los jugadores que le apuestan exclusivamente a los nuevos desarrollos.        

¿Cómo evitar la trampa?

La investigación sugiere evitar la trampa de las estrategias híbridas y apostar con todo a los nuevos desarrollos. Para que estas iniciativas no se vean afectadas por la cultura y por los modelos de negocio existentes, y evitar la tentación de intentar la estrategia híbrida, es necesario diseñar estructuras de emprendimiento corporativo que aíslen estos nuevos desarrollo, pero que a la vez permitan acceso a información y recursos valiosos dentro de la organización. Estas estrategias deben construir el conocimiento en las tecnologías emergentes, desarrollar nuevos activos complementarios y establecer un liderazgo en el mercado, para atraer tanto consumidores como inversionistas internos y externos.

La idea es permitir que convivan estructuras diferentes para desarrollar el negocio emergente y seguir aprovechando el negocio actual, mientras este ultimo genera rentabilidad. Lo que normalmente sucede por mucho tiempo antes de que los nuevos desarrollo generen retornos. Lo esencial es que las operaciones existentes no impidan o afecten negativamente la capacidad de apostar a la nueva tecnología y para esto es central una adecuada estrategia y estructura de emprendimiento corporativo. 

Conclusiones

Aun cuando las estrategias híbridas parecen ser el puente natural hacia las nuevas tecnologías, la realidad es que nunca logran capturar una porción importante del mercado. Las empresas que caen en la trampa de intentar este camino, lo hacen normalmente porque es la única manera de convencerse a si mismos de tomar los riesgos necesarios para explorar las nuevas tecnologías y sus modelos de negocio innovadores. Sin embargo, apostarle a los híbridos puede tener consecuencias funestas en términos de foco y de eficiencia, haciendo que las empresas pierdan tiempo valioso, situación que aprovechan los emprendedores para apropiarse de los nuevos mercados.  

CREANDO Y ESCALANDO MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES

Creando y escalando modelos de negocio innovadores

Por: Fernando Cárdenas E.

Una de las principales fuentes de innovación en nuestros mercados es la creación de nuevos modelos de negocio. Pero no se trata exclusivamente de diseñar y poner en operación estos modelos innovadores. Un elemento esencial del éxito de las compañías es la capacidad para poder escalarlos. Por lo tanto es fundamental que desde el momento del diseño del modelo se tengan en cuenta los atributos de escalabilidad. Un reciente estudio realizado por Christian Nielsen y Morten Lund de la Universidad de Aalborg en Dinamarca, identifica 5 patrones mediante los cuales las empresas y sus modelos de negocio pueden lograr esta escalabilidad. ¿Que es escalabilidad y cuales son esos 5 patrones?

¿Qué significa escalabilidad?

Escalabilidad es cuando los crecimientos en volumen o tamaño de la empresa son posibles y rentables. Es la habilidad que tiene un sistema para expandirse cuando su demanda aumenta y se invierten recursos en él. Una característica importante de una organización escalable es que ésta sea lo suficientemente flexible para crecer mientras está expuesta a presiones competitivas, regulatorias y macroeconómicas.

Dimensiones de la escalabilidad

La escalabilidad según los autores del estudio en mención tiene dos dimensiones. La primera, es el grado con el que los aumentos en los insumos genera aumentos en el producto. La segunda, es la habilidad que tiene el modelo de negocios para aumentar los retornos de la inversión a medida que se realizan nuevas inversiones.

¿Qué es lo importante?

Según los autores y muchos otros estudios sobre los modelos de negocio, no existe ninguna actividad dentro de una empresa más importante que definir claramente cómo es que la compañía crea, entrega y captura valor. Para eso es necesario conocer quienes son los clientes y que es lo que ellos requieren, cómo entregarles valor en la mejor forma y como conseguir los recursos y aliados necesarios para entregar este valor obteniendo la máxima rentabilidad. Es fundamental desarrollar propuestas de valor contundentes que tengan resonancia con las necesidades de los clientes, que presenten elementos claros de diferenciación y que estén adecuadamente soportadas para que no sean simples frases de cajón. Pero además de eso,  según la investigación de Nielsen y Lund, los negocios más exitosos son aquellos que son capaces de encontrar un “sweet spot” o punto justo de escalabilidad. La escalabilidad es la fuente principal de rentabilidad de los negocios y por lo tanto es un tema central para los empresarios y los inversionistas. Si quienes gestionan las compañías no tienen en consideración los atributos que hacen posible escalar los modelos de negocio, las empresas pierden competitividad y se quedan atrás. 

¿Cuales son estos 5 patrones?

Los 5 patrones encontrados en el estudio son: 1. Adicionar nuevos canales de distribución, 2.  Liberar el negocio de restricciones tradicionales de capacidad, 3. Tercerizar las inversiones de capital con aliados que puedan participar en el modelo de negocios, 4. Hacer que los clientes y otros aliados asuman multiples roles en el modelo de negocios y finalmente el 5.  Establecer modelos de plataforma en los que hasta los competidores puedan ser clientes.

1. Adicionar nuevos canales de distribución

Siempre que adicionar nuevos canales de distribución no canibalice la venta de los canales actuales, adicionar nuevos canales genera ahorros al distribuir los costos generales e incrementar el volumen de ventas. 

2. Liberar restricciones tradicionales de capacidad

Liberar las restricciones tradicionales de capacidad ayuda a escalar el negocio más fácilmente y a menor costo. Obviamente las restricciones de capacidad varían de industria a industria. Éstas pueden incluir investigación y desarrollo, inversiones en planta, la capacidad para salir rápido al mercado, etc. Desde el punto de vista de los modelos de negocio, las empresas deben ser creativas y preguntarse si existen maneras no tradicionales de vencer estas restricciones para facilitar la expansión.   

3. Tercerizar inversiones de capital con aliados

Los requerimientos de capital suelen convertirse en grandes restricciones para escalar. Diseñar modelos de negocio en los que los clientes y los proveedores asuman parte importante de la financiación de capital de trabajo, y estos y otros aliados asuman las inversiones en propiedad, planta y equipo, en investigación y desarrollo y en marketing y publicidad, puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. 

4. Hacer que los clientes y aliados asuman múltiples roles

En muchos negocios una restricción para crecer es la dificultad para realizar variadas actividades operacionales. Incluir en el modelo de negocios el papel de los clientes y otros aliados en la ejecución de estas actividades, facilita el crecimiento. Por ejemplo, hacer que los clientes llenen formatos con información directamente en el sistema operacional del negocio, reduce carga operativa y facilita la expansión.    

5. Establecer modelos de plataforma

Cuando las empresas establecen modelos de plataforma que se basan en colaboración y en la participación de varios agentes, los problemas de escalabilidad se reducen. La idea de estos modelos es convertir a potenciales competidores en aliados. Un ejemplo de esto podría ser un market place de créditos en donde los bancos que podrían ser competidores de una plataforma de crédito se convierten en aliados ofreciendo sus productos y facilitando la escalabilidad del negocio en comparación con otras compañías fintech que dependen exclusivamente de sus fuentes de fondeo para escalar y que compiten directamente con los bancos.  

Conclusiones

Ahora no solo es importante obtener sinergias operacionales y definir propuestas de valor relevantes, diferenciadas y bien sustentadas. Se hace necesario identificar desde el diseño de los modelos de negocio su potencial de escalabilidad y definir estrategias proactivas que faciliten esta escalabilidad. Ya no es suficiente con que las propuestas de valor sean difíciles de copiar por los competidores, es además necesario que los modelos de negocio sean capaces de lograr retornos positivos que aceleren los resultados de las inversiones.

¿QUÉ MIRAN LOS INVERSIONISTAS EN LOS EMPRENDIMIENTOS?

¿Qué miran los inversionistas en los emprendimientos?

Por: Fernando Cárdenas E.

Cuando se es emprendedor en un país en vía de desarrollo el acceso a la financiación no es fácil. Por eso es importante entender muy bien como piensan los inversionistas profesionales, sean fondos de capital emprendedor o ángeles inversionistas con experiencia. En este artículo resumo las principales consideraciones de importancia para estos inversionistas a la hora de evaluar opciones de inversión en el mundo del emprendimiento con alto potencial de crecimiento.

Hace algunas semanas tuve la oportunidad de leer un articulo en la pagina del Sloan School of Management de MIT en el que le preguntaban a Ayush Agarwal, un experimentado mentor de emprendimientos, inversionista ángel y gestor de capital de riesgo, cómo hacia para seleccionar los emprendimientos en los que invertía. A continuación resumo sus opiniones, junto con mis comentarios en relación con su aplicación a la realidad de nuestros ecosistemas.

Agarwal resume sus ideas sobre como seleccionar las inversiones en emprendimiento en siete conceptos:

Evaluar el Total Addressable Market o mercado total atacable:

Este punto es muy importante y en mi experiencia frecuentemente olvidado por los emprendedores. Antes de dedicar tiempo y recursos a un emprendimiento es importante tener una noción suficientemente clara del tamaño potencial de la oportunidad de negocio. En nuestros países este punto es especialmente relevante pues los tamaños de los mercados para la mayoría de los negocios no son tan grandes como en los países desarrollados. Por supuesto que las compañías pueden expandirse a otros mercados geográficos y muchos nos dirán que hoy en día cualquier compañía puede ser global. Sin embargo, para ser un jugador relevante en otros mercados es importante haber demostrado tracción y volúmenes de venta importantes en el mercado local. Para la mayoría de los inversionistas es difícil justificar una inversión y su valoración pensando en que para que la empresa tenga un tamaño interesante es necesario que adelante expansión internacional. Es mucho más fácil justificar la inversión cuando el tamaño del mercado local en el que participa es lo suficientemente grande para justificar por si mismo la inversión.

Evaluar el Equipo:

El equipo es la esencia del emprendimiento. Su complementariedad y experiencia relevante para ejecutar el plan de negocios son centrales a la hora de seleccionar los emprendimientos por parte de un inversionista. En nuestra experiencia en Colombia, la complementariedad entre el emprendedor tecnológico y el emprendedor de negocios es una de las mayores falencias en los emprendimientos. En la práctica es común encontrar emprendimientos liderados por el emprendedor tecnológico, completamente desconectados de las oportunidades de negocio y de las realidades del mercado. O por el contrario se encuentran emprendimientos liderados por emprendedores de negocio que han detectado una gran oportunidad en el mercado pero que no cuentan dentro del equipo con personas que conozcan realmente la tecnología o los procesos tecnológicos para poder aprovechar esta oportunidad. Agarwal dice en su entrevista que es importante buscar lideres que además de la experiencia relevante y de sus conocimientos de negocio tengan visiones inesperadas. Que mencionen dos o tres conceptos del negocio que sean revolucionarias, distintas y que a primera vista no hagan mucho sentido. Este tipo de conceptos inusuales puede ser fuente de ventaja competitiva en los negocios.  

Cuidado con las tendencias:

Los temas de moda no necesariamente se traducen en negocios exitosos. Según Agarwl: “Si los temas de teléfonos móviles están de moda, y todos los emprendimientos trabajan esa tendencia, ya no es tan interesante”. Como inversionistas no debemos dejarnos seducir por las palabras de moda o las tendencias, es necesario profundizar en los elementos competitivos de cada empresa y entender bien como los productos o servicios mejoran la vida de los consumidores. En nuestros países es importante también evaluar las condiciones del entorno que tienen que ver con la adaptación de las tendencias a nuestras realidades. ¿Realmente esa tendencia aplica a nuestro mercado y los modelos de negocio que se basan en estas tendencias son relevantes y posibles en nuestra realidad? ¿Es el momento adecuado o es posible que sea muy temprano para que esta tendencia funcione en nuestros mercados? 

Buscar ideas “anti intuitivas”: 

Ir en esta dirección significa tomar decisiones empresariales contra-intuitivas. Por ejemplo, justo cuando todos los demás estaban trabajando para preservar las fotos de los clientes para siempre, Snapchat desarrollo un modelo de negocios para desaparecer las fotos. Como inversionista es importante considerar por qué un empresario en particular va en contra de lo que los demás hacen. Esta táctica podría dar sus frutos, según Agarwal.

Un pitch simple:

La presentación de la idea debe ser simple no importa que tan sofisticada sea la tecnología detrás del negocio o la complejidad de los productos o servicios. El emprendedor debe ser capaz de explicar la esencia del negocio, el problema o dolor que resuelve y como se soluciona para crear y capturar valor. La idea debe ser fácil de explicar en 30 segundos. Una de las cosas que generalmente vemos en nuestro ecosistema es que los emprendedores se centran en la tecnología y no en el trabajo que estas realizan para los clientes. Las presentaciones parecen mas presentaciones técnicas o comerciales del producto o servicio que presentaciones de negocio. No se puede perder de vista que el inversionista esta siempre pensando en como esta idea o negocio le va a traer una rentabilidad fuera de serie.  La estética, la relevancia del contenido, su coherencia son fundamentales para las decisiones de inversión.

Olvidarse del “Cero a uno”:

En el libro “Zero to one” el co-fundador de PayPal Peter Thiel argumenta que los mejores emprendimientos son aquellos que crean nuevos mercados y por lo tanto generan negocios que van desde cero hasta uno. Argwal dice que él ve mayores oportunidades en compañías que se enfocan en lo que llama ir de 1 a 100. Atacando problemas conocidos y definidos en mercados existentes, atendiendo necesidades no atendidas. Recomienda no tratar de resolver problemas que la gente no sabe ni siquiera que tiene. Este punto si bien es controversial en mercados desarrollados, es bastante cierto en nuestros mercados en desarrollo. Es mucho más simple y probablemente más rentable y menos incierto, tratar de atacar mercados existentes que tienen necesidades desatendidas que tratar de crear nuevos mercados.   

La codicia es buena:

Si un “pitch” no hace sentir al inversionista codicia, algo está mal, dice Agarwal. Un inversionista debe estar tan convencido de que el negocio va a ser grande y lo va a hacer rico que esté dispuesto a luchar contra otros inversionistas para hacer su inversión. "Como emprendedor hay que hacer que los inversionistas sientan esa ambición ". Aquí también vemos muchos errores en los emprendedores de nuestro ecosistema. No se por que motivo los emprendedores nuestros parecen mendigar la inversión. Participan en cuanto evento hay disponible para que muestren su emprendimiento. Le presentan la compañía a todas las personas que conocen y a las que no conocen. Cuando uno tiene un buen negocio que genera codicia en los inversionistas, uno lo que hace es ser selectivo e invitar a aquellos pocos inversionistas que pueden aportar al desarrollo de la compañía y hacerlos sentir que tienen una oportunidad única de invertir.   

Conclusión

Entender que buscan los inversionistas y como evalúan las oportunidades puede hacer la diferencia para un emprendedor en búsqueda de financiación. Esto es especialmente importante en nuestros mercados en desarrollo en donde el acceso a capital es aún más restringido. Identificar cuales son los inversionistas relevantes y que pueden agregar valor, ser selectivos en la consecución de los recursos y asegurarse de que la oportunidad, el equipo y la presentación cumplen con las características aquí descritas ayuda sin duda a conseguir los recursos para crecer.

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS CON POTENCIAL TRANSFORMADOR

Tendencias tecnológicas con potencial transformador

Por: Fernando Cárdenas E.

Basado en conversaciones con Orlando Ayala

En los últimos meses he tenido la oportunidad de intercambiar ideas sobre el desarrollo del país y el impacto que pueden tener la tecnología y los modelos de negocios innovadores que ésta propicia, con Orlando Ayala. Orlando, quien durante más de 25 años trabajó en Microsoft hasta ser el Chairman de Mercados Emergentes y Vicepresidente corporativo, tiene una visión global de lo que está sucediendo en términos de tendencias tecnológicas y más importante aún de lo que la convergencia de estas tendencias puede significar para el desarrollo económico de nuestro país.

 A continuación resumo mi interpretación de la visión de Orlando sobre 4 tendencias tecnológicas y la oportunidad que representan para países en vía de desarrollo como Colombia:

TENDENCIAS TECNOLÓGICAS

1.     Proliferación de teléfonos y sensores inteligentes

2.     Generación y disponibilidad de torrentes masivos de datos

3.     El poder de las redes sociales

4.     La capacidad de computo ilimitada

El gran potencial está precisamente en la convergencia de estas cuatro tendencias y específicamente en lo democráticas que puedan ser. Estas tecnologías están al alcance de cualquier persona a costos relativamente bajos. Lo que permite que la competencia basada en los modelos de negocios que qué estas tecnologías potencializan pueda ser global sin necesidad de altas inversiones. Esto, según Orlando Ayala, habilitará la posibilidad de tener mundos altamente interactivos, aplicaciones de realidad virtual y potencializará el desarrollo de la inteligencia artificial, además de la creación de múltiples emprendimientos innovadores.

Pero la gran pregunta es: ¿Cómo en un país como Colombia se pueden aprovechar a gran escala y en forma sostenible estas tendencias? ¿Cómo hacer que estas oportunidades sean para todos y no para unos pocos?

Hay dos factores que según Orlando determinarán el futuro de Colombia y del mundo, y que definirán si la tecnología ayuda a cerrar la brecha de desigualdad o por el contario a profundizarla:

1.     Políticas e incentivos que permitan el acceso justo y amplio a las tecnologías y a sus oportunidades.

2.     Un marco cultural basado en un contrato social para que su utilización sea ética y regida por principios y valores.

Yo agregaría una tercera que considero fundamental para que los emprendedores de cualquier condición puedan acceder a estas tecnologías y crecer sus emprendimientos:

3.     Marco legal e incentivos para promover la inversión en emprendimientos y  en fondos de capital emprendedor que inviertan en emprendimiento.

Esta coyuntura tecnológica puede ser nuestra única oportunidad para pasar de una economía basada en la exportación de productos básicos minerales y convertirnos en una economía basada en el conocimiento. Sin embargo, en mi opinión (del autor de este artículo y no necesariamente la de Orlando), para esto se requiere la definición de una política de desarrollo e industrialización clara. Si bien el ideal es llegar a ser una economía de servicios basada en el conocimiento, para aprovechar la convergencia tecnológica hay que estar preparados  tener una estructura empresarial que la pueda aprovechar. Es necesario impulsar la industria y avanzar en la escalera del desarrollo como ineludiblemente lo han hecho todos los países que hoy en día son desarrollados.

Ejemplos claros de este tipo de políticas de industrialización comienzan por el Reino Unido en la época de la revolución industrial, siguen con Estados Unidos, Alemania y Japón en la post guerra, hasta llegar a los casos más recientes como el de Corea del Sur. Todos estos países han tenido políticas de promoción de la industria (no de protección de sectores poco competitivos). Ninguno de estos países ha llegado a los niveles actuales de desarrollo sin pasar por etapas de industrialización. La buena noticia es que la convergencia tecnológica y la democratización de las tecnologías facilitan el proceso y reducen el tiempo necesario para avanzar en el camino de convertirnos en una economía basada en el conocimiento.   

Los temas centrales para aprovechar la oportunidad en Colombia según la visión de Orlando son:

1.     Transformación de la educación

2.     Política pública que fomente el emprendimiento tecnológico

3.     Formación transversal en humanidades con énfasis en ética y valores

4.     Campaña de cultura y valores basada en plataforma tecnológica de transparencia

5.     Aprovechamiento de la tecnología para efectos de inclusión social y en especial de emprendimiento femenino.

Orlando en reciente discurso pronunciado en la cena del programa “ser pilo paga” en la Universidad Jorge Tadeo Lozano concluye citando al matemático árabe Al-Kawariszmi y a Martin Luther King.

El primero, a quien le preguntaron por el valor del ser humano dice: “Si tiene ética, su valor es 1, si es inteligente, agréguele un cero, y su valor será 10, si es rico agréguele otro cero y su valor será 100, si además es una bella persona, agréguele otro cero y su valor será 1000, pero si pierde el 1 correspondiente a la ética, perderá todo su valor pues solamente le quedarán los ceros”.  

Y Martin Luther afirma: “No me preocupa el grito de los violentos, de los corruptos, de los deshonestos, de los sin ética. Lo que más me preocupa es el silencio de los buenos”.

¿Será que estamos educando e incentivando a nuestras nuevas generaciones para que siempre su valor este antecedido de un 1?  y ¿Será que los “buenos” estamos demasiado callados en relación con la inclusión social, con el desarrollo de la libre competencia, con la creación de reglas de juego justas que permitan a los más innovadores desarrollar su talento y financiar y crecer sus emprendimientos?