IMPACTO O RETORNO? ES NECESARIO ESCOGER?

Impacto o Retorno? Es necesario escoger?

Por: Fernando Cárdenas E.

Hasta hace muy poco, yo como muchas personas, creía que la inversión de impacto estaba limitada a atender la población vulnerable y a generar primordialmente un impacto social o ambiental. Que por otra parte existía la inversión de capital de riesgo, que debería destinarse a aquellos proyectos de nuevas tecnologías y compañías digitales que persiguen altos retornos y enriquecen a unos pocos. Pero será que los inversionistas tienen que escoger entre generar impacto y obtener retornos financieros superiores?

La nueva generacion de inversion de impacto se define como aquella inversion en compañías o fondos que tiene como objetivo obtener rendimientos financieros al mismo tiempo que se generan impactos sociales y ambientales positivos, medibles.

Es importante anotar que en esta nueva definicion de inversion de impacto, el retorno financiero puede incluso ser consecuencia del impacto social y ambiental. Es decir, que el impacto financiero y el impacto social no están necesariamente en contradicción. Que no es necesario renunciar a un poco de uno para obtener un poco del otro. Este concepto es bien interesante porque permite pensar en inversiones en paises en via de desarrollo en los que al mismo tiempo que se genera un impacto positivo se pueden conseguir retornos atractivos para inversionistas de diferentes tipos. No exclusivamente inversionistas con enfoque social y sin ánimo de lucro.

Pero como se logran los resultados financieros a través del impacto social y ambiental?

La idea, en los mercados en via de desarrollo, es identificar oportunidades de inversion que resuelvan problemas o que hagan trabajos para la poblacion de ingresos medios, que en la mayoria de nuestros paises es una proporcion mayoritaria e importante. Resolviendo estos problemas con propuestas de valor atractivas y diferenciadas, se logra obtener retorno financiero al mismo tiempo que se mejora la calidad de vida de los usuarios, se generan empleos calificados y se contribuye a mejorar las condiciones ambientales y sociales de nuestros países. 

Según el Monitor Group, el número de fondos en el mundo dedicado a la inversión de impacto ha crecido en forma ssustancial en los ultimos años. Se espera que en la próxima decada el monto manejado por este tipo de fondos alcance la no despreciable suma de 500 billones de dolares.    

Qué podría pasar en nuestros países si en lugar de dedicar mucha parte de los recursos al asistencialismo, dedicáramos una porción importante a crecer empresas innovadoras, con alto potencial de retorno, que puedan generar impacto a través de la creación de empleos calificados y que ofrezcan productos y servicios que mejoren la calidad de vida de la población?

Qué pasaría si las fundaciones, oficinas de familia, los individuos e inclusive los inversionistas institucionales, pusieran sus recursos a trabajar en este tipo de empresas, para obtener retornos sustanciales al mismo tiempo que se genera impacto social, económico y ambiental?

LOS MODELOS DE NEGOCIOS Y LA ESTRATEGIA

Los Modelos de Negocio y la Estrategia

Por: Fernando Cárdenas E.

Constantemente se habla de los modelos de negocio y de su importancia para el éxito de los emprendimientos. ¿Pero que es en realidad un modelo de negocios?

¿Cuáles son sus componentes esenciales? y ¿Cuáles los diferentes tipos?

Los modelos de negocio son representaciones simplificadas de las relaciones causa efecto que utilizan las compañías para crear, entregar y capturar valor. Este concepto es especialmente importante como parte del diseño e incubación de los nuevos emprendimientos y de los intraemprendimientos que hacen parte de las grandes organizaciones.

¿Cuál es la relación entre el modelo de negocios y la estrategia?

El modelo de negocios es un reflejo de la estrategia del emprendimiento. No es una representación completa de la estrategia, es más bien un resumen de cómo se pretende crear, entregar y principalmente capturar el valor. Debido al alto nivel de incertidumbre al que se enfrentan los emprendimientos, hace sentido que primero se proponga el modelo de negocios que defina la interacción básica de los recursos internos y externos, para que posteriormente se detalle y complete la estrategia.

Según el profesor Thomas Eisenman del Harvard Business School, las decisiones de los emprendedores respecto al diseño de sus modelos de negocio pueden agruparse en cuatro categorías: La propuesta de valor, La gestión de operaciones y tecnología, El plan de llegada al mercado y La fórmula de rentabilidad.

La propuesta de valor

Es el principio y la parte central de la definición del modelo de negocios. Implica conocer bien las necesidades no atendidas de los clientes, definir los elementos de diferenciación para la construcción de valor y seleccionar los segmentos que se van a atacar al salir al mercado. Incluye tambien tener claridad de cuál será la estrategia de precios y de cuáles son los costos de cambio para el cliente. Asi como entender si existen o no efectos de red y como se pueden aprovechar estos.  

La gestión de operaciones y tecnología

Después de tener clara la propuesta de valor los emprendedores deben tomar decisiones sobre los modelos operativos y la tecnología. Deben diseñarse las actividades necesarias para entregar con calidad el producto o servicio y poder así cumplir con la propuesta de valor. Hay que entender cuales son los impulsores de costo del negocio y las principales restricciones en los procesos centrales.  

El plan de llegada al mercado

Es en esta etapa en la que los emprendedores sufren la mayor incertidumbre y en donde el emprendimiento difiere más de las empresas existentes. A diferencia de las empresas existentes, el emprendedor está lleno de incertidumbre acerca de sus productos, su marca y la interacción de estos con los consumidores. No hay claridad de cuales pueden ser los canales adecuados para llegar a estos clientes. El plan de llegada al mercado deberá establecer la mezcla de canales que se va a utilizar, los costos estimados de adquisición de clientes, el efecto que puede tener la viralidad y los mecanismos para promoverla, los tiempos de adopción de los diferentes tipos de clientes y las prioridades para la difusión.  

La fórmula de rentabilidad

Es aquí en donde el emprendedor evalúa la viabilidad económica de su emprendimiento con base en los supuestos definidos en los pasos anteriores. Para definir la rentabilidad del negocio es necesario tener en cuenta los siguientes puntos esenciales: Margen de contribución, intensidad en costos fijos, el TAM (Mercado total atacable), los volúmenes necesarios para alcanzar el punto de equilibrio, los requerimientos de capital de trabajo y las inversiones necesarias para alcanzar el crecimiento del negocio. Es fundamental para el resultado economico del negocio, entender el costo de adquisición de clientes y su relación con el valor presente de flujo de caja que cada uno de esos clientes puede generar a futuro.

Algunos Tipos de modelo de negocios 

Estos son algunos de los más comunes tipos de modelo de negocios encontrados en los emprendimientos. Esta lista no es excluyente y además de que pueden existir otros, estos pueden combinarse o modificarse en forma creativa.

•       Cargo inicial + mantenimiento

•       Tarifa por horas

•       Suscripción o leasing

•       Licencia

•       Consumibles (razor-blade)

•       Upselling con productos de margenes altos

•       Publicidad

•       Venta de data o acceso temporal a data

•       Tarifa por transacción

•        Pago por uso (Pay as you use)

•       Plan mensual con topes (Plan celular)

•       “Parquimetro” o cargos de penalización

•       Microtransacciones (juegos on-line)

•       Ahorros o utilidades compartidas (ESCOs VCs)

•       Franquicia

•       Operación y mantenimiento

•       OTRAS y Combinaciones

Conclusiones

Tener claridad del modelo de negocios es fundamental para poder avanzar en los emprendimientos. Al definir la propuesta de valor, la gestión de operaciones y tecnología, la forma en que se va a llegar al mercado y la formula de rentabilidad, los emprendimientos definen el tipo de modelo de negocio que van a testear y plantean la estructura básica de cómo se va a construir, entregar y capturar el valor.  Sin embargo, estas definiciones no son estaticas. Los modelos de negocio en los emprendimientos tienden a evolucionar en forma rápida en el tiempo. Los emprendedores deben estar preparados para reformularlos a medida que se validen o nieguen las hipotesis contenidas en el modelo inicial. Esto hace parte de un proceso de emprendimiento exitoso y representa un reto intelectual y emocional para los equipos.

EL RADAR DE LA INNOVACIÓN

El Radar de la Innovación

Por: Fernando Cárdenas E.

La innovación se volvió hoy en día un lugar común. Todas las personas hablan de su importancia y enfatizan lo esencial que es para ellos y para las organizaciones en las que trabajan. Muchas de las empresas mandan sus ejecutivos a Silicon Valley, crean áreas y hasta vicepresidencias dedicadas a la innovación. Las ciudades dedican grandes presupuestos al apoyo de la innovación y a mercadearse como innovadoras. ¿Pero que es realmente la innovación?

La definición que a mí personalmente más me gusta es la que le oí una vez en una clase al exprofesor de MIT y coautor de la teoría de la disciplina de los líderes del mercado, Michael Treacy. Él define la innovación como cualquier mejora sustancial en los parámetros de valor que son importantes para el cliente o el consumidor.

En un interesante artículo recientemente publicado en el MIT Sloan Management Review, Sawhney, Wolcott y Arroniz, presentan el resultado de sus investigaciones sobre innovación y construyen un radar que permite a las empresas analizar su posición innovadora en relación con sus competidores y diseñar su estrategia de innovación con base en 12 diferentes dimensiones.

En línea con la definición de Treacy, los autores definen la “innovación de negocio”, como la creación de nuevo valor sustancial para los clientes y la empresa mediante el cambio creativo de una o más dimensiones del sistema de negocios. La innovación de negocios se trata entonces de nuevo valor y no de nuevas cosas.

Los autores afirman que las empresas hoy en día tienen una visión muy estrecha de la innovación y tienden a innovar a lo largo de una o muy pocas dimensiones y que estas son casi siempre las mismas. Lo anterior hace que las empresas pierdan importantes oportunidades para innovar. Las dimensiones que según los autores deben ser consideradas dentro de las estrategias de innovación son:

11.     La oferta: El desarrollo de nuevos productos o servicios innovadores.

22.     Las plataformas: La utilización de componentes comunes como módulos para la creación de múltiples ofertas.

33.     Soluciones: Ofertas a la medida e integradas que resuelven problemas completos para los clientes.

44.     Clientes: Descubrir necesidades no resueltas de los clientes o identificar segmentos de clientes no atendidos.

55.     La experiencia de los clientes: Rediseñar la interacción con los clientes a lo largo de los diferentes puntos y momentos de contacto.

66.  Captura de valor: Redefinir la forma de monetización del negocio o crear fuentes de ingresos innovadoras.

77.   Procesos: Rediseñar los procesos operacionales centrales para mejorar eficiencia y efectividad.

88.     Organización: Cambiar las funciones o el alcance de las actividades de la empresa.

99.     Cadena de suministro: Cambiar la forma de pensar y actuar en relación con los suministros y las entregas de los productos o servicios.

110. Presencia: Crear nuevos canales de distribución o innovar en los puntos de venta.

111. Redes: Crear ofertas integradas e inteligentes alrededor de las redes de contactos y comunidades.

112. Marca: apalancar el uso de la marca en nuevos dominios.

Sawhney y sus coautores proponen que las empresas utilicen estas dimensiones para analizar oportunidades de innovación en relación con sus competidores, pensando en estas dimensiones como partes integrales e interrelacionadas del sistema de negocios. Las investigaciones que los autores han realizado muestran que las compañías más exitosas, entienden todas las dimensiones pero utilizan aquellas que pueden tener mayor impacto en lugar de apostarle con regadera a muchas dimensiones al tiempo.

Queda claro según éste y varios estudios que la innovación no es una cosa simple, ni de productos o tecnología. La innovación es un concepto de creación y captura de valor que depende de múltiples dimensiones y no es la consecuencia de la creación de cargos ni sucede de un día para otro. Es el resultado de cambios profundos en la forma de hacer negocios y en las competencias necesarias para poder identificar y perseguir dimensiones desatendidas y así cambiar las bases de la competencia.      

¿POR QUÉ FALLAN LOS PRODUCTOS INNOVADORES?

¿Por qué fallan los productos innovadores?

Por: Fernando Cárdenas E.

Muchos productos o servicios que son realmente innovadores no llegan a ser exitosos en el mercado. En ocasiones esto se debe a que las compañías no observan y escuchan a los potenciales consumidores y por lo tanto los productos que ofrecen no crean valor para ellos. Sin embargo, aún después de que las empresas escuchan a los consumidores, una gran cantidad de sus productos falla por falta de entender  los clientes cómo los evalúan y toman la decisión de comprarlos y adoptarlos.  

Un estudio liderado por Duncan Simester, profesor de mercadeo de MIT, descubre qué es lo que las compañías deben hacer para que el valor que crean sus productos y servicios sea descubierto y reconocido por los clientes.

Para entender lo que deben hacer las compañías es necesario primero tener claro que los clientes, antes de decidir que comprar, deben conocer las posibles alternativas y sus diferencias. Según Simester, solamente hay dos formas para que los clientes hagan esto. Buscar o inferir.   

LA BUSQUEDA

Tanto los consumidores, como los clientes de los negocios B2B, surten un proceso de búsqueda con el fin de comparar los atributos de las diferentes alternativas que tienen disponibles en el mercado. La duración e intensidad de este proceso de búsqueda de información depende de lo costoso que sea buscar, de la importancia de la decisión y de la experiencia que tenga el cliente o consumidor.

En los mercados con poca innovación, como casi nunca se encuentran cosas novedosas, el beneficio percibido por el cliente de buscar puede ser muy bajo comparado con el beneficio real de hacerlo.  Esto puede perjudicar la adopción de productos o servicios innovadores, pues el cliente no los va a encontrar al creer que no hay necesidad de buscarlos.

LA INFERENCIA

Cuando los clientes no pueden realizar búsquedas completas de la información de los productos o servicios, pasan a inferir. Es decir, ellos utilizan la información que pueden observar para deducir las cosas que no pueden observar o que son costosas de investigar. Los clientes normalmente no se dan cuenta de que están infiriendo atributos acerca de los productos o servicios y normalmente no son capaces de detener este proceso de inferencia.

El ejemplo clásico mencionado por Simester, es el de Mac Donalds y su obsesión con la limpieza de sus zona de parqueaderos. Los clientes utilizan la información sobre la limpieza de los parqueaderos (lo que pueden observar fácilmente y sin costo) para inferir la limpieza de la cocina y los baños, que es lo que no pueden observar y en realidad les importa. Las personas no son conscientes de este proceso que opera a nivel del subconsciente.  

Implicaciones en el mundo actual

El proceso de búsqueda y la inferencia sobre las cosas que nos importan como clientes y que no podemos observar, tiene unas importantes implicaciones en el mundo moderno del internet.  La marca es uno de los elementos centrales de inferencia para los clientes y consumidores. La marca es una señal que envía información acerca de la calidad de los productos y servicios.  En la mayoría de los casos cuando la búsqueda es simple y poco costosa y la comparación es fácil, la marca pierde importancia en el proceso de decisión.  Sin embargo, en mercados o sectores en los que los clientes no pueden realizar búsquedas efectivas, ellos tienen que depender de las marcas para tomar sus decisiones de compra. Lo mismo sucede con los clientes que no son expertos en las categorías en las que exploran. Cuando el cliente no es un experto tendrá que depender de la marca para formar sus inferencias acerca de los productos.

El internet afecta el papel que juegan las marcas y el proceso de decisión de compra. El internet no tiene impacto importante cuando los productos o servicios son intensivos en experiencias futuras. No puede aportar mucho en la comparación de alternativas que dependen de experiencias post compra como los seguros o la garantía de los productos. Tampoco es muy útil en la comparación de atributos que requieren inspección física o que son específicos del usuario individual como por ejemplo que tan bien le queda a alguien un bikini.

Sin embargo, el internet juega un papel fundamental en el análisis de atributos que son comparables y en la reducción de los costos de búsqueda. El contenido generado por otros usuarios también hace que el internet sirva para buscar información que antes era imposible de obtener. Como por ejemplo la calidad percibida por otros usuarios, los precios, el portafolio de servicios, las cartas de restaurantes, localizaciones e instalaciones físicas, entre otros. Todo esto hace que el poder de las marcas disminuya a la hora de tomar decisiones. Esto es un riesgo para las grandes marcas y una gran oportunidad para marcas pequeñas y emprendimientos que ahora tienen la posibilidad de ser ensayados por los consumidores. Los clientes ahora estarán dispuestos a pagar primas por los productos innovadores al reconocer sus atributos incurriendo en bajos costos de búsqueda. Pero por otra parte, estos clientes dejaran de pagar primas basadas en las diferenciaciones inferidas por la marca que no sean diferencias reales.

QUE DEBEN HACER ENTONCES LAS COMPAÑIAS?

En la era del internet, las empresas deben asegurarse no solamente que ofrecen productos con alto valor agregado para los clientes, sino también que los clientes están en capacidad de reconocer este valor.  Tienen que asegurarse de que los clientes pueden descubrir el valor de la innovación, motivándolos para buscar y descubrir que el problema que resuelve el producto es importante. El cliente debe entender que la solución actual no es tan buena como la nueva y tener claridad sobre las diferencias entre la solución innovadora y la existente. Las empresas realmente innovadoras deben hacer todo lo posible para facilitar el proceso de búsqueda de sus clientes potenciales. Garantizar que los mejores atributos del producto se puedan comparar facilmente con aquellos de los productos existentes. Deben evitar que el cliente tenga que cambiar sustancialmente la forma en que busca o facilitar este nuevo proceso de búsqueda. Las empresas tienen que entender cuales son los factores que usa el cliente para inferir. Que infieren de estos factores y como es posible influir sobre estos.

CONCLUSIONES

Hoy en día desarrollar productos y servicios innovadores no es suficiente. Las grandes marcas ya no están solas para que el consumidor infiera los atributos innovadores de los productos o servicios. Las empresas tienen que crear productos que los clientes y consumidores puedan encontrar facilmente en sus búsquedas y de los cuales puedan percibir claramente sus características y diferencias. Tienen que entender como los clientes evalúan cuales productos satisfacen sus necesidades. Tener claro el proceso de búsqueda y de inferencia y los factores que utilizan para formar estas inferencias es fundamental para la adopción de las innovaciones. Hoy en día es necesario enfocar los esfuerzos de innovación en atributos que el cliente pueda reconocer fácilmente o diseñar formas de comunicar y alertar al cliente de aquellos aspectos de la innovación que no pueda detectar por si mismo.   En la era del internet, esta batalla competitiva es mas justa ofreciendo interesantes oportunidades para los emprendimientos y las marcas pequeñas que los sepan aprovechar.

 

LA REALIDAD DE LOS MODELOS DE NEGOCIO

La Realidad de los modelos de negocio

Por: Fernando Cárdenas E.

La mayoría de los ejecutivos de las empresas se preocupa por los cambios que se están presentando en sus industrias y por la posibilidad de que sus negocios se vean afectados o se vuelvan obsoletos por causa de disrupciones.  Como consecuencia de esto, las empresas están intentando innovar en sus modelos de negocio para entrar en nuevos mercados o competir en formas no tradicionales.  Pero según un artículo reciente de Christensen, Bartman y Van Bever,  la gran mayoría de estas iniciativas fracasa.  Cuales son las causas de esto? Se debe a las características de las empresas que intentan innovar? O es un problema del tipo de innovaciones que pretenden adelantar?

Según los autores, el desarrollo de nuevos modelos de negocio tiene una serie de etapas con diferentes prioridades. Los ejecutivos deben entender estas etapas y evaluar si las innovaciones que están adelantando son consistentes con las prioridades del modelo de negocios actual.  Esto es fundamental para tomar decisiones acerca de si el nuevo modelo de negocios debe estar dentro o fuera de la empresa, para definir como medir su desempeño y lo más importante, para entender si los procesos y cultura existentes van a apoyarlo o por el contrario lo van a aniquilar.

Un modelo de negocios tiene cuatro componentes centrales: 1. La propuesta de valor para los clientes, 2. Los recursos, 3. Los procesos centrales y 4. Los mecanismos de monetización y rentabilidad. La propuesta de valor y los mecanismos de monetización y rentabilidad definen las prioridades de la innovación. Los recursos y procesos centrales definen las competencias requeridas por la organización.

Entender las interdependencias entre los componentes del modelo de negocio en desarrollo es importante. Estas interdependencias tienden a reforzarse con el tiempo. Según los autores, es fundamental entender que los modelos de negocio son diseñados para que no cambien y estos se vuelven menos flexibles y más difíciles de modificar a medida que avanza el tiempo.  Estas características las llamamos muchas veces en las organizaciones, cultura. 

En su artículo Christensen y sus coautores definen tres etapas de desarrollo de los modelos de negocio:

1.      La creación:

Esta es la etapa en la que un equipo de personas se concentra en entender cual es la propuesta de valor para realizar un trabajo determinado para los clientes o consumidores. Esta propuesta de valor se basa normalmente en “insights” adquiridos mediante observación y otro tipo de estudios etnográficos de los consumidores. Esta es una fase concentrada especialmente en hacer preguntas y explorar.

2.      El sostenimiento de la innovación:

En esta etapa la demanda por parte de los clientes llega a un punto en el cual el problema no es cumplir con la propuesta de valor. El modelo de negocios ha demostrado tracción y el reto consiste en escalar la operación en función de la creciente demanda.  Ahora la idea es consolidar una base de clientes creciente, asegurando la calidad del producto y el servicio.

3.      Logro de la Eficiencia:

La unidad de negocio empieza a priorizar las actividades de innovación en eficiencia, con el objetivo de reducir los costos, bajar mano de obra y rediseñar el producto para eliminar componentes o reemplazarlos por alternativas más económicas. También se dedican esfuerzos de innovación a los procesos y a la consolidación de la industria con el fin de lograr economías de escala. Se logran eficiencias mediante estructuras de producción basadas en la modularidad y estandarización. Esto permite una definición clara de las interdependencias entre los componentes del modelo de negocios de forma que se pueda optar por la tercerización. 

Implicaciones

Pensar en los modelos de negocio en esta forma ayuda a entender las razones por las cuales fallan la mayoría de los intentos por modificar los modelos de negocio existentes. No ser consientes de las interdependencias y de las rigideces que tienen las unidades de negocios, hace que los ejecutivos obliguen a estas unidades de negocio existentes a perseguir nuevas prioridades o a crear nuevos modelos de negocios dentro de las estructuras existentes. Iniciativas que no son consistentes con las prioridades de innovación, ni con las competencias asociadas a las diferentes etapas de desarrollo descritas anteriormente.  Esta es la causa principal de falla en estos intentos de innovación.

Conclusiones y recomendaciones para reducir la probabilidad de fracaso:

Determinar que tan consistente es la oportunidad de innovación con las prioridades del modelo de negocios actual.

Enfocarse en crear nuevos modelos de negocio en lugar de modificar los existentes.

Identificar oportunidades de crecimiento futuro para la compañía entendiendo en que etapa de desarrollo están las unidades de negocio existentes.

Interactuar con emprendimientos y otras compañías que puedan generar disrupciones a los negocios existentes.

Arrancar nuevos negocios explorando el trabajo que necesitan los clientes y consumidores.

Resistir la tentación de forzar nuevos modelos de negocio en las unidades de negocio existentes.