LOS CLUSTERS Y EL EMPRENDIMIENTO

Los clusters y el emprendimiento

Por: Fernando Cárdenas E.

Desde hace años los expertos han dedicado esfuerzos a entender el efecto de los clusters en el desarrollo económico y particularmente su impacto a través del fenómeno del emprendimiento. Michael Porter ha sido uno de los líderes en este frente. Porter define los clusters como las concentraciones geográficas de compañías interconectadas y de instituciones asociadas en un campo en particular (no se lea industria[1]), que están vinculados por temas comunes o complementarios. Esta definición incluye competidores y sustitutos, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en otras industrias relacionadas e instituciones como universidades y asociaciones.

¿Cuál es el papel que deberían jugar los clusters en el emprendimiento? ¿Cuál el rol de las entidades de gobierno para promover el impacto de estos en la creación y crecimiento de las empresas y en el desarrollo económico?

Marshall en 1920 estudió por primera vez los mecanismos que actúan a favor de la aglomeración regional de nuevas industrias. Para él existen tres mecanismos que la impulsan: 1. La difusión de conocimiento, 2. La interacción entre insumos de entrada y de salida, y 3. Los grupos de talento.  Con el tiempo otros autores, incluyendo a Porter, han incorporado otros mecanismos como las características de la demanda local, la existencia de instituciones especializadas, la estructura de negocios regionales y la presencia de redes sociales.

Un ambiente fuerte de clusters tiene un impacto importante en el emprendimiento. Reduce las barreras de entrada, facilita el crecimiento y aumenta las ventajas comparativas y por lo tanto puede ser un dinamizador del desarrollo económico regional.

Un estudio reciente realizado por Porter, Delgado y Stern muestra que parte importante de los beneficios para la creación y crecimiento de empresas proviene de los clusters formados por industrias relacionadas entre ellas, con la presencia de industrias de soporte. Estas estructuras facilitan la creación de nuevas empresas que aprovechan las bajas barreras de entrada, y ayudan al crecimiento de las empresas existentes propiciando incrementos en la productividad, aprovechando las complementariedades, generando externalidades positivas y difusión del conocimiento. El propósito además de mejorar la productividad es acelerar la innovación.

Sin embargo, hay dos efectos que operan en dirección contraria en los clusters. El efecto de convergencia (negativo para el emprendimiento) que hace que la rentabilidad y el crecimiento de los negocios se reduzcan a medida que se generan más empresas en la misma industria. Esto se presenta debido a la reducción en las oportunidades de negocio, escases relativa de los insumos o factores de producción como el talento especializado, y a la intensidad en la competencia.

Por otra parte hay un efecto de aglomeración positivo, que hace que aumenten los incentivos para la entrada de nuevas empresas. Mientras que la intensidad en la competencia disminuye los retornos, ésta también crea incentivos para la innovación y la excelencia en la gestión, aumentando las probabilidades de supervivencia de los emprendimientos. La presencia de productos y servicios complementarios, aumenta la disponibilidad de insumos y de talento, incrementa las oportunidades de negocio y genera interés en la creación de nuevas empresas.  

Para seguir esta discusión es fundamental entender la diferencia entre el nivel de especialización de una región en industrias y la fortaleza del entorno de los clusters alrededor de estas. La evidencia académica que vincula el crecimiento emprendedor con la especialización de industrias es ambigua. El crecimiento no depende de promover ciertas industrias, depende de la naturaleza de la competencia y de la interacción entre las nuevas empresas y las empresas existentes, y de estas con las instituciones. Es aquí en donde hay que tener mucho cuidado en los países en desarrollo. Algunos encargados de la política publica han confundido el efecto de los clusters con la especialización industrial. En los clusters las empresas nuevas, las existentes y las instituciones colaboran, se promueve el desarrollo de tecnologías, talento, conocimiento, consumidores y clientes innovadores y demandantes, y de instituciones comunes. El propósito central es aumentar la eficiencia operacional y la innovación mediante la complementariedad para incrementar el retorno y crecimiento de todos.   

Para definir si los clusters tienen un impacto positivo o negativo en determinada región es necesario entender cual de los dos efectos descritos anteriormente domina. Esto según los estudios realizados, depende en gran medida de que tan complementarias sean las empresas e instituciones que pertenecen al cluster. En otras palabras, si el cluster se parece más a un conjunto de empresas similares, o sea a una industria, prima el efecto negativo de convergencia y el impacto sobre la creación y desarrollo de empresas no es bueno. Mientras que si el cluster es realmente un grupo de empresas y entidades complementarias, prima el efecto positivo de aglomeración.  

La pregunta que surge entonces es: ¿cuáles clusters deben apoyarse y cual es el papel de la política publica para propiciar su desarrollo y favorecer así el emprendimiento? Es aquí donde se presentan las mayores dificultades, y en mi opinión, en donde los funcionarios encargados de la política pública malinterpretan las conclusiones de Porter y otros autores.

Según Porter los clusters emergen, y el papel de la política publica no debe orientarse a seleccionar cuales deben emerger, sino a apoyar aquellos que se van desarrollando según las condiciones microeconómicas de la región.  Cuando se trata de países en desarrollo, el gobierno tiene que priorizar el mejoramiento de los aspectos del entorno de negocios que afectan horizontalmente a todos los clusters, como Infraestructura, impuestos y la efectividad del sistema legal. 

Cómo bien lo indica Porter, el principal papel de los gobiernos es remover los obstáculos para el desarrollo de los clusters existentes y emergentes, no el de seleccionar industrias. Y cuando hablamos de los emergentes es importante pensar: ¿Quién sería capaz de definir cúales van a ser los clusters emergentes en cualquiera de nuestras ciudades?

El papel del gobierno según lo explica claramente Porter es reforzar el desarrollo y mejoramiento de todos los clusters existentes y emergentes,  y no escoger entre ellos.

CONCLUSIONES  

Las fronteras de los clusters evolucionan continuamente, nuevas empresas e industrias emergen, las industrias establecidas decaen y las instituciones locales se desarrollan y cambian. El número y la sofisticación de los clusters aumentan con el desarrollo de las regiones. La política pública en relación con los clusters en nuestros países debería enfocarse no solo a las industrias de tecnología, sino a lo que Porter llama tecnologías habilitadoras, que son campos del saber que mejoran el desarrollo de muchas industrias. Debemos dejar de escoger industrias y dedicar los esfuerzos a remover obstáculos y a facilitar la complementariedad entre las empresas existentes, las emergentes y nuestras instituciones.  

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[1] Nota del autor de este artículo. Porter, indica que definir un cluster como una industria, pasa por alto conexiones muy importantes entre industrias y con otras instituciones, lo que puede afectar la competitividad.  

LA ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA Y EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS

La Orientación Emprendedora y el desempeño de las empresas

Por: Fernando Cárdenas E.

El concepto de orientación emprendedora está definido como la disposición estratégica de una organización para incluir prácticas de gestión, filosofías gerenciales y comportamientos, que sean emprendedores en su naturaleza. Este concepto ha sido ampliamente estudiado para tratar de responder las siguientes dos preguntas: Cuales son los elementos de una organización que definen su orientación emprendedora? y que relación tiene la orientación emprendedora con el desempeño de las empresas?

La orientación emprendedora tiene que ver con los procesos estratégicos, políticas y prácticas de las empresas grandes y pequeñas, que sirven de base para sus decisiones y acciones emprendedoras. Varios autores han desarrollado escalas para medir el grado de orientación emprendedora en las organizaciones. Las dimensiones comúnmente utilizadas para esto son: 1. “Innovatividad”, 2. Capacidad de tomar riesgos, y 3. Pro-actividad. Algunos autores adicionan 4. Agresividad competitiva y 5. Autonomía.

LA “INNOVATIVIDAD”

“Innovatividad” es una palabra que aun no existe en español y que se refiere a la capacidad que tiene una organización de ser innovadora. Es la habilidad necesaria para crear cosas nuevas y en gran medida depende de la cultura y de los comportamientos promovidos por su dirección.

Autores como Hurley y Hult han utilizado preguntas como estas para determinar el grado de “innovatividad” en las organizaciones: 1. Es la innovación producto de la investigación, fácilmente aceptada?, 2. La gerencia busca activamente ideas innovadoras?, 3.  La innovación es fácilmente aceptada en la gestión de proyectos y programas?, 4. Las personas son penalizadas por las nuevas ideas que no funcionan?, 5. La innovación en algunos casos es percibida como muy riesgosa y es resistida?

LA CAPACIDAD DE TOMAR RIESGOS

Es la capacidad práctica de una empresa y de sus integrantes para tomar acciones que puedan tener consecuencias indeseables. Los individuos y los negocios tienden a tener comportamientos que pueden causar potenciales daños físicos o perdidas financieras, pero que también pueden generar retribuciones importantes. La mayoría de las organizaciones exitosas en innovación promueven una mentalidad de toma de riesgos en sus directivos y empleados y apoyan este tipo de comportamientos. Naldi, Nordqvist, Sjöberg y Wiklund, utilizan preguntas como estas para determinar la capacidad de tomar riesgos en las organizaciones familiares. 1. La compañía generalmente tiene tendencia a realizar proyectos con bajo riesgo y con retornos seguros?, 2. Generalmente el ambiente de negocios en la organización es tal que se requieren medidas poderosas y arriesgadas para obtener los objetivos planteados?, 3. Cuando enfrentamos situaciones de decisión con incertidumbre, normalmente tomamos una posición arriesgada y agresiva para maximizar la posibilidad de explotar las oportunidades?  

PROACTIVIDAD

Se define como el estado o condición en el que la organización toma un papel activo, en lugar de pasivo,  en la gestión del negocio y de sus diferentes problemas y oportunidades.  Covin y Slevin utilizan las siguientes preguntas para identificar la proactividad: 1. Nuestra compañía normalmente inicia cambios a los que los competidores reaccionan? y 2.  Nuestra compañía es rara vez la primera en introducir productos, servicios, sistemas administrativos, métodos de producción, etc.?

AGRESIVIDAD COMPETITIVA

Es la voluntad que tienen las organizaciones de retar a los competidores y de perseguir un desempeño mejor al de estos. Lumpkin y Dess, definen la agresividad competitiva como la propensión que tienen las empresas a retar intensa y directamente a los competidores para entrar a segmentos o mejorar el posicionamiento con el fin de superarlos en desempeño. La pregunta que normalmente se utiliza para medir este concepto es: Normalmente nuestra empresa tiene una posición muy competitiva con el fin de ganarle a nuestros competidores?

AUTONOMÍA

Burgelman la define como el espíritu independiente y la libertad de acción necesarios para avanzar en el desarrollo de los emprendimientos. Como la fuerza que impulsa la creación de valor empresarial. Para que los emprendimientos se desarrollen en el contexto de las organizaciones, es necesario el ejercicio de la autonomía por parte de los lideres, los equipos y los individuos creativos. La autonomía permite a los miembros de la organización la flexibilidad y libertad para poner en práctica las iniciativas emprendedoras. Varios autores han propuesto metodologías para medir la autonomía en las organizaciones.  Lumpkin, Cogliser y Schneider por ejemplo, proponen preguntas del siguiente tipo: 1. Mi firma es compatible con los esfuerzos de individuos y/o equipos que trabajan de forma autónoma? 2. Mi empresa espera que los individuos y/o equipos de negocios persigan oportunidades para justificar sus acciones a lo largo del proceso de desarrollo? 3. En general, los altos directivos de mi compañía creen que para obtener el mejor resultado las personas o grupos de trabajo funcionan de forma independiente, es decir, fuera de la cadena de mando de la organización? 4. En general, los altos directivos de mi empresa creen que los individuos y/o equipos son más eficaces si sus objetivos y actuaciones los fijan sus supervisores? y 6. En mi compañía se espera que los individuos y/o equipos  utilicen las estrategias y procedimientos operativos existentes y estándares como base para la toma de decisiones?

LA RELACIÓN ENTRE EL DESEMPEÑO Y LA O.E.

Las dimensiones utilizadas para medir el desempeño de las organizaciones incluyen variables como el crecimiento, el retorno del capital y la utilidad o el margen operacional.  Los estudios realizados demuestran que hay una relación positiva entre la orientación emprendedora y el desempeño de las empresas. Los argumentos conceptuales se basan en que las empresas se benefician de las nuevas iniciativas y para esto requieren ser innovadoras, proactivas y tener cierto nivel de audacia. En ambientes de alta incertidumbre, con cambio rápido y ciclos de vida cortos de los productos y modelos de negocio, los flujos de caja futuros que provienen de los negocios actuales son inciertos y las compañías necesitan de estas capacidades emprendedoras para encontrar y aprovechar nuevas oportunidades. Esta relación entre la orientación emprendedora y el desempeño de las empresas es moderado o afectado, por factores como el contexto cultural del entorno, el tamaño de las compañías y la intensidad tecnológica de la industria a la que pertenece la empresa.  

CONCLUSIONES  

Es una realidad que en el mundo dinámico moderno, las empresas no pueden depender de los negocios actuales para crecer y hacer rentables sus negocios. Ni siquiera las adquisiciones para acceder a nuevos mercados y ganar participación en ellos serán garantía de crecimiento de los flujos de caja en el futuro. En nuestros países en desarrollo la mayoría de las empresas no ha sentido aún en forma la presión de la disrupción y el efecto de los ciclos rápidos de producto y de modelo de negocio. Pero estos desafíos están a la vuelta de la esquina y la única forma para enfrentarlos y salir airosos en términos de desempeño, es adoptando una orientación emprendedora. Que tan lista esta su empresa para esto? Como califica su organización en términos de “innovatividad”, capacidad de tomar riesgos, pro-actividad, agresividad competitiva y autonomía?

LAS DIFERENTES ETAPAS DEL EMPRENDIMIENTO: PROBLEMAS Y SOLUCIONES

Las diferentes etapas del emprendimiento: Sus problemas y Soluciones

Por: Fernando Cárdenas E.

Los emprendimientos innovadores y de alto impacto juegan un papel muy importante en el crecimiento económico y en el desarrollo de los países. Los gobiernos y la sociedad privada hacen grandes esfuerzos para promover este tipo de iniciativas. Sin embargo, el conocimiento de las diferentes etapas de los emprendimientos y de sus correspondientes relaciones con el patron de dificultades que afrontan es limitado. Por eso, muchas veces las soluciones y modelos propuestos para impulsar estos emprendimientos, no son adecuados y conducen a resultados poco satisfactorios. Algo similar a lo que ocurre cuando se trata de utilizar herramientas inadecuadas para un trabajo que se requiere adelantar.

En este artículo presento un modelo que muestra las diferentes etapas del crecimiento de las empresas, acompañado de un análisis de los problemas dominantes para cada una de estas etapas y de las herramientas adecuadas para afrontarlos.

LAS ETAPAS DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

El siguiente modelo de crecimiento empresarial se basa en la experiencia de Lift y en los estudios realizados por Robert Kazanjian, que al momento de desarrollar esta teoría era profesor de la Universidad de Michigan.

Según la investigación realizada por el profesor Kazanjian, los gerentes de las compañías estudiadas, manifiestan tener problemas estratégicos y operacionales que varían dependiendo de las etapas en su ciclo de vida, que comienza con la conceptualización del negocio y llega hasta la madurez organizacional de la empresa. El modelo desarrollado incluye las siguientes etapas del ciclo de vida del negocio: 1. Concepción y desarrollo, 2. Comercialización, 3. Crecimiento y 4. Estabilidad. 

Concepción y Desarrollo

Antes de la creación formal de las empresas, la mayoría de los emprendimientos surten un proceso durante el cual los emprendedores enfocan todos sus esfuerzos en la invención y el desarrollo del producto o servicio, de su modelo de negocio y a la validación de la tecnología. Es aquí donde se diseñan y construyen los prototipos. 

Principales problemas

Durante esta etapa, el emprendedor se enfrenta principalmente a los retos de conseguir recursos para diseñar y probar el prototipo, de desarrollar y validar la tecnología, entender la oportunidad de negocio y definir el modelo adecuado para aprovecharla.  

Soportes y fuentes de financiación

Durante esta etapa, el soporte adecuado para apoyar al emprendedor en la solución de sus problemas es lo que se conoce como un apoyo en incubación. La incubación es el proceso que ayuda a convertir las oportunidades de negocio en compañías para que sean aprovechadas. Esto se realiza mediante la construcción de prototipos y diseño de modelo de negocios para validar la tecnología y el potencial de negocios. Las fuentes de financiación son escasas en  esta etapa (particularmente en países en desarrollo) pues los niveles de incertidumbre son muy altos en relación con las expectativas de retorno. En esta fase, son los familiares y amigos y las entidades de fomento del emprendimiento, las únicas fuentes probables de recursos, proporcionando lo que se conoce como capital semilla.   

Comercialización

En esta etapa la mayoría de los emprendimientos se enfocan en afinar el producto o servicio para comercializarlo y en los esfuerzos para salir al mercado.  En este momento las organizaciones tienden a parecerse a los departamentos de desarrollo de productos de las empresas estructuradas. La dedicación principal de los recursos, incluyendo el tiempo de los emprendedores, es a entender como lograr que el producto tome tracción en el mercado, es decir que éste sea aceptado por los clientes y usurarios. También es prioridad resolver como pasar del prototipo a un nivel de producción industrial del producto o servicio.   

Principales problemas

En este momento las preocupaciones del emprendedor se centran en resolver los problemas de infraestructura e instalaciones para industrializar la producción, en el desarrollo de las relaciones con los proveedores, incluyendo las fuentes de talento humano y en surtir las menospreciadas curvas de aprendizaje del arranque de la producción. 

Soportes y fuentes de financiación

Es aquí en donde son importantes los procesos de aceleración en los cuales se apoya a los emprendedores en la salida al mercado y en la consecución de la anhelada tracción. El capital relacional para abrir oportunidades de mercado, para desarrollar relaciones con proveedores y aliados y para obtener acceso a talento y a capital hacen parte fundamental de este apoyo de aceleración. Los recursos de capital en esta fase provienen generalmente de ángeles inversionistas y de fondos de capital de riesgo de etapa temprana.

Crecimiento

Si los productos o servicios son aceptados por el mercado y adquieren tracción en la fase de comercialización, viene una etapa de crecimiento de las ventas y consigo una serie de dificultades.

Principales problemas

Los principales problemas de los emprendedores y sus empresas en esta fase de crecimiento tienen que ver con garantizar niveles adecuados de calidad y la entrega de la propuesta de valor definida, a medida que crecen los volúmenes de producción con buenos niveles de eficiencia. Esto significa ir ganando participación en el mercado al mismo tiempo que se van fortaleciendo las estructuras organizacionales y los procesos. Aquí es muy importante lograr un balance entre rentabilidad y crecimiento futuro.    

Soportes y fuentes de financiación

Durante este proceso de crecimiento el apoyo necesario es lo que llamamos “Elevación”, que consiste en ayudar al empresario a formalizar sus estructuras y sus procesos de gestión, y al fortaleciendo de la organización durante el crecimiento rápido de las ventas y la producción. La financiación en esta etapa es más fácil y la principal preocupación es llegar al inversionista adecuado, en el momento adecuado, con un nivel de preparación que permita al emprendedor negociar las condiciones de financiación con una valoración justa, evitando una dilución anticipada. Los inversionistas en esta fase son principalmente redes de ángeles, fondos de capital de riesgo de etapa avanzada y finalmente los fondos de capital privado de crecimiento.   

Estabilidad

Es aquí cuando empiezan a disminuir las tasas de crecimiento a niveles consistentes con el crecimiento de los mercados. A esta altura la empresa ha pasado de ser un emprendimiento enfocado en el producto/servicio y el crecimiento en el mercado, a ser una organización estable, funcionalmente madura, con procesos operacionales burocráticos, formales y estandarizados. 

Principales problemas

Las dificultades en esta etapa son distintas y tienen que ver con mantener la rentabilidad, garantizar los sistemas de control interno y finalmente encontrar fuentes de crecimiento futuro.   

Soportes y fuentes de financiación

En esta fase las empresas requieren poco soporte para resolver los problemas relacionados con la rentabilidad y el control del negocio, pues se trata de compañías estables y maduras. Sin embargo, si hay un apoyo importante para estas organizaciones que al desarrollar las habilidades de ejecución han dejado atrás los incentivos y la promoción de las habilidades de exploración. Por esto el apoyo en esta etapa esta relacionado con lo que llamamos emprendimiento corporativo y manejo de las discontinuidades, para retomar el sendero emprendedor y desarrollar la capacidad de innovación con el fin de encontrar nuevas fuentes de crecimiento.  Las fuentes de capital en esta etapa son bancos, los mercados de capitales, fondos de capital privado “Buy Out” e inversionistas estratégicos.

CONCLUSIONES Y APLICACIÓN A NUESTROS MERCADOS

El modelo descrito en este artículo muestra como los problemas, apoyos y fuentes de financiación cambian radicalmente a medida que los emprendimientos surten las diferentes etapas de su ciclo de vida. Entender estas etapas y su problemática es fundamental para diseñar los apoyos al emprendimiento y para desarrollar los mecanismos adecuados de financiación. Esto es particularmente cierto en los países en vía de desarrollo en donde los mercados financieros, los inversionistas de capital privado y las instituciones de apoyo al emprendimiento están aún en gestación.    

LOS DATOS COMO FUENTE DE INGRESOS

Los datos como fuente de ingresos

Por: Fernando Cárdenas E.

Mucho se habla hoy de la importancia que tienen los datos en las organizaciones modernas. La información es fundamental para entender los procesos y mejorar las decisiones estratégicas de las compañías. Sin embargo, en algunas organizaciones el papel de la información está pasando de ser un soporte para la toma de decisiones del negocio a ser una importante fuente de sus ingresos.

En un reciente estudio del CISR (Centro de investigación de Sistemas de Información) de MIT, los investigadores han descubierto que las capacidades y los modelos de negocio para monetizar la información, son diferentes y únicos. En este artículo describimos estos modelos de negocio y las capacidades necesarias para rentabilizar la información en las empresas y en los emprendimientos.

OFERTAS DE VALOR Y MODELOS DE NEGOCIO

Las ofertas de valor para monetizar la información se basan en la posición en el ciclo de consumo de la información que se compone de tres fases: Datos, “Insights” y Acción.

Ofertas de datos:

La oferta de datos incluye datos crudos y/o datos procesados. Las compañías que optan por monetizar esta información invierten en plataformas de adquisición de datos y desarrollan capacidades de integración y administración de la información.  Entender muy bien el valor que pueden tener los datos y su potencial uso por parte de terceros es esencial para definir el precio de su oferta. Entender los riesgos en que incurre la compañía al ofrecerlos define como deben estructurarse los contratos de venta y las acciones para mitigarlos.

Ofertas de “insights”:

La oferta de “insights” incluye reportes y análisis de la información para apoyar a los procesos y decisiones de negocio. El éxito de las compañías que monetizan este tipo de ofertas depende de que los reportes sean amigables, fáciles de utilizar y de analizar por parte de los clientes y que tengan gran relevancia para el negocio. Las empresas de este tipo de oferta, invierten en tecnologías de visualización e interfaces gráficas y en el entrenamiento y soporte de los usuarios. Los modelos de monetización se basan en suscripciones o en el pago por uso, y las economías de escala y de alcance son fundamentales para la rentabilidad.  

Ofertas de acción:

Las ofertas de acción representan servicios que ayudan a los clientes a actuar sobre la información analizada y los “insights”. Son servicios de consultoría o soporte en el lugar del cliente, automatización o tercerización de procesos. Estos servicios están íntimamente ligados a las decisiones de un proceso.  Las compañías que monetizan acciones, entienden la importancia de tener procesos bien definidos, medidos y la estructura y capacidades necesarias para ejecutarlos adecuadamente. Normalmente desarrollan capacidades de manejo del cambio y son vistos por sus clientes como socios de negocio que aportan habilidades técnicas, conocimiento especializado y un profundo entendimiento de la industria, y ofrecen propuestas de valor de intimidad con el cliente.  La monetización puede hacerse mediante cobros por procesos de “outsourcing” o servicios de consultoría, ambos con base en resultados observables. Normalmente estos modelos de negocio son más intensivos en personal y por ende mas difíciles de escalar.

CAPACIDADES REQUERIDAS PARA MONETIZAR LA INFORMACIÓN

El CISR de MIT identifica tres grupos de capacidades que sirven como base para la monetización de la información: Personas, Plataformas y Percepción . Estas capacidades son indispensables para ser viables en el negocio de monetización de información y perdurar en el tiempo.

Personas

Como es obvio las personas brillantes son la materia prima de los negocios que monetizan información. Las empresas tienen que estar llenas de personas inquietas, creativas, curiosas, técnicamente competentes y que sepan trabajar en equipo. Sus culturas deben ser adecuadas para que este tipo de personas se motiven y desarrollen, deben incluir estos cuatro tipos de comportamiento: Enfoque en I+D, capacidad de experimentar y asumir riesgos, apertura para formar alianzas; y credibilidad y confianza. 

Plataformas

Se trata de plataformas para el diseño de la información de los negocios, que cumplen con un alto nivel de calidad técnica. Normalmente son desarrolladas por los oferentes de servicios pues la tecnología disponible no se adapta fácilmente a sus requerimientos. Las plataformas están en capacidad de facilitar la manipulación, curación  e integración de la información y permiten la modificación y reconfiguración rápida para poder salir al mercado con los diferentes servicios.

Percepción

Los negocios de información requieren de una avanzada capacidad de percepción de las necesidades actuales y futuras de sus clientes, para poder formular ofertas que agreguen valor en la solución de sus problemas y decisiones. Estas empresas desarrollan un profundo entendimiento de los negocios de los clientes a través de experticia en las industrias, interacción permanente con los clientes y con el mercado, y monitoreo del entorno tecnológico y de negocios.

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

El estudio de MIT identificó seis fuentes potenciales de ventaja competitiva para este tipo de empresas. En algunos casos las empresas utilizan todas estas y en otros, una gran fortaleza en uno de ellos, constituye la base de la diferenciación.

Los datos

Hay datos que son extremadamente valiosos en el mercado. Su valor puede obedecer a su volumen, la diversidad de fuentes, la integralidad y a que tan completa es la información, al fácil acceso, la velocidad con que se pueden adquirir, su exactitud y confiabilidad, etc.

La arquitectura de la información

Arquitecturas que permiten manejo superior de la información y proporcionan mejor operación a menores costos, que son costosas o difíciles de replicar.

La ciencia de los datos

Capacidades analíticas superiores como resultado de atraer, entrenar y retener mejor talento y apoyarlo con culturas intensivas en conocimiento.

El liderazgo en el dominio

La profundidad en el conocimiento de la industria, los negocios y la tecnología que permite

Identificar y resolver los principales problemas de los clientes en forma más eficiente.

El compromiso con la acción del cliente

Compañías que tienen un sentido de urgencia claro sobre la acción que debe realizarse con la información y pueden ayudar al cliente a ejecutar esta acción en forma eficiente y rápida.

La maestría en el proceso   

Los negociantes de información se vuelven expertos en los procesos que son soportados con su información. Esto, junto con la confianza, les permite automatizar o realizar la tercerización de los procesos. 

CONCLUSIONES

En el mundo moderno hay una gran oportunidad para que cualquier compañía utilice y monetice la información, como parte esencial o como complemento de su oferta. Para esto, es necesario que la organización cuente con una cultura innovadora y abierta, que sepa atraer y retener talento superior y que defina claramente una estrategia que le permita construir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Está su empresa preparada para aprovechar esta oportunidad?

  

IMPLICACIONES DE LOS 8 TEMAS ESENCIALES DE LA INNOVACIÓN

Implicaciones de los 8 temas esenciales de la Innovación

Por: Fernando Cárdenas E.

La innovación sigue siendo inevitable tema de conversación y reflexión para los emprendedores, los ejecutivos de las grandes y medianas empresas e inclusive para los miembros de los gobiernos locales y nacionales.

En un artículo de McKinsey de Diciembre de 2013, sus expertos describen y analizan lo que ellos llaman los 8 temas esenciales de la innovación. Aquí hacemos un breve análisis de estos esenciales y sus implicaciones a la realidad de nuestros países en vía de desarrollo. Cuales son esas 8 prácticas que garantizan el éxito de la innovación? Será que estas funcionan igual en nuestros países?  Será que nuestras empresas y nuestros entornos de negocio facilitan o dificultan la aplicación de estas prácticas?

Según los expertos de McKinsey, los datos muestran diferencias reales en los desempeños entre las compañías que utilizan estas 8 prácticas y las que no las usan. Además, mientras mayor es el número de prácticas utilizadas, mejor es su desempeño. 

LAS 8 PRÁCTICAS ESENCIALES:

1.     Innovación considerada como crítica para el crecimiento:

Mencionar la innovación como prioridad y crear el cargo de Vicepresidente de innovación  no son acciones suficientes. La innovación tiene que ser percibida por todos en la organización como un elemento esencial del crecimiento. Será esto cierto en el caso de la mayoría de nuestras compañías? En mi opinión la respuesta es No. La mayoría de nuestras compañías basan sus planes de expansión en fusiones y adquisiciones y en expansión geográfica basada en replicar modelos de negocio existentes, con los mismos productos y servicios. Muchas de nuestras empresas operan en estructuras de mercado oligopólicas o con poder dominante, ambientes en los cuales la innovación no es critica para el desempeño de los negocios. Por todo lo anterior, la mayoría de nuestras organizaciones no tiene una meta concreta y relevante de los aportes que la innovación debe tener a su crecimiento. Si los directivos de las compañías pueden alcanzar sus metas utilizando estrategias menos riesgosos, lo van a hacer, y la innovación quedará relegada a ser un tema de moda y de discurso empresarial.

2.     Portafolio balanceado en riesgo y en tiempo:

La innovación debe ser aproximada como una estrategia de portafolio diversificado en riesgo, tiempos de maduración y apuestas de valor. Este portafolio deberá estar alineado con la estrategia de crecimiento de la compañía y ser suficiente para alcanzar los objetivos de crecimiento considerando siempre que no todas los proyectos que componen el portafolio serán exitosos. Este es uno de los 8 esenciales de la innovación que requiere de mayores cambios culturales en nuestras organizaciones. No podemos aproximarnos a la innovación desde el punto de vista analítico tratando de que cada proyecto tenga riesgos conocidos y altas probabilidades de éxito. Es indispensable incluir también en el portafolio de innovación, iniciativas con altos niveles de incertidumbre, con horizontes de largo plazo, pero con apuestas de valor importantes. Nuestra opinión es que la mayoría de las empresas en nuestros países, continúan teniendo una aproximación a la innovación con portafolios demasiado inclinados hacia la innovación incremental y al corto plazo y muy pocos proyectos disruptivos y de largo plazo.

3.     “Insights” que se traducen en propuestas de valor ganadoras:

Las compañías innovadoras utilizan una combinación de observación, intuición e inspiración para identificar los problemas del mercado, la tecnología y los negocios que vale la pena resolver.  La combinación de observar y entender las oportunidades desde estos tres puntos de vista, es fundamental para la innovación. Sin embargo, este entendimiento debe ser complementado con la capacidad de convertir los “insights” obtenidos desde los tres puntos de vista, en propuestas de valor ganadoras. Entender un problema de los consumidores, identificar la combinación de tecnologías y procesos adecuados para resolverlos y desarrollar modelos de negocio innovadores para hacerlo es esencial para la innovación.  Muchas de nuestras empresas siguen utilizando modelos de investigación de mercado tradicionales, en lugar de optar por estudios etnográficos en donde se logran observar a los consumidores en su ambiente natural. La mayoría hace un buen trabajo en mantenerse al día en lo que se refiere a los nuevos desarrollos de la tecnología, pero muy pocas se atreven realmente a experimentar con nuevos modelos de negocios y a integrar las tecnologías y los modelos de negocio con las realidades de los consumidores.    

4.     Modelos de negocio robustos, defendibles y escalables:

Un buen portafolio de innovación va mucho más allá de productos y servicios, para incluir modelos de negocio y procesos que construyen una ventaja competitiva. La innovación de modelos de negocios es la que tiene mayor potencial de crear valor en el largo plazo. Que tanto innovan nuestras empresas en sus modelos de negocio? La verdad es que son pocas las compañías en nuestros países que experimentan con nuevos modelos de negocio. La mayoría de los proyectos dentro de sus portafolios de innovación están en productos o servicios con mejoras incrementales.

5.     Aceleración (llegada al mercado rápida y efectiva):

La rápida llegada al mercado puede ser por si misma una fuente de ventaja competitiva. Para esto es importante evitar los procesos de decisión burocráticos y las barreras para el desarrollo de nuevas iniciativas. También es fundamental experimentar directamente con los clientes para testear las ideas y sus propuestas de valor.  Lo que observamos en muchas de nuestras compañías es procesos de embudo tipo “stage-gate” que hacen que la innovación sea lenta y que evitan que los clientes se expongan alas nuevas ideas y propuestas de valor. Son los ejecutivos de las empresas los que deciden por ellos.

6.     Escalamiento (crecimiento en mercados y segmentos relevantes)

Es fundamental definir claramente el proceso de escalamiento de la innovación. Hay que seleccionar los segmentos adecuados para difundir la innovación y dar los pasos para que ésta sea adoptada y pueda llegar hasta el mercado relevante. También es importante asegurarse que la compañía vaya desarrollando en forma adecuada su capacidad operacional para atender este mercado sin afectar la calidad.  En este punto nuestras empresas han demostrado ser bastante buenas. Saben anticipar las restricciones en capacidad y resolverlas. Tal vez, la mayor dificultad que observamos está en la falta de foco en los segmentos de mercado, tratando de atender muchos públicos y geografías antes de obtener las masas criticas en cada segmento o mercado.   

7.     Expansión mediante redes externas relevantes

Las empresas que se abren y desarrollan redes de aliados para apoyar sus procesos de innovación logran mayor velocidad, mayor variedad en sus iniciativas a menores costos. Hoy en día empezamos a ver iniciativas muy interesantes de innovación abierta en algunas de nuestras empresas. Se ven cambios en la orientación, antes cerrada, de investigación y desarrollo, y la creación de redes externas de innovación. En algunos casos, aun permanece vigente el síndrome de “no inventado aquí” , pero en general los avances son promisorios.

8.     Movilización mediante motivación e incentivos para innovar

Crear el ambiente y la cultura adecuada para la innovación es el ingrediente base para lograr que una compañía sea realmente exitosa en su transformación para convertirse en empresa innovadora en el largo plazo. Para esto es necesario definir la innovación como un proceso de todos en la organización, crear una cultura de aprendizaje y experimentación, construir un ambiente que acepte el error como proceso de este aprendizaje, y desarrollar esquemas de incentivos vinculados con estos comportamientos adecuados.  Este en nuestra opinión es el reto más difícil que tienen nuestras empresas. Las culturas de nuestras organizaciones siguen siendo jerárquicas, con poca autonomía para los empleados, con un manejo inadecuado del error y grandes dificultades para experimentar. Los incentivos continúan siendo muy orientados a los resultados de corto plazo y por lo tanto las iniciativas innovadores son en su mayoría incrementales.

EMPRENDEDORES: ¿KAMIKAZES, VISIONARIOS O INTUITIVOS?

Emprendedores: ¿kamikazes, visionarios o intuitivos?

Por: Fernando Cárdenas E.

Mucho se ha estudiado y especulado sobre las características de los emprendedores. Algunos piensan que son personas especiales, que nacen con una condición genética particular que les permite innovar. Otros por el contrario, piensan que cualquier persona puede aprender a emprender y que se trata sólo de metodología.

La mayoría de las personas cree que las diferencia entre los emprendedores y los ejecutivos es su capacidad de tomar riesgos. Sin embargo, los estudios académicos sobre el tema no muestran diferencias importantes en la capacidad de asumir riesgo, sino más bien en la forma de percibirlo. Solamente, algunos estudios han detectado unas pequeñas diferencias en las siguientes tres características psicológicas de los individuos: la necesidad de logro, la tolerancia a la ambigüedad y la percepción de sentirse en control. Siendo esto así, entonces cuáles serán las características o condiciones que hacen que algunas personas decidan emprender y otras opten por una carrera como ejecutivos?

Será que los emprendedores son Kamikazes que no perciben o que no les importa el riesgo de emprender? O será que son visionarios que ven oportunidades que los demás no han visto aún?

Scott Shane de la Universidad de Maryland, argumenta que los emprendedores descubren las oportunidades de nuevos negocios dependiendo de las experiencias que hayan tenido y de la información que posean. Según éste análisis, los emprendedores serán más o menos visionarios dependiendo de sus experiencias, de sus conocimientos y de la información a la que tengan acceso.  

Por otra parte, autores como Busenitz y Barney han estudiado las diferencias en los procesos de decisión entre los emprendedores y los ejecutivos de las grandes organizaciones. Sus investigaciones indican que los emprendedores se comportan en forma diferente a los ejecutivos y que estas diferencias son sustanciales.

Las diferencias son notorias cuando se trata de ambientes con alta incertidumbre. Normalmente los ejecutivos de las grandes compañías tienen acceso a información histórica y a tendencias, lo que ayuda a reducir el nivel de incertidumbre a la hora de tomar decisiones. Mientras que los esfuerzos que requieren los emprendedores para conseguir información y reducir incertidumbre son muy costosos además de ser poco productivos. Esto hace que las actividades de emprendimiento se vuelvan demasiado incomodas para aquellos que gustan de procesos de decisión racionales y con información casi completa.

El contexto de los negocios también es diferente en el emprendimiento. Los emprendedores tienen que tomar decisiones en condiciones más complejas y sin estructuras de apoyo, mientras que en las compañías grandes, existen mecanismos, políticas y procedimientos que ayudan a los ejecutivos en estos procesos. Las personas que se sienten cómodas en el mundo de la alta incertidumbre, son aquellas que tienen capacidad de generalizar y de tomar decisiones rápidas con base en su instinto, construido a través de la experiencia.

Resulta ser entonces que los emprendedores no son kamikazes,  no parecen tampoco ser personas que tengan una mayor propensión a tomar riesgos, ni personas que nacieron con poderes visionarios sobrenaturales. Todo apunta a que los emprendedores, son simplemente personas que se sienten cómodas con los procesos de decisión intuitivos basados en sus experiencias pasadas. Son aquellos que disfrutan de los ambientes de alta incertidumbre.