LOS DATOS COMO FUENTE DE INGRESOS

Los datos como fuente de ingresos

Por: Fernando Cárdenas E.

Mucho se habla hoy de la importancia que tienen los datos en las organizaciones modernas. La información es fundamental para entender los procesos y mejorar las decisiones estratégicas de las compañías. Sin embargo, en algunas organizaciones el papel de la información está pasando de ser un soporte para la toma de decisiones del negocio a ser una importante fuente de sus ingresos.

En un reciente estudio del CISR (Centro de investigación de Sistemas de Información) de MIT, los investigadores han descubierto que las capacidades y los modelos de negocio para monetizar la información, son diferentes y únicos. En este artículo describimos estos modelos de negocio y las capacidades necesarias para rentabilizar la información en las empresas y en los emprendimientos.

OFERTAS DE VALOR Y MODELOS DE NEGOCIO

Las ofertas de valor para monetizar la información se basan en la posición en el ciclo de consumo de la información que se compone de tres fases: Datos, “Insights” y Acción.

Ofertas de datos:

La oferta de datos incluye datos crudos y/o datos procesados. Las compañías que optan por monetizar esta información invierten en plataformas de adquisición de datos y desarrollan capacidades de integración y administración de la información.  Entender muy bien el valor que pueden tener los datos y su potencial uso por parte de terceros es esencial para definir el precio de su oferta. Entender los riesgos en que incurre la compañía al ofrecerlos define como deben estructurarse los contratos de venta y las acciones para mitigarlos.

Ofertas de “insights”:

La oferta de “insights” incluye reportes y análisis de la información para apoyar a los procesos y decisiones de negocio. El éxito de las compañías que monetizan este tipo de ofertas depende de que los reportes sean amigables, fáciles de utilizar y de analizar por parte de los clientes y que tengan gran relevancia para el negocio. Las empresas de este tipo de oferta, invierten en tecnologías de visualización e interfaces gráficas y en el entrenamiento y soporte de los usuarios. Los modelos de monetización se basan en suscripciones o en el pago por uso, y las economías de escala y de alcance son fundamentales para la rentabilidad.  

Ofertas de acción:

Las ofertas de acción representan servicios que ayudan a los clientes a actuar sobre la información analizada y los “insights”. Son servicios de consultoría o soporte en el lugar del cliente, automatización o tercerización de procesos. Estos servicios están íntimamente ligados a las decisiones de un proceso.  Las compañías que monetizan acciones, entienden la importancia de tener procesos bien definidos, medidos y la estructura y capacidades necesarias para ejecutarlos adecuadamente. Normalmente desarrollan capacidades de manejo del cambio y son vistos por sus clientes como socios de negocio que aportan habilidades técnicas, conocimiento especializado y un profundo entendimiento de la industria, y ofrecen propuestas de valor de intimidad con el cliente.  La monetización puede hacerse mediante cobros por procesos de “outsourcing” o servicios de consultoría, ambos con base en resultados observables. Normalmente estos modelos de negocio son más intensivos en personal y por ende mas difíciles de escalar.

CAPACIDADES REQUERIDAS PARA MONETIZAR LA INFORMACIÓN

El CISR de MIT identifica tres grupos de capacidades que sirven como base para la monetización de la información: Personas, Plataformas y Percepción . Estas capacidades son indispensables para ser viables en el negocio de monetización de información y perdurar en el tiempo.

Personas

Como es obvio las personas brillantes son la materia prima de los negocios que monetizan información. Las empresas tienen que estar llenas de personas inquietas, creativas, curiosas, técnicamente competentes y que sepan trabajar en equipo. Sus culturas deben ser adecuadas para que este tipo de personas se motiven y desarrollen, deben incluir estos cuatro tipos de comportamiento: Enfoque en I+D, capacidad de experimentar y asumir riesgos, apertura para formar alianzas; y credibilidad y confianza. 

Plataformas

Se trata de plataformas para el diseño de la información de los negocios, que cumplen con un alto nivel de calidad técnica. Normalmente son desarrolladas por los oferentes de servicios pues la tecnología disponible no se adapta fácilmente a sus requerimientos. Las plataformas están en capacidad de facilitar la manipulación, curación  e integración de la información y permiten la modificación y reconfiguración rápida para poder salir al mercado con los diferentes servicios.

Percepción

Los negocios de información requieren de una avanzada capacidad de percepción de las necesidades actuales y futuras de sus clientes, para poder formular ofertas que agreguen valor en la solución de sus problemas y decisiones. Estas empresas desarrollan un profundo entendimiento de los negocios de los clientes a través de experticia en las industrias, interacción permanente con los clientes y con el mercado, y monitoreo del entorno tecnológico y de negocios.

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

El estudio de MIT identificó seis fuentes potenciales de ventaja competitiva para este tipo de empresas. En algunos casos las empresas utilizan todas estas y en otros, una gran fortaleza en uno de ellos, constituye la base de la diferenciación.

Los datos

Hay datos que son extremadamente valiosos en el mercado. Su valor puede obedecer a su volumen, la diversidad de fuentes, la integralidad y a que tan completa es la información, al fácil acceso, la velocidad con que se pueden adquirir, su exactitud y confiabilidad, etc.

La arquitectura de la información

Arquitecturas que permiten manejo superior de la información y proporcionan mejor operación a menores costos, que son costosas o difíciles de replicar.

La ciencia de los datos

Capacidades analíticas superiores como resultado de atraer, entrenar y retener mejor talento y apoyarlo con culturas intensivas en conocimiento.

El liderazgo en el dominio

La profundidad en el conocimiento de la industria, los negocios y la tecnología que permite

Identificar y resolver los principales problemas de los clientes en forma más eficiente.

El compromiso con la acción del cliente

Compañías que tienen un sentido de urgencia claro sobre la acción que debe realizarse con la información y pueden ayudar al cliente a ejecutar esta acción en forma eficiente y rápida.

La maestría en el proceso   

Los negociantes de información se vuelven expertos en los procesos que son soportados con su información. Esto, junto con la confianza, les permite automatizar o realizar la tercerización de los procesos. 

CONCLUSIONES

En el mundo moderno hay una gran oportunidad para que cualquier compañía utilice y monetice la información, como parte esencial o como complemento de su oferta. Para esto, es necesario que la organización cuente con una cultura innovadora y abierta, que sepa atraer y retener talento superior y que defina claramente una estrategia que le permita construir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Está su empresa preparada para aprovechar esta oportunidad?

  

IMPLICACIONES DE LOS 8 TEMAS ESENCIALES DE LA INNOVACIÓN

Implicaciones de los 8 temas esenciales de la Innovación

Por: Fernando Cárdenas E.

La innovación sigue siendo inevitable tema de conversación y reflexión para los emprendedores, los ejecutivos de las grandes y medianas empresas e inclusive para los miembros de los gobiernos locales y nacionales.

En un artículo de McKinsey de Diciembre de 2013, sus expertos describen y analizan lo que ellos llaman los 8 temas esenciales de la innovación. Aquí hacemos un breve análisis de estos esenciales y sus implicaciones a la realidad de nuestros países en vía de desarrollo. Cuales son esas 8 prácticas que garantizan el éxito de la innovación? Será que estas funcionan igual en nuestros países?  Será que nuestras empresas y nuestros entornos de negocio facilitan o dificultan la aplicación de estas prácticas?

Según los expertos de McKinsey, los datos muestran diferencias reales en los desempeños entre las compañías que utilizan estas 8 prácticas y las que no las usan. Además, mientras mayor es el número de prácticas utilizadas, mejor es su desempeño. 

LAS 8 PRÁCTICAS ESENCIALES:

1.     Innovación considerada como crítica para el crecimiento:

Mencionar la innovación como prioridad y crear el cargo de Vicepresidente de innovación  no son acciones suficientes. La innovación tiene que ser percibida por todos en la organización como un elemento esencial del crecimiento. Será esto cierto en el caso de la mayoría de nuestras compañías? En mi opinión la respuesta es No. La mayoría de nuestras compañías basan sus planes de expansión en fusiones y adquisiciones y en expansión geográfica basada en replicar modelos de negocio existentes, con los mismos productos y servicios. Muchas de nuestras empresas operan en estructuras de mercado oligopólicas o con poder dominante, ambientes en los cuales la innovación no es critica para el desempeño de los negocios. Por todo lo anterior, la mayoría de nuestras organizaciones no tiene una meta concreta y relevante de los aportes que la innovación debe tener a su crecimiento. Si los directivos de las compañías pueden alcanzar sus metas utilizando estrategias menos riesgosos, lo van a hacer, y la innovación quedará relegada a ser un tema de moda y de discurso empresarial.

2.     Portafolio balanceado en riesgo y en tiempo:

La innovación debe ser aproximada como una estrategia de portafolio diversificado en riesgo, tiempos de maduración y apuestas de valor. Este portafolio deberá estar alineado con la estrategia de crecimiento de la compañía y ser suficiente para alcanzar los objetivos de crecimiento considerando siempre que no todas los proyectos que componen el portafolio serán exitosos. Este es uno de los 8 esenciales de la innovación que requiere de mayores cambios culturales en nuestras organizaciones. No podemos aproximarnos a la innovación desde el punto de vista analítico tratando de que cada proyecto tenga riesgos conocidos y altas probabilidades de éxito. Es indispensable incluir también en el portafolio de innovación, iniciativas con altos niveles de incertidumbre, con horizontes de largo plazo, pero con apuestas de valor importantes. Nuestra opinión es que la mayoría de las empresas en nuestros países, continúan teniendo una aproximación a la innovación con portafolios demasiado inclinados hacia la innovación incremental y al corto plazo y muy pocos proyectos disruptivos y de largo plazo.

3.     “Insights” que se traducen en propuestas de valor ganadoras:

Las compañías innovadoras utilizan una combinación de observación, intuición e inspiración para identificar los problemas del mercado, la tecnología y los negocios que vale la pena resolver.  La combinación de observar y entender las oportunidades desde estos tres puntos de vista, es fundamental para la innovación. Sin embargo, este entendimiento debe ser complementado con la capacidad de convertir los “insights” obtenidos desde los tres puntos de vista, en propuestas de valor ganadoras. Entender un problema de los consumidores, identificar la combinación de tecnologías y procesos adecuados para resolverlos y desarrollar modelos de negocio innovadores para hacerlo es esencial para la innovación.  Muchas de nuestras empresas siguen utilizando modelos de investigación de mercado tradicionales, en lugar de optar por estudios etnográficos en donde se logran observar a los consumidores en su ambiente natural. La mayoría hace un buen trabajo en mantenerse al día en lo que se refiere a los nuevos desarrollos de la tecnología, pero muy pocas se atreven realmente a experimentar con nuevos modelos de negocios y a integrar las tecnologías y los modelos de negocio con las realidades de los consumidores.    

4.     Modelos de negocio robustos, defendibles y escalables:

Un buen portafolio de innovación va mucho más allá de productos y servicios, para incluir modelos de negocio y procesos que construyen una ventaja competitiva. La innovación de modelos de negocios es la que tiene mayor potencial de crear valor en el largo plazo. Que tanto innovan nuestras empresas en sus modelos de negocio? La verdad es que son pocas las compañías en nuestros países que experimentan con nuevos modelos de negocio. La mayoría de los proyectos dentro de sus portafolios de innovación están en productos o servicios con mejoras incrementales.

5.     Aceleración (llegada al mercado rápida y efectiva):

La rápida llegada al mercado puede ser por si misma una fuente de ventaja competitiva. Para esto es importante evitar los procesos de decisión burocráticos y las barreras para el desarrollo de nuevas iniciativas. También es fundamental experimentar directamente con los clientes para testear las ideas y sus propuestas de valor.  Lo que observamos en muchas de nuestras compañías es procesos de embudo tipo “stage-gate” que hacen que la innovación sea lenta y que evitan que los clientes se expongan alas nuevas ideas y propuestas de valor. Son los ejecutivos de las empresas los que deciden por ellos.

6.     Escalamiento (crecimiento en mercados y segmentos relevantes)

Es fundamental definir claramente el proceso de escalamiento de la innovación. Hay que seleccionar los segmentos adecuados para difundir la innovación y dar los pasos para que ésta sea adoptada y pueda llegar hasta el mercado relevante. También es importante asegurarse que la compañía vaya desarrollando en forma adecuada su capacidad operacional para atender este mercado sin afectar la calidad.  En este punto nuestras empresas han demostrado ser bastante buenas. Saben anticipar las restricciones en capacidad y resolverlas. Tal vez, la mayor dificultad que observamos está en la falta de foco en los segmentos de mercado, tratando de atender muchos públicos y geografías antes de obtener las masas criticas en cada segmento o mercado.   

7.     Expansión mediante redes externas relevantes

Las empresas que se abren y desarrollan redes de aliados para apoyar sus procesos de innovación logran mayor velocidad, mayor variedad en sus iniciativas a menores costos. Hoy en día empezamos a ver iniciativas muy interesantes de innovación abierta en algunas de nuestras empresas. Se ven cambios en la orientación, antes cerrada, de investigación y desarrollo, y la creación de redes externas de innovación. En algunos casos, aun permanece vigente el síndrome de “no inventado aquí” , pero en general los avances son promisorios.

8.     Movilización mediante motivación e incentivos para innovar

Crear el ambiente y la cultura adecuada para la innovación es el ingrediente base para lograr que una compañía sea realmente exitosa en su transformación para convertirse en empresa innovadora en el largo plazo. Para esto es necesario definir la innovación como un proceso de todos en la organización, crear una cultura de aprendizaje y experimentación, construir un ambiente que acepte el error como proceso de este aprendizaje, y desarrollar esquemas de incentivos vinculados con estos comportamientos adecuados.  Este en nuestra opinión es el reto más difícil que tienen nuestras empresas. Las culturas de nuestras organizaciones siguen siendo jerárquicas, con poca autonomía para los empleados, con un manejo inadecuado del error y grandes dificultades para experimentar. Los incentivos continúan siendo muy orientados a los resultados de corto plazo y por lo tanto las iniciativas innovadores son en su mayoría incrementales.

EMPRENDEDORES: ¿KAMIKAZES, VISIONARIOS O INTUITIVOS?

Emprendedores: ¿kamikazes, visionarios o intuitivos?

Por: Fernando Cárdenas E.

Mucho se ha estudiado y especulado sobre las características de los emprendedores. Algunos piensan que son personas especiales, que nacen con una condición genética particular que les permite innovar. Otros por el contrario, piensan que cualquier persona puede aprender a emprender y que se trata sólo de metodología.

La mayoría de las personas cree que las diferencia entre los emprendedores y los ejecutivos es su capacidad de tomar riesgos. Sin embargo, los estudios académicos sobre el tema no muestran diferencias importantes en la capacidad de asumir riesgo, sino más bien en la forma de percibirlo. Solamente, algunos estudios han detectado unas pequeñas diferencias en las siguientes tres características psicológicas de los individuos: la necesidad de logro, la tolerancia a la ambigüedad y la percepción de sentirse en control. Siendo esto así, entonces cuáles serán las características o condiciones que hacen que algunas personas decidan emprender y otras opten por una carrera como ejecutivos?

Será que los emprendedores son Kamikazes que no perciben o que no les importa el riesgo de emprender? O será que son visionarios que ven oportunidades que los demás no han visto aún?

Scott Shane de la Universidad de Maryland, argumenta que los emprendedores descubren las oportunidades de nuevos negocios dependiendo de las experiencias que hayan tenido y de la información que posean. Según éste análisis, los emprendedores serán más o menos visionarios dependiendo de sus experiencias, de sus conocimientos y de la información a la que tengan acceso.  

Por otra parte, autores como Busenitz y Barney han estudiado las diferencias en los procesos de decisión entre los emprendedores y los ejecutivos de las grandes organizaciones. Sus investigaciones indican que los emprendedores se comportan en forma diferente a los ejecutivos y que estas diferencias son sustanciales.

Las diferencias son notorias cuando se trata de ambientes con alta incertidumbre. Normalmente los ejecutivos de las grandes compañías tienen acceso a información histórica y a tendencias, lo que ayuda a reducir el nivel de incertidumbre a la hora de tomar decisiones. Mientras que los esfuerzos que requieren los emprendedores para conseguir información y reducir incertidumbre son muy costosos además de ser poco productivos. Esto hace que las actividades de emprendimiento se vuelvan demasiado incomodas para aquellos que gustan de procesos de decisión racionales y con información casi completa.

El contexto de los negocios también es diferente en el emprendimiento. Los emprendedores tienen que tomar decisiones en condiciones más complejas y sin estructuras de apoyo, mientras que en las compañías grandes, existen mecanismos, políticas y procedimientos que ayudan a los ejecutivos en estos procesos. Las personas que se sienten cómodas en el mundo de la alta incertidumbre, son aquellas que tienen capacidad de generalizar y de tomar decisiones rápidas con base en su instinto, construido a través de la experiencia.

Resulta ser entonces que los emprendedores no son kamikazes,  no parecen tampoco ser personas que tengan una mayor propensión a tomar riesgos, ni personas que nacieron con poderes visionarios sobrenaturales. Todo apunta a que los emprendedores, son simplemente personas que se sienten cómodas con los procesos de decisión intuitivos basados en sus experiencias pasadas. Son aquellos que disfrutan de los ambientes de alta incertidumbre.

LAS EMPRESAS FAMILIARES: ¿VENTAJA COMPETITIVA O INEFICIENCIA?

Las Empresas familiares: ¿Ventaja competitiva o ineficiencia?   

Por: Fernando Cárdenas E.

Gran parte de la estructura empresarial tanto de los países desarrollados como de los países en vía de desarrollo está compuesta por empresas familiares. Es por esto que el mundo académico se ha preocupado por estudiar este tipo de empresas y por entender los elementos centrales de su gestión.

En este artículo hacemos un recuento de las principales conclusiones de estos estudios tratando de responder si este tipo de estructuras familiares son una fuente de ventaja competitiva o por el contrario causan ineficiencias.

La historia del mundo está repleta de casos exitosos de compañías familiares que han logrado crecimientos gigantescos para convertirse en grandes corporaciones. Esto es cierto también en nuestros países latinoamericanos. Casos como el Grupo Cisneros de Venezuela, la organización Corona en Colombia, el Grupo Televisa en Méjico, y muchos más no son ajenos al desarrollo económico de nuestros países.

Sin embargo, también existen múltiples ejemplos de compañías familiares que son destruidas por las peleas familiares y por otro tipo de situaciones, generalmente relacionadas con las generaciones que suceden a los fundadores. Muchas de estas organizaciones familiares no logran hacer la transición exitosa para convertirse en organizadas corporaciones con buenas prácticas de gobierno y protocolos adecuados para garantizar su supervivencia y crecimiento. 

Argumentos a favor de las empresas familiares como fuente de ventaja competitiva

Varios de los estudios sobre las empresas familiares entienden a estas compañías como elemento central del legado familiar. Por esto, consideran que las empresas familiares tienen un enfoque de gestión de largo plazo debido a que sus accionistas proporcionan lo que podría considerarse como “capital paciente”.

Otro argumento a favor de las empresas familiares en países en vía de desarrollo con estructuras legales débiles y baja protección de los inversionistas, es que el control y la confianza familiar sirven como sustitutos del gobierno corporativo y de la ejecución legal de los contratos.

También hay académicos que afirman que la transmisión del  conocimiento y la coordinación son mucho más fáciles en las empresas familiares.

Las empresas familiares también, pueden estar en una posición privilegiada para el desarrollo de conexiones políticas y de capital social para apoyar el crecimiento del negocio.    

Argumentos en contra de las empresas familiares

Los argumentos en contra de las empresas familiares se basan principalmente en los efectos que tienen los aspectos culturales sobre la eficiencia del negocio. Algunos autores afirman que la cultura familiar obliga a que las decisiones del negocio se vean afectadas por aspectos no económicos que van en contra de la creación de valor para los accionistas.

El principal elemento de estos efectos es el Nepotismo. Los fundadores de la empresa pueden tomar decisiones equivocadas privilegiando a los miembros de la familia en los procesos de selección, lo que afecta el crecimiento del negocio y genera incentivos negativos para los demás miembros de la organización.

Las creencias culturales pueden apuntar a la creación de un legado familiar que favorezca el control familiar a cualquier costo. Esto puede hacer que la organización se torne extremadamente adversa al riesgo y desaproveche importantes oportunidades de crecimiento.

Por otra parte, los estudios muestran que las reglas de cómo se heredan las organizaciones familiares pueden afectar el desempeño de la compañía e incluso su supervivencia. Por ejemplo, las reglas establecidas para los herederos pueden causar disputas entre sus miembros en relación con las políticas de dividendos y la reinversión para el crecimiento, pudiendo llevar a la organización a una parálisis o incluso a puntos como su liquidación.

Conclusiones

La evidencia empírica de estudios que han analizado cuales de los anteriores argumentos parecen prevalecer en el mundo real es mezclada. La mayoría de los estudios muestra que las compañías familiares parecen tener desempeños inferiores. Solo hay dos excepciones. Una que encuentra que los grupos familiares en la India tienen mejor desempeño que firmas no familiares en las mismas industrias. Y un estudio en Francia que muestra la misma situación.

Los estudios muestran que las compañías familiares en que los fundadores tienen mayor número de hijos presentan menor desempeño que las con menos hijos, cuando se retira el socio fundador.

No conozco estudios en Colombia o en otros países latinoamericanos que puedan darnos pistas de como es el fenómeno de las empresas familiares en relación con su desempeño. Lo que si es cierto en mi opinión, es que sería muy interesante comparar su desempeño con compañías similares con diferente tipo de propiedad para poder entender cuales de los anteriores argumentos priman. Por el momento, mientras nuestras economías sigan dependiendo de este tipo de organizaciones, la mejor opción es mejorar las estructuras y prácticas de gobierno corporativo, que permitan a las familias contratar equipos directivos con miembros profesionales y gestionar adecuadamente el negocio, al tiempo que se mantienen y aprovechan los elementos positivos de las culturas organizacionales familiares. Es decir para mantener un balance que contenga lo mejor de los dos mundos.      

LAS CLAVES DEL CRECIMIENTO EN LA MEDIANA EMPRESA

Las Claves del Crecimiento en la Mediana Empresa

Por: Fernando Cárdenas E.

Una de las principales dificultades de las medianas empresas en nuestros países es la del crecimiento. Muchas de nuestras empresas, alcanzan un nivel de ventas suficiente para sobrevivir pero no logran crecer en forma continua y sostenible. Estas compañías se quedan en un estado que podríamos definir como de muertos vivientes. No mueren pero tampoco logran crecer y convertirse en grandes compañías.

¿Por qué es tan difícil crecer?

El profesor y autor Michael Treacy afirma que crecer se dificulta porque la aproximación que tienen la mayoría de las empresas es equivocada. La mayoría de las compañías, y en especial las medianas empresas en países como Colombia, no tienen foco para su crecimiento. Esperan formulas mágicas para lograrlo y pretender incrementar sus ingresos extendiéndose simultáneamente en productos y geografías, sin lograr ventajas competitivas en segmentos definidos, ni construir valor para sus clientes.  

Analizando los conceptos de Treacy en nuestro contexto, estoy convencido de que tener una aproximación disciplinada al proceso de crecimiento es fundamental para nuestras medianas empresas y para el desarrollo de nuestras economías. Una adecuada aproximación permite a las empresas construir capacidades para detectar y aprovechar oportunidades, al mismo tiempo que mantienen el foco, obtienen economías de escala y de alcance, mejoran sus procesos y aprenden.  

En el caso de las medianas empresas hay una gran dificultad con la financiación del crecimiento. Pero no es la financiación, como todo el mundo cree, la limitación. Para lograr acceso al capital en estas empresas, es aún más importante que en las grandes, que se pueda demostrar rentabilidad en las iniciativas de expansión. Antes que atacar varios mercados con varios productos, es fundamental construir casos de éxito demostrables, que permitan a los potenciales inversionistas o financiadores, entender que el problema de crecimiento es simplemente cuestión de replicar experiencias exitosas y de combinar éstas con un portafolio de nuevas oportunidades.    

Definir la estrategia de crecimiento puede ser más fácil si entendemos primero cuales son las razones por las cuales las empresas dejan de crecer. Según Treacy, hay 5 razones por las cuales las compañías se estancan:

1.      La falta de consciencia en relación con el valor para el cliente. En nuestra experiencia con empresas medianas en latino américa, es bastante frecuente encontrar una falta de claridad sobre cual es el problema que se esta resolviendo para el cliente y cuales son los elementos centrales que crean valor para éste.

2.      El crecimiento ha estado fundamentado en un solo cliente o en una única apuesta, lo que hace a la compañía extremadamente vulnerable. Tenemos múltiples ejemplos de compañías que dependen de un solo cliente o que sus ingresos son extremadamente concentrados, que acaban en situaciones complicadas de supervivencia.

3.      Se acaba la ventaja competitiva y se reducen o eliminan las diferencias con los competidores y sustitutos, sin que se haga nada al respecto. Éste es tal vez uno de los factores más comunes en las medianas empresas. Muchas veces los administradores no son siquiera conscientes de cuales son las diferencias en su oferta y mucho menos de cómo van cambiando estas diferencias en el tiempo.

4.      La empresa no actúa a tiempo sobre cambios en el mercado o en la tecnología y su oferta se vuelve obsoleta. Para muchas de las medianas empresas es difícil estar al tanto de todo lo que pasa en el mercado y en la tecnología y se pueden ver sorprendidas por estos cambios.

5.      La compañía se duerme en los laureles de su éxito pasado y deja de invertir en las próximas generaciones de valor para el cliente. Las empresas medianas y sus dueños pueden dar prioridad a entregar parte importante del flujo de caja generado por el negocio a sus accionistas y descuidar las inversiones para el manejo de las discontinuidades y el desarrollo de las nuevas generaciones de valor.

Después de entender las causas del estancamiento de las medianas empresas, profundicemos en los principios para evitar este estancamiento. Es decir, en los principios del crecimiento sostenible:

1.      No poner todos los huevos del crecimiento en una sola canasta. Es necesario construir un portafolio razonable de oportunidades de crecimiento y experimentar con varias alternativas para diversificar el riesgo de estancamiento.

2.      Comerse el monstruo por pedacitos. Es importante descomponer la estrategia de expansión en etapas alcanzables pero alineadas con la visión de largo plazo.

3.      Incluir dentro de la estrategia de expansión una combinación entre crecimiento orgánico, adquisiciones estratégicas y alianzas. Las posibilidades de adquisiciones en las medianas empresas pueden ser más limitadas que en las grandes compañías pero pueden aprovecharse junto con fusiones con el objetivo de complementar capacidades, adquirir talento, o expandir líneas o mercados. Esto también puede hacerse mediante alianzas con estructuraciones adecuadas.

4.      Enfocar el crecimiento sobre una propuesta de valor consistente. La única manera de crecer sin ofrecer valor a los clientes es en ambientes monopólicos o de poder dominante. Hay que ser realistas, estas condiciones que son comunes en nuestros mercados, para las grandes corporaciones, no existen para las empresas medianas.

5.      Fortalecer las capacidades gerenciales. Ésta es en mi opinión la principal limitación del crecimiento de las medianas empresas en los países en vía de desarrollo. La capacidad de atraer talento y de desarrollar competencias gerenciales, es uno de sus mayores, sino el mayor de los retos. Es necesario ser muy creativos para atraer y retener talento en mercados en los que aun existe una gran cultura que prepara a las personas para trabajar en las grandes corporaciones y anteponer los salarios y la estabilidad, al emocionante, riesgoso pero retador proceso de crecer empresas medianas.

6.      Crear una cultura de crecimiento que gestione en forma coordinada las actitudes, comportamientos, estructuras e incentivos relacionados con el crecimiento. En nuestros países esto significa tener una ambición constructiva hacia el crecimiento, agresividad competitiva y principalmente una cultura que tome riesgos y tenga un adecuado manejo del error.

EMPRENDIMIENTO: ¿POR QUÉ UNOS SI Y OTROS NO?

Emprendimiento: ¿Por qué unos si y otros no?

Por: Fernando Cárdenas E.

En el pasado artículo del blog hablamos acerca de como se originan las oportunidades de negocio. Pero es más interesante aún entender ¿por qué unas personas detectan y actúan sobre unas oportunidades de negocio que otras personas no consideran interesantes? ¿De que depende entonces la evaluación de las oportunidades? ¿Por que seleccionan unas oportunidades sobre otras? ¿Cómo son los procesos de decisión y de que dependen?

El estudio del emprendimiento comenzó hace varios años pensando que los procesos de identificación y selección de las oportunidades dependían exclusivamente de las características psicológicas de los emprendedores. Los estudios a través de los años han descartado muchas de estas características o han demostrado que sus efectos no son significativos. Sin embargo, es imposible tener emprendimientos si no se tienen personas dispuestas a identificar y aprovechar las oportunidades de negocio. Autores como Shaver y Scott, han estudiado la creación de nuevos negocios en función de la combinación entre las características de las personas, los procesos cognitivos que utilizan para representar el ambiente externo en el que se mueven y las motivaciones que tienen estos individuos para tomar las decisiones de emprender.   

Robert Baron, profundiza en la perspectiva cognitiva tratando de explicar tres preguntas básicas: 1. Por qué unas personas deciden convertirse en emprendedores y otras no?

2.  Por qué unas personas reconocen las oportunidades y otras no? Y 3. Por qué algunos emprendedores son mucho más exitosos que otros?

1.     Por qué algunas personas deciden convertirse en emprendedores y otras no?

Los estudios relacionados con el tema sugieren que las personas optan por ser emprendedores por tres motivos: 1. Han estado previamente expuestos o en contacto con otros emprendedores en forma directa o a través de los medios de comunicación, 2. Son personas que tienden a percibir los riesgos como si fueran de menores magnitudes a como los perciben otras personas, y 3. Porque tiene sesgos de optimismo y la tendencia a esperar que las cosas salgan mejor de lo que los demás cree. 

 

2.     Por qué algunas reconocen oportunidades que otras no ven?

Es claro que la percepción y el contexto juegan un papel preponderante en la identificación de las oportunidades de emprendimiento.  A medida que vamos teniendo experiencias, vamos construyendo prototipos mentales. Cuando estamos en la presencia de una oportunidad de negocios, utilizamos estos prototipos mentales para comparar y definir si nos parece interesante y si vale la pena tratar de aprovecharla.

Por otra parte la teoría muestra que las personas están más o menos propensas a detectar las señales de las oportunidades de negocio dependiendo de las motivaciones que tengan para esto y de sus metas personales y profesionales. Por ejemplo, una persona puede detectar una oportunidad de negocio que otra no detecta, si tiene motivaciones económicas para esto (como los incentivos de los inversionistas de capital de riesgo). También es más probable que la detecte si su enfoque personal es orientado a los resultados, o lo que se conoce como un enfoque de promoción. Si la persona adopta un enfoque de prevención, será menos probable que detecte y actué sobre la oportunidad y más probable que se concentre en prevenir o corregir los procesos y métodos existentes.

La otra variable que hace diferentes a los emprendedores y especialmente a los emprendedores exitosos es lo que se conoce como la capacidad de estar alerta.  Esta capacidad se basa en un modelo mental que mantiene a los emprendedores en una búsqueda permanente de cambios en el mercado y en los comportamientos de las personas para detectar oportunidades de emprendimiento.     

3.     Por qué algunos emprendedores son mas exitosos que otros?

Sabemos que la gran mayoría de los emprendimientos acaban no siendo exitosos. Cuales son entonces los factores que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso?

Los emprendimientos dependen de las condiciones económicas  y del momento en que son creados. Dependen del ambiente competitivo y de las acciones adelantadas por los competidores y sustitutos, de los cambios en las regulaciones y políticas públicas, entre muchas otros factores.  También es fundamental para el éxito de los emprendimientos la forma en que se toman decisiones en el negocio, las estrategias que se desarrollen, el estilo de liderazgo y por qué no? La suerte.

Los emprendedores exitosos han demostrado ser mejores que los emprendedores no exitosos en la forma en que dimensionan los riesgos asociados con las diferentes decisiones del negocio.  También, son mejores al utilizar lo que podríamos llamar pensamiento contra-factual. Es decir la tendencia a pensar en diferentes resultados posibles para cada situación. Los emprendedores exitosos también han demostrado mayor capacidad de aprender de sus experiencias positivas y negativas.

Los emprendedores a diferencia de los ejecutivos de las compañías establecidas tienen una tendencia a utilizar reglas simples para el proceso de decisión. Los emprendedores exitosos son los que saben manejar en forma balanceada los procesos de decisión basados en las reglas simples con un adecuado análisis en los casos en que sea necesario.

Después de discutir los factores cognitivos que afectan a los emprendedores y a su capacidad de detectar y actuar en forma exitosa, las preguntas sobre las cuales tenemos que reflexionar en nuestros ecosistemas son:

¿Estamos exponiendo lo suficiente a nuestras nuevas generaciones al emprendimiento y a estar en contacto directo e indirecto con los emprendedores?  Yo personalmente creo que los logros de los últimos años de nuestros gobernantes a nivel nacional y local son destacables. ¿Estamos educando y premiando la construcción de capacidades cognitivas para el emprendimiento? Aquí creo que hay logros importantes en muchos aspectos como en las metodologías de gestión del emprendimiento como la experimentación y el “lean startup”. Sin embargo,  yo personalmente veo aun con preocupación, la falta de conciencia sobre las diferencias importantes en las habilidades, perfiles y competencias que deben tener los emprendedores. Tenemos que aceptar y promover el desarrollo de prototipos mentales de emprendimiento, la capacidad de tomar decisiones con base en reglas simples, la capacidad de alerta, la disposición a la promoción por encima de la prevención. En otras palabras tenemos que entender que los emprendedores no son ejecutivos y promover que piensen y actúen diferente.       

EL ORIGEN DE LAS OPORTUNIDADES DE EMPRENDIMIENTO

El origen de las oportunidades de emprendimiento

Por: Fernando Cárdenas E.

Mucho ha sido estudiado en el mundo académico del emprendimiento y mucho se ha escrito acerca de las “oportunidades de emprendimiento”.

Bajo determinadas condiciones un individuo puede decidir perseguir una oportunidad de negocio mientras que otro individuo puede percibir que esa oportunidad no es interesante, aún tratándose exactamente de la misma oportunidad.

¿ De donde provienen y cómo se generan las oportunidades de emprendimiento?

¿Por qué una persona ve oportunidades de negocio en donde otra no las ve?  ¿Por qué un individuo decide perseguir unas oportunidades de negocio y otras oportunidades no?

Estas preguntas han venido inquietando por mucho tiempo a los académicos, a los emprendedores y a los encargados de definir políticas publicas para el desarrollo de los ecosistemas de emprendimiento.

Según Shane and Venkataraman el emprendimiento tiene que ver con el descubrimiento y la explotación de oportunidades rentables. Esto significa que ineludiblemente en el proceso de emprender existen dos componentes esenciales: 1. La existencia de oportunidades rentables y 2. La presencia de individuos emprendedores.  Es justamente la interacción o el nexo entre estos dos componentes lo que hace que el proceso de emprendimiento exista.

Per Davidson aclara el concepto de la interacción entre emprendedores y oportunidades, y explica como el proceso de descubrir las oportunidades requiere de tres elementos: 1. Los factores habilitadores externos, como el marco regulatorio, el desarrollo tecnológico y los cambios demográficos, que crean el ambiente propicio para que surjan oportunidades de negocio, 2. Las ideas de nuevos negocios, que son las nuevas formas de combinar productos, servicios, procesos y modelos de negocio para llevarlos al mercado; y 3. La confianza en la oportunidad, que es básicamente la evaluación subjetiva que cada individuo hace del atractivo de estas ideas de negocio.

En este articulo nos vamos a concentrar primero en entender el origen de las oportunidades de emprendimiento, o mejor dicho en términos de las definiciones de Davidson, el origen de las ideas de nuevos negocios.  En un próximo articulo estudiaremos las posibles respuestas a las preguntas relacionadas con la detección y evaluación subjetiva de estas; y con la decisión de aprovecharlas. 

Holcombe, define tres categorías acerca de los factores que generan oportunidades de nuevos negocios:

Factores que desequilibran el mercado. Factores como cambios en las preferencias de las personas, aspectos que afectan el medio ambiente o la disponibilidad de los recursos naturales, entre otros, desequilibran el mercado y generan oportunidades para el desarrollo de nuevos negocios rentables.

Factores que mejoran las posibilidad de producir. El desarrollo de nuevas tecnologías productivas, la reducción en costos de búsqueda, transporte y comunicación, son también una fuente importante de oportunidades de negocio. 

Actividad emprendedora que genera nuevas posibilidades de emprendimiento. Esta es la fuente más importante de oportunidades de emprendimiento. Cuando un emprendedor detecta y aprovecha una oportunidad de negocio, genera nuevas oportunidades de emprendimiento disponibles para ser detectadas y aprovechadas por otros emprendedores. Este proceso continua en cascada extendiéndose por el ecosistema, generando a su vez mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos negocios. Un ejemplo clásico de esto es el desarrollo de los semiconductores y su efecto sobre la creación de nuevas oportunidades de emprendimiento relacionadas con la computación y con la industria de dispositivos electrónicos de todo tipo. El desarrollo de los semiconductores ha generado un número incalculable de oportunidades aprovechables para construir la industria de computación y de aparatos electrónicos, las que a su vez han permitido el desarrollo de novedosos emprendimientos de servicios basados en las tecnologías propiciadas por estas industrias.

Después de esta discusión sobre el origen de las oportunidades de nuevos negocios, es importante que nos preguntarnos:

Son adecuadas las características de nuestras economías para que se generen nuevas oportunidades de negocio? Tenemos en nuestros países los factores habilitadores necesarios? Tenemos los individuos emprendedores para identificar y aprovechar las oportunidades? Estos individuos emprendedores tienen las experiencias, características y modelos mentales adecuados para desarrollar confianza en las oportunidades y tomar la decisión de aprovecharlas? Estamos identificando los factores que desequilibran los mercados, que mejoran las posibilidades productivas? Y lo más importante de todo, estamos desarrollando y apoyando la actividad emprendedora como fuente interminable de nuevas oportunidades de emprendimiento?

Solo el tiempo nos dará las respuestas a estos importantes interrogantes.