LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Las Alianzas Estratégicas y la ventaja competitiva

Por: Fernando Cárdenas E.

Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre compañías con el fin de construir ventajas competitivas para sus miembros. A medida que los mercados se han vuelto más competitivos, que los cambios tecnológicos y las innovaciones son frecuentes y la necesidad de entrar rápidamente a los mercados es mayor, este tipo de estructuras ha ganado importancia. Hay evidencia que muestra claramente como las alianzas estratégicas han proliferado en los últimos años, cambiando la concepción de cómo competir.

Todo esto nos invita a entender con mayor profundidad cuales son las razones por las cuales las empresas forman las alianzas estratégicas, y más importante aún, cuales son los factores para que sean exitosas.

RAZONES PARA OPTAR POR LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

La explicación tradicional de por qué se forman las alianzas estratégicas es la de los costos de transacción. Bajo esta perspectiva, las compañías deciden formar una alianza estratégica en lugar de realizar las actividades dentro de la organización (integración vertical) en función de los costos comparativos de transacción y de producción.

Los costos de transacción son aquellos en los que incurre una compañía para definir, negociar y ejecutar los contratos en el mercado. Mientras que los costos de producción son aquellos necesarios para coordinar dentro de las organizaciones todos los aspectos relacionados con el aprendizaje, la organización y la gestión de la producción de los bienes o servicios.

En las alianzas, los contratos dependen mucho más de la coordinación entre los participantes y por lo tanto se utilizan cuando se requiere controlar una parte de la cadena de valor y los costos de transacción de mercado son bajos, por lo que no se justifica una integración vertical. O cuando ésta integración vertical tiene restricciones importantes para su viabilidad.

La otra explicación que justifica la formación de las alianzas estratégicas es la basada en la teoría de los recursos. Esta teoría dice que una compañía tiene una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que construye valor, que no es factible de ser implementada por los competidores debido a que estos últimos no poseen los recursos necesarios para hacerlo. Bajo esta teoría las alianzas estratégicas son parte de la estrategia utilizada para tener acceso a recursos valiosos y combinarlos con los propios con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva que de otra manera sería imposible de construir.

Los recursos son activos tangibles o intangibles, incluyendo competencias, que cumplen con las condiciones de ser valiosos, raros, inimitables y no sustituibles, como marcas, conocimiento interno de alguna tecnología, personal con capacidades y competencias especializadas, redes de contactos difíciles de replicar, equipos y maquinaria especializada, procedimientos eficientes intensivos en conocimiento tácito, etc.

Las alianzas son preferidas sobre las fusiones o adquisiciones cuando no todos los recursos de la otra parte son valiosos o complementarios para la organización o cuando algunos de estos recursos menos importantes son difíciles de vender.

Las compañías están interesadas entonces en las alianzas para tener acceso a activos que les ayuden a construir su ventaja competitiva. Pero al mismo tiempo están preocupadas también por proteger sus propios recursos durante el proceso de consolidación de la alianza.

FACTORES PARA EL ÉXITO DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

La ventaja competitiva de las alianzas estratégicas depende de la integración efectiva de los recursos valiosos aportados por las empresas que la conforman. Los criterios comúnmente utilizados para medir el éxito de las alianzas estratégicas son: longevidad, rentabilidad y el cumplimiento de los objetivos planteados por cada uno de los miembros.

Algunos autores consideran que parte fundamental del éxito de las alianzas depende de que existan metas y posiciones competitivas altamente compatibles y una clara visión compartida de las razones de la misma.

Desde el punto de vista de la teoría de los recursos, lo fundamental es que exista alineación de los recursos que contribuyen las diferentes compañías, independientemente de si estos son todos utilizados efectivamente por la alianza.  Los resultados de las alianzas están afectados positivamente por la alineación de recursos disimilares si estos son complementarios y son ampliamente utilizados. También la contribución de recursos similares o suplementarios, mejora los resultados de la alianza, inclusive si estos son superiores a las necesidades de la alianza.

CONCLUSIONES

Las alianzas se forman principalmente por razones estratégicas por los recursos valiosos, raros, inimitables y no sustituibles que aportan los miembros para construir una ventaja competitiva que sería difícil de alcanzar en forma individual.

Para definir la estructura y características de las alianzas los ejecutivos deben analizar los perfiles de sus miembros potenciales en términos de los recursos que aportan a las mismas.

El éxito de estas alianzas depende en gran medida de la alineación de los recursos aportados por las partes y de sus características.

CAPITAL EMPRENDEDOR EN PAISES EN DESARROLLO: ESCOGIENDO CEREZAS O BESANDO SAPOS

Capital Emprendedor en Países en Desarrollo: Escogiendo Cerezas o Besando Sapos

Por: Fernando Cárdenas E. basado en artículo de Bertoni et al.

Mucho se habla en nuestros países de la importancia del capital de riesgo para el desarrollo de las empresas intensivas en innovación. Sin embargo, hay evidencia de que muchas compañías con alto potencial de crecimiento optan por caminos diferentes al capital de riesgo formal para financiar sus procesos de expansión.  

Bertoni, D´adda y Grilli del politécnico de Milán, estudiaron este fenómeno en países con poco desarrollo en los mercados de capital emprendedor en comparación con aquellos que cuentan con una industria desarrollada de capital de riesgo.

En los países con industria de capital de riesgo poco desarrollada, como la mayoría de los países de latino América, el efecto de “besar Sapos”, es decir, la habilidad de construir emprendimientos ganadores con emprendedores con bajos niveles de capital gerencial y conocimiento financiero, prima sobre el efecto de “escoger cerezas”, o de seleccionar los mejores emprendimientos en términos de ideas y recursos.

Una de las preguntas que originó este estudio es: ¿Sí el capital de riesgo es tan importante para el desarrollo de las empresas intensivas en innovación, por qué muchas de los emprendimientos no optan por este camino para financiar su crecimiento?

El modelo desarrollado por Bertoni y sus colegas, describe dos fases en el proceso de inversión en la industria de capital de riesgo: 1. Los emprendedores deciden si quieren o no hacer parte del mercado de capital de riesgo y 2. Los fondos de capital seleccionan de aquellas empresas que deciden participar en el mercado, en cuales quieren invertir.

Un emprendimiento es una combinación de una idea u oportunidad de negocios, con una serie de recursos (habilidades técnicas, gerenciales, comerciales y sociales). El éxito en términos de rentabilidad depende de la calidad de las oportunidades de negocio y de la cantidad de recursos que la compañía tenga para aplicar a esas oportunidades.    

En un mundo sin costos de búsqueda y sin información asimétrica (con todos los participantes del mercado teniendo la misma información) la cantidad de recursos utilizados para acompañar una idea será siempre la óptima. Sin embargo, en el mundo real, la asimetría de información (diferencia en información de los participantes en el mercado, es decir entre inversionistas y emprendedores) hace que la adquisición de recursos externos sea más costosa. Por este motivo, algunas empresas prefieren utilizar los recursos internos para acompañar a sus oportunidades de negocio a pesar de que estos sean limitados. En otras palabras, la razón por la cual algunos empresarios optan por no participar del mercado de capital de riesgo (en aquellos mercados en donde el capital emprendedor está poco desarrollado), es el costo de preparación y búsqueda para acceder a estos recursos externos.

Hay tres tipos de emprendimientos en el mercado: 1. Los emprendimientos que cuentan con recursos internos suficientes (capital financiero, gerencial y social) para no tener que incurrir en los costos asociados con la búsqueda de los recursos y las ineficiencias de información, 2. Los que prefieren utilizar únicamente sus recursos aun cuando estos no sean suficientes para el óptimo desarrollo del emprendimiento, y 3. Los que teniendo limitaciones de recursos internos optan por conseguirlos de fuentes externas a pesar de los costos que esto implica.     

La labor de un fondo de capital de riesgo es reducir estos problemas de información y búsqueda. Pero dependiendo del desarrollo del mercado de capital de riesgo, (del número de inversionistas en relación a los emprendimientos), estos inversionistas tendrán posibilidad de apoyar mayor o menor número de empresas.

Si los emprendimientos cuentan con recursos suficientes (tipo 1), la presencia de los inversionistas de capital de riesgo no hace diferencia en la rentabilidad de los emprendimientos. En el caso de los emprendimientos  que prefieren utilizar únicamente sus recursos aun cuando estos no sean suficientes (tipo 2) y en el de aquellos que optan por conseguirlos de fuentes externas (tipo 3), la presencia de un inversionista de capital de riesgo tiene un impacto importante en la rentabilidad.  Este impacto es mayor a cuando las oportunidades son más atractivas y a medida que los recursos internos de los emprendedores son más limitados.

La decisión de buscar recursos externos depende de la expectativa que tenga el emprendedor de que los fondos de capital agreguen valor a su oportunidad de negocio. Cuando las expectativas de obtener valor agregado superan los costos de preparación y búsqueda, los emprendedores optan por entrar al mercado de capital de riesgo.  

Cuando la cantidad de fondos de capital de riesgo es reducida, sus capacidades de agregar valor no son claras, o hay muchos emprendimientos compitiendo por los escasos recursos, los emprendedores optan por no entrar a este mercado.  

En mercados poco desarrollados, sólo aquellos emprendimientos con buenas oportunidades pero con muchas limitaciones de recursos (capital financiero, capital gerencial y capital social) perciben suficiente valor agregado y están dispuestos a buscar activamente capital de riesgo.

Para los inversionistas de capital de riesgo en los mercados menos desarrollados son más importantes las competencias en la gestión de los emprendimientos (en la transferencia de capital gerencial y social), que su experiencia en la selección de ganadores.  La posibilidad de “escoger cerezas” es baja y los fondos deberán conformarse con “besar los sapos” para tratar de convertirlos en príncipes. 

TRES TIPOS DE EMPRESAS Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Tres tipos de empresas y la ventaja competitiva

Por: Fernando Cárdenas E.

Entender las diferencias entre los tipos de compañías es importante para poder analizar la forma en que estas construyen su ventaja competitiva. Con los avances en la tecnología, el desarrollo del internet, la creciente importancia de las empresas de servicios y el incremento en la incertidumbre de los negocios, se hace necesario explorar nuevos modelos de creación de valor. El modelo tradicional de Porter que estudia la cadena de valor, construido para analizar las diferentes actividades de importancia estratégica en las compañías tradicionales de manufactura, no resulta fácil de aplicar a otro tipo de compañías como las de servicio o las plataformas basadas en redes.

En este artículo basado en un interesante análisis realizado por Stabell y Fjeldstad, explicamos cómo los tres tipos o categorías de compañías: 1. De Transformación, 2. Intensivas en conocimiento y 3. De Red, utilizan modelos diferentes de creación de valor y consecuentemente de construcción de ventaja competitiva útiles para el análisis de  diferentes industrias.

El tradicional análisis de la cadena de valor, deberá transformarse en el análisis de la configuración de valor con el fin de entender como construyen las ventajas competitivas las empresas de las diferentes industrias.

1.     Empresas de transformación

La configuración de valor en estas empresas es la cadena de valor tradicional en donde la lógica de creación de valor se basa en la transformación de factores de entrada en productos. Las actividades principales son las descritas por Porter: 1. Logística de entrada, 2. operaciones, 3. logística de salida, 4. mercadeo y 5. servicio. La interacción entre estas actividades es secuencial y los principales “drivers” de costo son las economías de escala y la utilización de la capacidad. 

2.     Empresas intensivas en conocimiento

Estas empresas crean valor al resolver problemas de sus clientes y son intensivas en conocimiento y tecnología, entendida la tecnología como la aplicación de conceptos científicos a las realidades de mercado. Las actividades en este tipo de compañías para la construcción de valor son: 1. La adquisición y determinación de los problemas de los clientes, 2. La solución de estos problemas, 3. Construcción de las alternativas de solución y definición, 4. Ejecución de la solución y 5. Control y evaluación de los resultados. La interacción entre estas actividades es cíclica y el principal “driver” de valor es la reputación.

3.     Empresas de Red

La lógica de creación de valor en estas compañías está en juntar clientes (diferentes participantes en una plataforma), entre sí. Las actividades primarias de este tipo de organizaciones son: 1. Promoción de la red o plataforma y gestión de los contratos o acuerdos, 2. Entrega de los servicios de la plataforma y 3. Operación de la infraestructura.  Estas actividades son simultáneas o paralelas y los principales “drivers” de valor dependen del rápido crecimiento de los participantes de la red con su adecuada selección y son: alcanzar escala, utilizar la capacidad y lograr los efectos de red.

Como se puede observar claramente del análisis anterior, las lógicas de creación de valor y de construcción de ventaja competitiva de los tres tipos de compañía son diferentes. Por lo tanto cada tipo de negocio debe ser manejado de forma diferente utilizando estructuras organizacionales distintas para implementar la estrategia. Las empresas de transformación deben utilizar las estructuras tradicionales diseñadas alrededor de las actividades de la cadena de valor y de soporte. Las compañías intensivas en conocimiento deberán tener estructuras por equipos con autonomía sobre la solución de los problemas y segmentación por especialidades. Las empresas de red, deberán organizarse en estructuras altamente flexibles con equipos temporales pequeños con alta autonomía para gestionarse y coordinar entre sí.

LA METODOLOGÍA PARA INNOVAR

La Metodología para Innovar

Por: Fernando Cárdenas E.

Desde hace varios años en LIFT Growth and Innovation nos hemos preocupado por estudiar los modelos de innovación y por desarrollar una metodología práctica que se adapte a la realidad de las empresas en los países en vía de desarrollo. Entendemos la innovación como parte integral de la estrategia de expansión de los negocios y como elemento fundamental para construir una ventaja competitiva que permita a las organizaciones crear y capturar valor con objetivo de rentabilidad.

La metodología que hemos adoptado en LIFT es un compendio de las mejores prácticas, teorías académicas e investigaciones recientes sobre la innovación como elemento central de la construcción de ventaja competitiva.

Hoy en día es fácil encontrar expertos y consultores de innovación, pero en su gran mayoría estos están enfocados en los temas creativos y se preocupan principalmente por cómo generar ideas dentro de las organizaciones. Nosotros, si bien creemos que la creatividad y la inventiva son elementos importantes de la innovación y estamos convencidos del valor de las herramientas creativas, consideramos fundamental la disciplina y el encaje estratégico. Es por eso que en este artículo presentamos un enfoque de innovación orientado a la construcción de ventajas competitivas dentro de un claro marco estratégico que sustenta el crecimiento de las organizaciones.

La metodología consta de 8 componentes: 1. Análisis estratégico, 2. Modelo de crecimiento, 3. Disciplina de valor, 4. Ambición de innovación, 5. Componente base de la innovación, 6. Tipos de innovación y su combinación, 7. Ingeniería Básica y 8. Ejecución.

1.      ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Como ya mencionamos, nuestro modelo está basado en un conocimiento profundo de la estrategia de la compañía para la creación y captura de valor. Para esto es primordial entender el entorno competitivo y la situación de la organización, analizando temas como los factores que afectan o impulsan la industria, la competencia y su estrategia, los sustitutos, las tendencias y características de los clientes y consumidores y los problemas que quieren resolver, el momento en el ciclo de vida de la industria, las fuerzas y las características competitivas del negocio, y los recursos y capacidades de la organización.    

2.      MODELO DE CRECIMIENTO

Una vez conocida la situación competitiva y la estrategia del negocio, con base en toda la información recopilada y analizada en el paso anterior, se deben definir las necesidades y expectativas de expansión y construir un modelo de crecimiento que incluya las definiciones básicas de la estrategia de crecimiento del negocio actual con base en las competencias y los recursos existentes. Es importante construir escenarios para ver cómo deben evolucionar esas competencias y recursos para alcanzar un segundo horizonte de crecimiento con base en su adaptación, en la construcción de nuevas competencias y en la adquisición o desarrollo de nuevos recursos para atender mercados o líneas de negocio adyacentes. Finalmente, es necesario tener un conocimiento básico de las fuentes de crecimiento de largo plazo en un horizonte en el cual se inventan y desarrollan nuevos negocios basados en competencias y recursos que aun no se poseen y que hagan obsoletas las competencias y el modelo de negocio actual. 

3.      DISCIPLINA DE VALOR

Es necesario entender el crecimiento y la estrategia desde la perspectiva de la propuesta de valor que la organización ofrece a sus clientes y consumidores. La compañía deberá optar por una disciplina de valor de excelencia operacional, de intimidad con el cliente o de liderazgo en producto, y redactar desde el punto de vista de los clientes y consumidores cual es el trabajo que nuestros productos o servicios deberán realizar para ellos.  Este es un punto central, y uno en que  la mayoría de las compañías y emprendimientos, se equivoca. Muchas veces las compañías quieren ser muchas cosas para los clientes al mismo tiempo y sus propuestas de valor son inconsistentes con sus procesos, sus culturas o los perfiles de sus colaboradores. Es frecuente también que expresen sus propuestas de valor en términos de los productos y servicios o tecnologías y se olviden de lo que realmente quieren los clientes, es decir de lo que los productos o servicios hacen para ellos con el fin de resolver sus problemas.   

4.      AMBICIÓN DE INNOVACIÓN

Teniendo en cuenta todo lo anterior y con base en la madurez de la organización en términos de innovación,  la compañía debe definir su ambición innovadora. Es decir, que tan agresiva debe ser su estrategia de innovación en función de la disrupción. En muchos casos puede ser preferible comenzar con innovaciones adyacentes o inclusive incrementales, pero hay momentos o circunstancias de la industria o del entorno que obligan a considerar la innovación disruptiva como única opción de supervivencia.  Más temprano que tarde todas las organizaciones deberán preocuparse por construir una combinación de estos tres tipos de innovación en su modelo de crecimiento, para poder perdurar en el tiempo. Sin embargo, es más fácil empezar a mostrar logros de innovación en el campo incremental e ir desarrollando competencias y recursos para avanzar en innovaciones adyacentes y luego disruptivas, pues las estructuras, perfiles, métricas e incentivos de cada una de estas innovaciones son diferentes.

De todas maneras es importante insistir en que en el mundo actual dinámico y lleno de incertidumbre, la innovación incremental no es suficiente para competir en el largo plazo e incluso no es garantía de supervivencia. 

5.      COMPONENTE BASE DE LA INNOVACIÓN

Cada unidad de negocio y la organización en general, deberán tener claridad de cuál es la base sobre la cual se construye la innovación. Se debe definir si el elemento central de la innovación es el modelo de negocio, la oferta de productos, servicios o sistemas; o la experiencia del cliente.  Esta base servirá como guía para seleccionar los tipos de innovación prioritarios y su combinación.

6.      TIPOS Y COMBINACIÓN

Con el componente base de la innovación como “ancla”  que relaciona las iniciativas con la propuesta de valor, se construye la combinación de los tipos de innovación. Si se trata de una ambición de innovación incremental, normalmente se utilizan 1 o 2 tipos de innovación. En el caso de innovación adyacente pueden combinarse 3 o 4 , y si la ambición es disruptiva se utilizan 5 o más tipos de innovación.

Cuando el componente base es el modelo de negocio, los tipos de innovación pueden ser: El modelo de rentabilidad, la estructura de redes, la estructura de la organización y de sus activos o sus procesos.

Si se trata de la oferta de productos, servicios o sistemas, las alternativas son: desempeño de los productos o servicios y de sus sistemas.

Cuando la base es la experiencia del cliente, los tipos de innovación pueden ser: Servicio, Canales, Marca o involucramiento del cliente. 

7.      INGENIERÍA BÁSICA

La ingeniería básica o el “blueprint” de innovación, consiste en una descripción de los lineamientos de innovación que define el trabajo, los métodos y las iniciativas necesarias para llevarla a la realidad. La organización que lidera estas iniciativas y cómo ésta se conecta con el resto de la compañía. Los recursos y competencias necesarios para que la estrategia de innovación sea exitosa en su implementación. Y finalmente las métricas e incentivos necesarios para medir y estimular la ejecución.   

8.      EJECUCIÓN:

La ejecución deberá seguir un proceso disciplinado que arranca por las definiciones presentadas a lo largo de este artículo y centradas en el conocimiento profundo de las personas que conforman el grupo potencial de clientes y usuarios. Con base en los conceptos de innovación que se elaboran a partir de los “insights” obtenidos de la observación de las personas, se construyen prototipos, se ponen en práctica pilotos para finalmente lanzar en vivo las iniciativas en el mercado. Este proceso no es lineal y los hallazgos en su desarrollo pueden hacer que la organización tome decisiones que afecten las definiciones que se tenían y comenzar de nuevo.

En conclusión, la innovación termina siendo mucho menos arte de lo que muchos piensan y requiere de una disciplina, de metodología y de herramientas. Hay que innovar con una misión determinada y no en forma aleatoria con el fin de realmente lograr el sueño de toda compañía de crear una ventaja competitiva que se materialice en rentabilidad.  

LAS TRES CLASES DE INNOVACIÓN Y CUANDO USARLAS

Las tres clases de innovación y cuando usarlas

Por: Fernando Cárdenas E.

La innovación entendida como cualquier mejora significativa en los parámetros de valor que son importantes para el cliente o el consumidor, según la define Michael Tracy, puede ser entendida como parte de un espectro continuo. En el extremo izquierdo de este espectro tenemos la innovación incremental o lo que podríamos llamar “el cambio de lo conocido”. En el extremo derecho del espectro se encuentra la innovación disruptiva o lo que conocemos como: “el cambio completo de las reglas de juego”. En el centro del espectro se encuentra la innovación adyacente: “el cambio en las fronteras del negocio”.

Para poder definir cuando una compañía debe utilizar cada una de estas clases de innovación, es fundamental entender las características y la dinámica de la industria y del entorno en el que trabaja la organización. El contexto es lo más importante para poder priorizar las clases de innovación.    

1.      INNOVACIÓN INCREMENTAL

Cualquier compañía existente debe tratar constantemente de cambiar lo conocido. Esto le permite diferenciarse de la competencia. Si usted desea ser un nuevo jugador en alguna industria es muy probable que este tipo de innovación no sea de utilidad para entrar en ella y cautivar los clientes o consumidores.  Es mucho más efectiva para los lideres de la categoría en industrias con poco cambio. Es un buen comienzo para introducir las compañías al mundo de la innovación pero rara vez es suficiente para construir ventajas competitivas en el largo plazo.

Esta clase de innovación puede ser útil para las empresas existentes en mercados que aun tienen potencial importante de crecimiento en los que los competidores están concentrando sus iniciativas en mejorar los productos o servicios existentes y su empresa puede aprovechar esta oportunidad persiguiendo algún estilo distinto de innovación como la experiencia del cliente o la configuración del negocio. O cuando el mercado esta sufriendo de una falta general de innovación y tiene altas barreras de entrada que limitan las amenazas de innovaciones disruptivas.  

2.      INNOVACIÓN ADYACENTE

La innovación adyacente es interesante cuando en los mercados es necesario generar nuevo crecimiento a partir de las competencias y activos existentes o cuando se requiere cambiar la dinámica de la industria porque el crecimiento parece agotarse. En estos casos usted debe estar atento a oportunidades que utilicen sus capacidades y activos actuales en mercados diferentes o que permitan servir a los clientes en una forma ampliada complementando su oferta de productos o servicios.

Las compañías que persiguen esta clase de innovación están dispuestas y son capaces de cambiar la forma en que trabajan adaptando sus competencias y capacidades actuales o desarrollando unas completamente nuevas. Estas innovaciones son más riesgosas que las innovaciones incrementales pero por lo tanto son también más difíciles de copiar.

3.      INNOVACIÓN DISRUPTIVA

Todas las compañías deben pensar en formas de reinventar su negocio. En este caso es necesario estar dispuestos a jugar con reglas completamente diferentes y utilizar distintas competencias y activos. Esta innovación es importante cuando es necesario apostarle al crecimiento en forma dramática. Cuando los competidores están tomando acciones mucho más agresivas que requieren de reacciones más allá de lo tradicional.  Cuando los mercados no crecen, las barreras de entrada se están derrumbando y las fronteras de la industria se están desvaneciendo, aumentando los riesgos de una disrupción.

Esta innovación es mucho más riesgosa pero por lo tanto es la que genera los mayores retornos. Todas las organizaciones deberían tener una o dos fuentes de innovación disruptiva en su portafolio.

CONCLUSIONES

En la medida en que los contextos en los que operan las compañías se tornan más competidos e impredecibles, las empresas deben prepararse para adoptar las tres clases de innovación descritas en este artículo.  La innovación incremental puede servir como primer paso para introducir a la organización en los procesos de innovación. Sin embargo, a medida que la tecnología y las preferencias de los consumidores cambian, a medida que los ambientes competitivos se vuelven más agresivos e impredecibles, esta innovación no será suficiente. Las organizaciones tendrán que aprender a modificar sus competencias y aprovechar sus activos mediante innovación adyacente. No podrán descuidar las oportunidades de disrupción y los nuevos modelos de negocio y tendrán que desarrollar estructuras y culturas que permitan que las tres clases de innovación convivan dentro de sus empresas con diferentes esquemas de gobierno. De lo contrario, corren el riesgo de que pequeños emprendimientos o sus competidores, aprovechen las oportunidades de innovación y acaben por volver obsoletos sus productos, procesos o modelos de negocio afectando incluso su supervivencia

LA IMPORTANCIA DE LA CREACIÓN DESTRUCTIVA

La importancia de la creación destructiva para nuestras economías y empresas

Por: Fernando Cárdenas E.

A pesar de ser uno de los conceptos económicos mas antiguos y la esencia del emprendimiento y de la innovación, “La creación destructiva” sigue siendo ajena a las prioridades de los creadores de política en nuestros mercados y a las agendas estratégicas de quienes dirigen nuestras organizaciones.   

La respuesta a la pregunta de por qué algunas compañías explotan oportunidades que otros ignoran o que simplemente no pueden aprovechar para construir posiciones competitivas, nos lleva inexorablemente a estudiar la esencia del emprendimiento. Según el economista austriaco Joseph Schumpeter, el emprendimiento es la habilidad de actuar para aprovechar las oportunidades generadas por la innovación y por los nuevos descubrimientos.

Schumpeter afirma que la innovación hace que los mercados evolucionen siguiendo un patrón característico en el cual las empresas pasan por periodos relativamente tranquilos cuando han desarrollado productos, servicios, tecnologías o capacidades organizacionales superiores, que les permiten obtener retornos positivos. Estos periodos de tranquilidad se ven abruptamente afectados por “discontinuidades” que destruyen las fuentes existentes de ventaja competitiva y las remplazan por nuevas. Los emprendedores que sepan explotar las oportunidades que estas “discontinuidades” presentan, serán los llamados a lograr extraer retornos económicos durante el siguiente periodo de tranquilidad. Este proceso evolucionario es lo que Schumpeter llama “La creación destructiva”.

En otras palabras, la creación destructiva es el proceso continuo de generación de cambios tecnológicos y en los modelos de negocio que hacen obsoletas las competencias que han hecho a las compañías exitosas. Este antiguo pero poderoso concepto descrito en 1942, desafortunadamente aun no es entendido, ni practicado, por la mayoría de las personas encargadas de las políticas publicas y de los direccionamientos estratégicos de los negocios.

Los encargados de las políticas publicas en muchos de nuestros países aun prefieren esquemas de protección a las industrias por encima del apoyo a los emprendimientos en industrias disruptivas, y los administradores de las compañías siguen direccionando sus estrategias hacia la protección de sus líneas y modelos de negocios actuales en lugar de premiar aquellas iniciativas que los vuelven obsoletos.  

Para ser exitosos en los procesos de creación destructiva los países deben evitar proteger las industrias que están perdiendo ventajas competitivas a causa de nuevas tecnologías y modelos de negocio disruptivos. Los dirigentes de las industrias deben concentrarse en desarrollar capacidades por medio de estrategias de emprendimiento corporativo para reinventar sus negocios antes de que estos sean causa de disrupción por parte de terceros.

Desafortunadamente en muchos de nuestros países eso no esta sucediendo. Los creadores de políticas publicas aun protegen con subsidios industrias que han debido perecer hace muchos años victimas de la creación destructiva. Los empresarios de industrias que pierden competitividad luchan por medio de paros, lobbying y otros elementos de presión para que sus industrias sean subsidiadas o protegidas en lugar de dedicar sus esfuerzos a la construcción de nuevas competencias y a la exploración de nuevas alternativas de negocio.

¿Que tal que el gobierno americano se hubiera empeñado en proteger a Kodak de la disrupción que causaba la fotografía digital? ¿Que hubiera pasado si las directivas de Block Buster hubiesen realizado un paro para que el gobierno subsidiara su ineficiente modelo de negocio ante la aparición de Netflix y hubiesen sido exitosos en su empeño? Probablemente nosotros como consumidores no podríamos disfrutar de las maravillas de la fotografía digital, ni tendríamos la posibilidad de relajarnos viendo una película sin tener que salir de la casa para alquilarla. Pero peor aun, muchos desarrollos tecnológicos e innovaciones de modelo de negocio no hubieran tenido posibilidades de desarrollarse y muchas empresas que los aprovechan, no existirían. 

Schumpeter desde hace ya casi un siglo concluía que las ventajas competitivas están siempre en proceso de convertirse en obsoletas a medida que cambian las tecnologías, los gustos de los consumidores y las condiciones del entorno. Por lo tanto las compañías deberían estar siempre preocupadas por buscar la forma de construir puentes entre las discontinuidades que genera la muy famosa y poco entendida “creación destructiva”.     

LA INNOVACIÓN EFECTIVA: Los 10 Tipos de Innovación.

La innovación efectiva

Por: Fernando Cárdenas E.

Hoy en día es difícil que pase un día normal sin que estemos expuestos al famoso tema de la innovación.  Estamos constantemente bombardeados por noticias, teorías y seudo-expertos que pretenden tener la solución mágica para convertirnos a nosotros y a nuestras compañías en innovadores.

El primer problema alrededor de estas constantes exposiciones al tema de la innovación es la falta de claridad acerca de su significado. No hay una definición compartida por todos los que utilizan el termino constantemente. Es sorprendente por ejemplo, como las personas utilizan la palabra innovación casi como sinónimo de tecnología. Algunas personas e inclusive organizaciones dedicadas a la promoción de la innovación entienden la innovación exclusivamente como la creación o la utilización de las tecnologías modernas a los negocios y no aceptan que la innovación puede existir en áreas de actuación diferentes a la tecnología.

En alguna ocasión tuve la oportunidad de escuchar al autor Michael Tracy definir la innovación en una forma que me llamo profundamente la atención. Desde entonces es esta la definición que utilizo para aclarar este concepto en todos los escenarios en los que surge la necesidad de definir el termino innovación. “Innovación es cualquier mejora significativa en los parámetros principales de valor que son importantes para los clientes y los consumidores”. Como notaran están resaltados los términos significativa, principales, importantes, clientes y consumidores y no aparece por ninguna parte la palabra tecnología. Esto por supuesto no quiere decir que la tecnología no pueda ser un elemento importante en la innovación. La tecnología puede crear condiciones adecuadas para la innovación y es un elemento transversal que facilita la facilita generando oportunidades para la creación de nuevos modelos de negocio.

Ahora que definimos la innovación, podemos entrar a discutir como hacer los procesos de innovación efectivos dentro de las organizaciones. La innovación casi nunca falla debido a falta de creatividad aunque la mayoría de los consultores se centran en esta parte del proceso. La mayoría de los procesos de innovación fallan por falta de cultura adecuada y por falta de disciplina.  La forma mas fácil de fallar es centrando el foco exclusivamente en los productos. Por eso las compañías exitosas utilizan varios tipos de innovación.

LOS DIEZ TIPOS DE INNOVACION

En el libro “Ten types of innovation: The discipline of building brakethroughs” Larry Keeley y sus coautores analizan los diez tipos de innovación que pueden adelantar las compañías. Muchas veces la innovación en las compañías esta centrada en procesos de ideación o de lluvias de ideas. El problema es que hay evidencia de que estas técnicas por si solas no llevan a resultados positivos. La innovación debe ser un proceso sistemático que se parece mas a una ciencia disciplinada que a un proceso artístico misterioso. Este proceso sistemático requiere la identificación de los problemas que realmente son importantes en los consumidores para entregar soluciones innovadoras a partir del análisis de los diez tipos de innovación. Según Keeley los diferentes tipos de innovación están separados en tres categorías: 1. Innovaciones de configuración, 2. Innovaciones de Oferta y 3. Innovaciones de experiencia.

INNOVACIONES DE CONFIGURACION:

Estas innovaciones están relacionadas con la configuración del sistema de negocios de las organizaciones y son : 1. De modelo de rentabilidad, 2. De redes, 3. De estructuras y 4. De procesos.

INNOVACIONES DE OFERTA:

Estas innovaciones se enfocan en los productos y servicios centrales de la compañía o en su combinación. Se trata de: 5. Innovaciones de funcionalidad del producto y 6. Innovaciones de los sistemas de productos y/o servicios.

INNOVACIONES DE EXPERIENCIA:

Las innovaciones de experiencia están relacionadas con los elementos y sistemas de la organización de cara a los clientes y consumidores que tienen que ver con sus experiencias. Son: 7. Innovaciones en el servicio, 8. Innovaciones en los canales, 9. Innovaciones en la marca y 10. Innovaciones en la interacción con el cliente.

El proceso sistemático de innovación debe entonces estudiar las posibilidades de combinar varios de estos tipos con el fin de construir una propuesta que modifique en forma significativa los principales parámetros importantes para el cliente y el consumidor para generar, capturar y entregar valor.