LA REALIDAD DE LAS ESTRATEGIAS DE PLATAFORMA

La Realidad de las Estrategias de Plataforma

Por: Fernando Cárdenas E.

Aun que los modelos de negocio de plataformas multi-lados han existido durante muchos años, el reciente desarrollo de la tecnología ha potencializado su aplicación en el mundo del emprendimiento. Qué es una estrategia de plataforma multi-lados? Por qué es diferente de la estrategia basada en los modelos de negocio tradicionales de un solo lado? Por qué es tan difícil que funcione en el mundo real?

Que es una plataforma multi-lados?

Las plataformas son entornos digitales o físicos en los cuales varios grupos de clientes o usuarios se conectan para participar y obtener beneficios. Si bien su estudio y definición son recientes, el concepto existe hace muchos años. Modelos tan conocidos y antiguos como los periódicos y otros medios de comunicación tradicionales, las tarjetas de crédito, e incluso los centros comerciales, son plataformas multi-lados.  En el mundo digital las redes sociales, los video juegos, los sistemas operativos como Windows, los mercados como ebay, despegar y Trivago, asi como las compañías basadas en la utilización de la capacidad de los activos como Uber o Zipcar, son exponentes modernos de este concepto.

Que es entonces una estrategia de plataforma?

 Una estrategia de plataforma define la forma de entrar al mercado que permite aprovechar y propiciar el hecho de que un tipo de usuarios se beneficie de la presencia en la plataforma de los demás. Esto es lo que en economía se conoce como efectos de red indirectos.  En los negocios tradicionales de un solo lado, los precios se determinan en función de la voluntad de pago de los clientes y esta voluntad de pago esta determinada de forma independiente para los usuarios. En las estrategias de plataforma multi-lados, esto no funciona así.  En este caso la voluntad de pago no es independiente, depende de la participación de los otros usuarios en la plataforma. Es por esto que las estrategias de plataforma requieren de diferentes herramientas para poder crear y capturar valor en los emprendimientos.  En este tipo de negocios es mas importante para el éxito de las empresas, la estrategia de plataforma que el mismo producto o servicio.

Por qué es tan difícil crecer las plataformas multi-lados?

Para cualquier emprendimiento, llegar al punto de equilibrio para ser auto-sostenible es un gran desafío.  Este problema es particularmente difícil para las empresas basadas en el modelo de plataforma multi-lados.  Además de los problemas usuales de crecer un emprendimiento, estas compañías se ven enfrentadas a lo que se conoce como el problema “del huevo y la gallina” para poder alcanzar una masa critica que haga viable el negocio. Como las ventajas de participar en la plataforma dependen de la presencia de otros usuarios, es necesario definir como construir la base de usuarios de los diferentes lados de la plataforma. Que ventaja tendría ser usuario para vender artículos en ebay si no hay compradores?  O quien estaría interesado en Uber si no hay vehículos disponibles? Quien estaría interesado en ofrecer el tiempo de su vehículo si no hay demanda de pasajeros? Por esto es necesario definir una estrategia para poder construir ambos lados de la plataforma.  

Una forma de resolver el problema de la gallina y el huevo es obtener una masa critica de usuarios a un lado de la plataforma ofreciendo el servicio gratuito o inclusive pagando a los clientes por usarlo.  Un ejemplo de esto puede ser la búsqueda gratuita en Google o la oferta de viajes gratis en Uber. Otra forma es invertir en un lado de la plataforma para reducir los costos para los usuarios. Microsoft y Apple son buenos ejemplos de esta estrategia cuando apoyan a los desarrolladores de software y de aplicativos para sus plataformas.  En todos los casos el objetivo es ir montando en la plataforma en forma proporcional, los usuarios de todos los lados. Esta dinamica varia dependiendo del tipo de negocio y de la naturaleza de la plataforma.  La entrada puede ser secuencial, entrando primero un grupo para crear una masa critica que este disponible para luego entrar los usuarios del otro lado de la plataforma. Este es en general la estrategia de las plataformas que se monetizan con publicidad. Tambien puede ser una estrategia de compromiso de inversión previa, en la cual un grupo de clientes hacen compromisos previos antes de que entren los usuarios del otro lado. Ejemplos de esto son los desarrolladores de video juegos o los inversionistas en los fondos de capital privado.  Tambien existe el modelo de entrada simultanea en el cual los usuarios toman decisiones de entrada mas o menos al mismo tiempo. Por ejemplo los sitios de citas por internet o algunos mercados C2C. En todos los casos, el crecimiento en la plataforma no es sostenible hasta tanto no se alcance una masa critica de usuarios. Por lo tanto es necesario definir una estrategia clara e invertir consistentemente en su ejecución de forma tal que se logre alcanzar lo más rapido posible esa masa critica.

Conclusiones:

Si bien las plataformas multi-lados estan de moda y pueden ser un modelo de negocio con gran potencial de crear y capturar valor, es necesario diseñar estrategias especiales para este tipo de negocios. Las herramientas tradicionales probablemente no funcionen para crecer y alcanzar la viabilidad del negocio. Tambien es importante contar con el capital y la pasiencia suficiente para que el negocio alcance la masa critica y comiencen a funcionar los efectos de red indirectos que pueden convertirse en una valiosa fuente de ventaja competitiva.   

LAS HISTORIAS EN EL MARKETING DIGITAL

Las historias en el marketing digital

Por: Fernando Cárdenas E.

Las historias han hecho parte de nuestras vidas y del crecimiento de todos nosotros como personas. Sin embargo, estas no han sido aprovechadas adecuadamente por las empresas en sus procesos de mercadeo. Hoy en día, con la evolución de las redes sociales y los medios digitales, las historias pueden jugar un papel fundamental en la creación  de confianza por parte de los consumidores y en la construcción de marcas con gran conexión emocional. En una resiente investigación los profesores de MIT y de NYU, Richardson, Gosine y Urban, encuentran que compartir historias positivas reales de los consumidores acerca de la marca, puede ser una muy efectiva estrategia de mercadeo digital.

Cómo debe ser este proceso y qué impacto puede tener?  

Los autores en su investigación descubrieron que las historias generadas por los usuarios aumentan en forma sustancial la interacción y el compromiso de otros consumidores y mejoran sus actitudes respecto a las marcas.  Aquellas compañías que no están aprovechando la oportunidad de ofrecer experiencias a los consumidores contando narraciones dejan de conectarse en una forma importante con sus compradores potenciales.

En el mundo digital y multi-canal actual, la comunicación tradicional esta sujeta a una competencia para entregar adecuadamente los mensajes e impactar a los consumidores. Los mensajes que tienen estructura narrativa pueden mejorar sustancialmente la persuasión y las conexión de los consumidores con las marcas, tanto en los medios digitales como en los tradicionales.

La investigación muestra que los consumidores están dispuestos a compartir historias por razones de identidad social para ayudar a otros consumidores o simplemente para competir con ellos. Para entender esas motivaciones y analizar el impacto de las historias en los consumidores, los autores de esta investigación realizaron tres experimentos. Dos con BMW y uno con un banco.

En uno de los experimentos con BMW un consumidor recuerda con nostalgia en un video, el mes en que sus padres compraron un 318i cuando el nació. El consumidor narra como este carro estuvo presente en todos los eventos importantes de su vida, durante su crecimiento en fechas importantes como su graduación, en fiestas y otros eventos.

En cada uno de estos experimentos se midieron los cambios incrementales en las percepciones de los consumidores expuestos a las narrativas. Se evaluaron tres cosas: 1) La conexión entre las marcas y la vida personal de los consumidores. 2) La confianza en la marca, y 3) La probabilidad de que los consumidores consideren la marca para sus próximas compras en la categoría. Los resultados son contundentes. Los consumidores en los tres estudios muestran un incremento de cerca del 32% en la consideración de compra cuando se utilizan las historias producidas por otros consumidores. Las historias también aumentaron un 4% la confianza y la conexión con las marcas. Adicionalmente, se encontró que las personas que se ven reflejadas en las historias de otros consumidores tienen mayor voluntad de considerar la marca y sienten mayor conexión y confianza hacia ella.

En resumen las conclusiones prácticas que pueden deducirse de este estudio son:

1.    Es necesario trabajar con los consumidores para generar historias creibles e impactantes.

2.    Estas historias generadas por los consumidores pueden convertirse en producciones de alta calidad sobre la marca.

3.    Estas producciones pueden incluirse en la estrategia digital de la empresa a través de sus redes sociales y demás instrumentos de mercadeo digital

4.    Este contenido puede integrarse con las estrategias de comunicación y mercadeo pagadas.

Contar historias ha sido parte esencial de nuestras vidas para transferir experiencias, valores y conocimientos de generación en generación.  Es el momento de adecuar esta práctica a la realidad en constante desarrollo del mundo digital y aprovechar esto como compañías para acercarnos a los consumidores y crear vínculos de confianza y conexión con nuestras marcas.

¿Está su compañía contando historias genuinas con las experiencias de sus consumidores?

ESTÁ MEDELLÍN VALORANDO LOS EMPRENDIMIENTOS A LO SILICON VALLEY?

Está Medellín valorando los emprendimientos a lo Silicon Valley?

Por: Fernando Cárdenas E.

Las compañías intensivas en innovación por definición operan en ambientes de alta incertidumbre. A pesar de esta incertidumbre, los emprendedores necesitan definir el valor de sus empresas con el fin de determinar qué participación estarían dispuestos a ceder a los inversionistas que financien su crecimiento. El concepto de valoración es central en finanzas. Pero hay grandes discusiones acerca de qué métodos deberían utilizarse para valorar los emprendimientos intensivos en innovación. Algunos piensan incluso que el proceso de valoración en el caso de estos emprendimientos es una completa pérdida de tiempo.

Vale la pena valorar los emprendimientos? Cómo se deben valorar los emprendimientos en etapa temprana cuando aún existe un alto nivel de incertidumbre? Se deben utilizar los mismos criterios de Silicon Valley?

Muchos de los elementos de la valoración de emprendimientos tienen que ver más con arte que con ciencia. Sin embargo, la aplicación de la teoría económica y financiera a la valoración de los emprendimientos puede ayudar a tomar las decisiones adecuadas de negocio, siempre que los análisis se basen en supuestos razonables, que se trabaje bajo diferentes escenarios y que se tenga claridad del alto nivel de incertidumbre con que se proyectan los negocios.

Las metodologías comúnmente utilizadas para valorar emprendimientos son:

1.     Flujo de caja libre descontado

2.     Múltiplos comparables

3.     El método de Venture Capital o capital de riesgo

4.     Opciones reales

En los últimos años los inversionistas en Silicon Valley y en otros ecosistemas de emprendimiento han apostado sustanciales cantidades de dinero a emprendimientos de tecnología con alto nivel de incertidumbre. La rápida y exuberante valoración de algunas y en muchos casos la caída estrepitosa de valor de otras, hacen que uno cuestione la racionalidad del proceso de valoración e inversión en emprendimiento.

Para estudiar este fenómeno es importante entender las características de los inversionistas en estos ecosistemas y revisar los criterios y metodologías con las que se suelen valorar los emprendimientos.

En el caso de ecosistemas desarrollados, con gran cantidad de casos de éxito y con presencia de emprendedores seriales e inversionistas especializados, es importante tener en cuenta que existe un gran apetito por el riesgo y que hay disponibles excedentes de recursos para invertir en emprendimientos con alta incertidumbre.

También es importante entender que la distribución de probabilidades de retorno en este tipo de activos es asimétrica de cola larga. Es decir, que unos pocos emprendimientos de un amplio numero de inversiones son los que realmente aportan la rentabilidad. En este caso la estrategia adecuada es invertir en muchas compañías  esperando que unos pocos de estos resulten los próximos Google, Amazon o Facebooks. En esta estrategia, si bien seleccionar las compañías es importante, lo fundamental es asegurarse que el número de inversiones es lo suficientemente amplio para que dentro del portafolio estén las pocas que van  a aportar la rentabilidad. La valoración de cada empresa no termina siendo tan decisiva a la hora de determinar la rentabilidad del portafolio.

Por otra parte para el inversionista que invierte en una o pocas compañías o para el emprendedor que solamente tiene una empresa, la perspectiva es diferente. La valoración de su empresa es mucho más importante. Ahora, cuando se trata de un emprendedor serial que acaba de realizar una oferta pública de su ultima compañía y tiene disponibles 100 millones de dólares para invertir en nuevas empresas y devolverle al ecosistema lo que éste le ha dado, es posible que la valoración tampoco sea un tema sustancial. Este caso puede ser similar a cuando un turista va de vacaciones a Las Vegas y tiene 100 dólares de presupuesto para gastar en el casino. Si los pierde, se divirtió en el proceso sin comprometer su futuro financiero. Pero quien quita que tenga suerte y salga ganador.

Las características descritas anteriormente, explican a mi juicio, por qué es posible que en Silicon Valley, un emprendedor con un proyecto interesante  pueda conseguir un cheque de 4 millones de dólares con una presentación de  Power Point.  Esto también explica por que en Medellín, Colombia, no hay muchos Power Points que salgan con cheques de miles de millones de pesos, aunque empezamos a ver muchos estudiosos de Silicon Valley con pretensiones similares. 

En mi opinión es difícil pensar que el valor de un activo no dependa del flujo de caja que éste pueda generar a futuro. Por lo tanto es extraño pensar que la valoración de los emprendimientos dependa exclusivamente de la posibilidad de venderlos o capitalizarlos en siguientes rondas a mayor valoración. En ultima instancia, el dueño final de los activos solamente recibirá el flujo de caja que generen las empresas. Si la valoración depende exclusivamente de poder conseguir financiación a mayor valor en el futuro y no de la capacidad real de generar caja del negocio, alguien terminará perdiendo dinero. En cierta forma, este concepto es similar al de las funestas pirámides tan conocidas en nuestro medio. La realidad es que la posibilidad de generar caja también es diferente para los emprendimientos de nuestros países y los que se gestan en otras economías. 

Mckinsey en un artículo titulado “Valuing high-tech companies” parece coincidir con mi punto de vista.

Los autores afirman que el método de flujo de caja descontado, aunque es considerado por algunos como de la vieja guardia, funciona, cuando otros métodos pueden fallar. Esto se debe a que el FCD se basa en los principios básicos económicos y de finanzas que son aplicables incluso en los ambientes de alta incertidumbre del emprendimiento.

La realidad es que los múltiplos comparables son de poca utilidad cuando las compañías están en proceso de crecimiento, cuando las utilidades y los EBITDAs son negativos o cuando no es fácil encontrar referentes con quien compararse. Los demás métodos generalmente no entregan mucha información acerca de cuales son los principales impulsores del valor y no permiten identificar el efecto de los diferentes supuestos en el resultado.

Para utilizar el método de FCD en los emprendimientos con alta incertidumbre es necesario tener en cuenta diferencias importantes con el proceso utilizado para valorar compañías existentes. 1. Se debe comenzar por el futuro en lugar de basarse en la historia. 2. El tamaño del mercado y la participación son determinantes y en la mayoría de los casos muy difíciles de determinar. 3. Los márgenes, la intensidad de inversiones de capital y el retorno sobre el capital invertido deben ser estimados y no tomados de la historia. 4. Las tasas de descuento requieren de un análisis diferente para incluir las características de tamaño, liquidez e incertidumbre de los emprendimientos y 5. Los escenarios muestran variaciones mucho mayores, en especial cuanto más temprana sea la etapa en el ciclo de vida de las empresas.  Pero al tener en cuenta todas estas diferencias, es una muy buena herramienta para entender los elementos centrales que construyen valor en los negocios. 

En conclusión, a pesar de lo novedoso de los emprendimientos, los conceptos económicos y financieros aparentemente anticuados siguen siendo válidos. Las valoraciones deben reflejar las posibilidades de generación de caja de los negocios y no únicamente la posibilidad de conseguir mayores valoraciones futuras.  En el proceso de inversión y de valoración es necesario considerar las realidades del mercado, tanto desde el punto de vista de la generación de caja de las empresas, desde la oferta y demanda de recursos de inversión, como desde las características de los inversionistas. En otras palabras, en Medellín no somos Silicon Valley y las condiciones para valorar los emprendimientos son distintas.

De todas formas, con valoraciones razonables existen interesantes oportunidades de inversión que pueden traer retornos importantes para los inversionistas. Esto nos ayuda a crecer y fortalecer nuestro ecosistema de capital de riesgo, con el fin de parecernos a Silicon Valley, si es que ese es el objetivo de algunos.

EMPRENDIMIENTOS Y CORPORACIONES EN MERCADOS EN DESARROLLO

Los emprendimientos y las corporaciones en mercados en desarrollo

Por: Fernando Cárdenas E.

Los emprendimientos en los países en vía de desarrollo están solucionando problemas locales, adaptando a estas realidades, las tecnologías y modelos de negocio que han sido exitosos en otros mercados. Para las grandes empresas y para las multinacionales, esto es una gran oportunidad. Sin embargo, no es tan simple de aprovechar. ¿Cuáles son los principales desafíos y cuales las estrategias para afrontar estos retos?

Todas las empresas grandes han creado sus áreas de innovación y han incluido la innovación abierta y el emprendimiento corporativo como parte de sus iniciativas de crecimiento.  La interacción con emprendedores en los países en vía de desarrollo es una oportunidad para incorporar nuevas tecnologías o soluciones innovadoras que solucionan los problemas locales. Pero desarrollar estrategias efectivas y construir relaciones con los emprendimientos no es tarea fácil para las grandes corporaciones.

Muchas veces las grandes empresas tienen inconvenientes para identificar el potencial de estos emprendimientos y para acercarse e interactuar con ellos. Por otra parte, los emprendedores también tienen dificultades para identificar y hacer contacto con las personas que realmente toman decisiones dentro de las grandes empresas.

Para entender esta problemática Shameen Prashantham y Georges Yip, adelantaron un estudio en tres mercados en vía de desarrollo: India, China y Suráfrica. Éste estudio identifica cuatro retos con sus correspondientes estrategias para resolverlos.

1.    INMADUREZ DE LOS ECOSISTEMAS DE EMPRENDIMIENTO:

En general los ecosistemas de emprendimiento en los países en desarrollo, están restringidos por la falta de instituciones maduras. Esto hace que llevar a la práctica las iniciativas entre emprendedores y empresas sea complicado debido a la falta de información, a la débil “ejecutabilidad” de los contratos, al pobre cumplimiento de los derechos de propiedad intelectual y a los problemas de gobierno corporativo. Por estas razones es sea fundamental desarrollar relaciones de confianza.  La identificación de los emprendimientos es entonces aún más difícil pues se trata, además de identificar el potencial de las empresas, de juzgar la confiabilidad de sus emprendedores. Un gran problema de lo que los economistas denominan información asimétrica. IBM por ejemplo, trata de resolver esto, direccionando los emprendimientos a las aceleradoras e incubadoras con buena reputación y conocimiento local.  Otra opción utilizada por las empresas grandes, en combinación con las aceleradoras e incubadoras es la de utilizar mentores. Sin embargo, es necesario tener cuidado y asegurarse de que estos acompañamientos estén ajustados a la etapa en el ciclo de vida de los emprendimientos, pues las herramientas, habilidades y estrategias que estos requieren son muy distintas a las que han hecho exitosas a las grandes corporaciones.

2.    APETITO POR EL EMPRENDIMIENTO

La realidad es que en los mercados emergentes existen múltiples oportunidades de emprendimiento y todas las personas y organizaciones empiezan a entender esto. Las culturas han cambiado. Mientras que 10 o 20 años atrás todos los egresados de las universidades querían ser empleados de por vida dentro de las grandes corporaciones, hoy el problema es que casi todos quieren ser emprendedores. Sin embargo, no todos pueden crear nuevas empresas independientes. Todo este talento innovador también puede ser aprovechado por las grandes empresas en sus procesos de innovación. Bien sea que las personas se vinculen a la organización y hagan parte de iniciativas de intra-emprendimiento o que como emprendedores externos entren a hacer parte de los programas de innovación abierta y emprendimiento corporativo. Las corporaciones están entonces dedicando recursos y esfuerzos para atraer este tipo de talento innovador y para apoyar tanto a los emprendimientos externos como a las iniciativas de emprendimiento interno. Un ejemplo de esto es la iniciativa de Microsoft para desarrollar servicios de aceleración de emprendimientos en los mercados emergentes.   

3.    ESTATUS DE EMPRESA EXTERNA

Las grandes empresas en algunos países emergentes, y en especial las multinacionales, pueden ser percibidas como extraños en los ecosistemas de innovación y emprendimiento. Es por esto que deben hacer un esfuerzo importante para entender las condiciones particulares de cada ecosistema local y de sus jugadores. La idea es vincularse activamente a los ecosistemas sin tratar de controlarlos y apalancar sus iniciativas de innovación y emprendimiento en los jugadores locales mediante alianzas.  Amazon web services hizo exactamente esto cuando entró en China al realizar una alianza con Dream T incubator, una incubadora local de emprendimientos, con gran influencia en el ecosistema.

4.    ACCESO REDUCIDO A INNOVACIONES NO INCREMENTALES

Gran parte de las innovaciones de las grandes compañías en los países emergentes son de carácter incremental. No son cambios radicales o disruptivos  en los productos, servicios o modelos de negocio. Si bien estas innovaciones incrementales mejoran de cierta forma su presencia en el mercado, no son la solución para las disrupciones, ni apalancan crecimientos importantes del negocio. Lo que hacen las organizaciones más avanzadas es aprovechar las condiciones de bajo costo de los países emergentes para desarrollar iniciativas conjuntas con los emprendedores y actores del ecosistema y así avanzar en lo que podríamos llamar “innovaciones  frugales”. Este tipo de innovación aprovecha las tecnologías existentes y las adapta a las realidades de mercados que tienen una gran población de personas con ingresos medios y bajos.  Aquí el proceso no es uno de imitación sino uno de innovación que utiliza la creatividad para resolver problemas locales a bajo costo.

CONCLUSION:

Si bien los ecosistemas de innovación y emprendimiento en los mercados en vía de desarrollo aún son inmaduros, existen grandes oportunidades de innovación adaptando tecnologías de países desarrollados a la solución de problemas locales. Para que las grandes empresas y las compañías multinacionales puedan tomar ventaja de estas oportunidades deben aprender a navegar los ecosistemas y apoyarse en jugadores con experiencia de emprendimiento local.  Aquellas empresas que tengan la humildad de aceptar que requieren ayuda, que logren consolidar vínculos y que tengan la capacidad de desarrollar alianzas con jugadores con experiencia práctica podrán aprovechar estas oportunidades.