Emprendimiento Corporativo: “Explorando los aspectos culturales y
prácticos del emprendimiento exitoso entre las compañías establecidas y las
pequeñas empresas innovadoras”.
Por: Fernando Cárdenas E.
En el ambiente moderno dinámico y competitivo,
es imposible para cualquier compañía, independientemente de su tamaño, posición
de mercado o historia exitosa, mantenerse al frente de la competencia o más
importante aún, defenderse de otros modelos de negocio innovadores, sin
explorar algún tipo de colaboración para la innovación con otras empresas o
instituciones de investigación y desarrollo.
Este artículo tiene como propósito
describir y analizar los aspectos fundamentales que afectan las colaboraciones
efectivas con fines de emprendimiento entre las compañías grandes y los emprendimientos
tecnológicos, específicamente en lo que tiene que ver con las culturas
organizacionales y los procesos de integración.
Las pequeñas compañías emprendedoras
son frecuentemente incubadoras de nuevas ideas, productos, servicios y modelos
de negocio. Son socios ideales de
innovación para las grandes corporaciones pues tienen ideas frescas, diferentes
puntos de vista sobre las industrias y la valiosa habilidad de responder en
forma rápida a las presiones competitivas al no tener la rigidez, burocracia y
los afianzados modelos de negocio de las grandes compañías.
Sin embargo, estas mismas ventajas generan
importantes diferencias en términos de las estructuras, culturas y formas de
conducir los negocios que afectan la interacción entre ambos tipos de
compañías. Aquí se exponen importantes aspectos como las estructuras, culturas,
incentivos y los modelos de colaboración con el fin de facilitar la interacción
y consecuentemente aumentar las probabilidades de éxito en los procesos de
innovación abierta.
ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS COMUNES
Michael Morris y sus coautores en el
libro “Emprendimiento Corporativo e Innovación” argumentan que en los ambientes
dinámicos modernos de negocio las compañías han entendido que la habilidad de pensar y actuar en forma
emprendedora se ha convertido en una fuente de ventaja competitiva.
Peter Drucker en su libro
“Innovación y emprendimiento (1985)” dice: “El emprendimiento se basa en los mismos principios independientemente
de si el emprendedor es una gran corporación o un individuo empezando su propio
emprendimiento”.
Uno de los factores principales de
la construcción y el sostenimiento de las ventajas competitivas en las grandes corporaciones
es la capacidad de promover internamente este espíritu emprendedor o la de
obtenerlo mediante la colaboración con pequeñas empresas innovadoras.
La evidencia muestra que las
compañías han utilizado diferentes estructuras y aproximaciones para intentar
esto. Desde el punto de vista de los esfuerzos internos, estas estructuras y
aproximaciones han incluido la incubación interna de negocios, iniciativas de
investigación y desarrollo, o la creación “in-house” de emprendimientos con el objetivo
de renovar sus modelos de negocio. Sin embargo la mayoría de estas iniciativas
estaban orientadas a la innovación incremental en productos o servicios. Saul
Kaplan en el libro “La fabrica de modelos de negocio: Como mantenerse
relevante” insiste en que la innovación incremental, que fue suficiente en la
era industrial, no será suficiente en el siglo veintiuno que estará definido
por la transformación y disrupción de los modelos de negocio. Para poder
reinventar los modelos de negocios y ser competitivos en el largo plazo las
compañías necesitan iniciativas de innovación disruptivas.
Una alternativa excelente para este
propósito es que las grandes corporaciones innoven mediante la colaboración con
pequeñas firmas a través de “joint ventures”, fondos corporativos de capital de
riesgo e innovación abierta “inside-out” o “outside-in”.
Este artículo se concentra en
identificar los aspectos prácticos y culturales más importantes para el éxito
en los procesos de innovación abierta en donde las grandes organizaciones
colaboran con pequeños emprendimientos innovadores.
LA INNOVACIÓN ABIERTA
Casi todas las compañías hoy en día se
enfrentan al dilema de como balancear la explotación y el mejoramiento de su
modelo de negocio actual con la exploración de nuevos modelos disruptivos que
les permitan ir más allá de sus negocios tradicionales.
Si las empresas mantienen un foco
obsesivo en sus productos, servicios y competencias centrales sin conectarse
con los cambios en el ambiente externo y en el comportamiento y necesidades de
sus consumidores, o si estas tienen modelos de negocio o culturas demasiado
rígidas para abrirse a nuevas ideas o formas de mejorar la experiencia de los
clientes, es poco probable que puedan crecer y competir en el largo plazo.
Especialmente en el mundo moderno en donde la vida útil de los modelos de
negocio se ha reducido sustancialmente.
Una posible solución para estas
empresas es desarrollar modelos de innovación abierta. La innovación abierta
permite el flujo libre de propiedad intelectual, ideas y personas tanto hacia
adentro como hacia afuera de la organización.
De esta forma las compañías tienen acceso al conocimiento y a las
iniciativas de innovación externas al tiempo que dan acceso a sus propios
recursos a los demás agentes dentro de la comunidad de innovación.
Las empresas pueden beneficiarse no
solo de las ideas que se generan externamente, sino también de compartir sus
ideas con otros, inclusive con sus competidores. La mayor atención en este tipo
de innovación ha sido dedicada al modelo “out-in” en el cual las tecnologías o
los desarrollos innovadores son comprados o licenciados de otras compañías, o
conseguidos mediante sociedades y alianzas. Sin embargo, en el mundo moderno de
conocimiento distribuido la innovación “in-out” puede también ser una
alternativa viable e interesante para las grandes empresas.
IMPLICACIONES
CULTURALES Y PRÁCTICAS
Gregory Dess y G.T. Lumpka en su
articulo: “El papel de la orientación al emprendimiento en la estimulación del
emprendimiento corporativo efectivo”, describen 5 dimensiones que definen en la
práctica la probabilidad de éxito de las iniciativas de emprendimiento
corporativo: 1. Autonomía, 2. Capacidad de innovar o “innovatividad”, 3. Pro-actividad, 4. Agresividad competitiva, y 5. toma de
riesgos. A continuación se analizan
estas dimensiones y su impacto en las aproximaciones que requieren interacción
entre las corporaciones y las pequeñas firmas innovadoras. A las dimensiones
presentadas por Dess y Lumpa se adiciona otra característica que es fundamental
en el caso latinoamericano, 6. El Manejo
del error.
AUTONOMIA
Con base en la experiencia de varios
años trabajando para grandes compañías latinoamericanas y multinacionales, he
observado que esta es una de las dimensiones más difíciles para las grandes
corporaciones cuando interactúan con pequeñas compañías innovadoras. La mayoría
de las grandes corporaciones son centralizadas, tienen estructuras jerárquicas
y aprender a trabajar con emprendedores y start-ups puede ser un gran desafío
cultural. Las iniciativas exitosas en este campo requieren de presupuestos y
estructuras separadas y de gran
independencia y autonomía de las personas y de los equipos involucrados en los
procesos de innovación. Esto debe estar apoyado y claramente comunicado por la
gerencia de la organización y por su junta directiva. Desde el otro lado, los
pequeños empresarios necesitan entender que se requiere de algún formalismo y de coordinación para asegurar que las
iniciativas de innovación estén alineadas con los objetivos estratégicos de las
corporaciones.
CAPACIDAD DE
INNOVAR O “INNOVATIVIDAD”
Esta dimensión se refiere a la
determinación que tiene la firma para buscar nuevas oportunidades y soluciones.
Requiere que las personas dentro de la organización sean capaces de dejar atrás
las tecnologías actuales que no sean adecuadas para las realidades competitivas
del momento y acepten que la vida útil de su modelo de negocio es corta por lo
que requieren explorar y experimentar con nuevas opciones. La historia ha demostrado que las compañías
pequeñas están mejor preparadas para este propósito. Es importante que las
grandes compañías se apoyen en las pequeñas para innovar y las dejen liderar
los procesos, al tiempo que van desarrollando capacidades internas para
canibalizar sus propios negocios. Las
grandes corporaciones necesitan aprender a tomar ventaja de la “innovatividad”
de las pequeñas empresas sin tratar de imponer los modelos de negocio actuales
o la tecnología existente a las soluciones desarrolladas. Esto requiere de un
cambio importante en la cultura, de una dosis de humildad y probablemente de
nuevas personas con ideas frescas y con menos paradigmas tecnológicos,
culturales y de modelo de negocios.
PRO-ACTIVIDAD
La pro-actividad se refiere a la
iniciativa de la firma para buscar nuevas oportunidades. Esta es una dimensión
en la que las compañías pequeñas y las corporaciones pueden fácilmente cooperar
para obtener mejores resultados. Las
firmas pequeñas tienen la necesidad y el deseo de buscar nuevas oportunidades
mientras que las corporaciones tienen los recursos para monitorear las
tendencias e identificar la evolución y las necesidades futuras de los clientes
y consumidores. Si ambos entienden esto y juegan su respectivo papel no debería
existir potencial para conflicto en lo que se refiere a esta dimensión.
AGRESIVIDAD
COMPETITIVA
La agresividad competitiva es el
compromiso de la firma y de sus personas para ganar la batalla competitiva a
sus rivales. Las pequeñas compañías generalmente están en mejor posición para
entrar en nuevos mercados con políticas de precio agresivas o adaptando sus
productos, servicios o modelos de negocio a las características de estos nuevos
mercados. Es muy difícil para las grandes compañías hacer esto pues arriesgan mucho
más, incluyendo sus reputaciones y egos. Sin embargo, las corporaciones pueden
proporcionar información de los mercados, de la competencia y recursos a las
pequeñas firmas para que éstas estén mejor informadas para asumir estas
posiciones agresivas. Las grandes empresas pueden utilizar estrategias
cooperativas con las pequeñas firmas para dejar que estas sean las que
experimenten con nuevos productos, servicios, procesos o modelos de negocio en
el mercado y aprender de estas iniciativas antes de poner en práctica grandes y
complicados proyectos en sus propias organizaciones.
TOMA DE
RIESGOS
Esta dimensión se refiere a la
capacidad que desarrolla la compañía para entrar en oportunidades de
emprendimiento bajo altos niveles de incertidumbre. Los dueños de las compañías
pequeñas son normalmente mejores para asumir riesgos tanto a nivel de sus
negocios como a nivel personal. Las compañías grandes pueden aceptar mayores
niveles de riesgos financieros debido a sus tamaños y capacidad de financiación.
En un proceso de innovación abierta las grandes corporaciones están mejor
preparadas para asumir los riesgos financieros pero deben dejar que las
empresas pequeñas asuman la evaluación y las decisiones relacionadas con los
mercados y los productos.
MANEJO DEL
ERROR
Esta dimensión se refiere a la
posición que tienen las personas y las compañías en relación con como se perciben
y manejan los errores cometidos dentro de las organizaciones. Este tema es en
mi opinión uno de los principales inhibidores de la innovación en nuestros
países latinoamericanos. La visión y tratamiento inadecuado de los errores hace
que en nuestras compañías las personas asuman menos riesgos, cuestionen menos
las decisiones y acepten con mayor facilidad el status-quo. Esto que debería
estar superado en los emprendimientos y en las compañías pequeñas aun no lo
está. Nuestra sociedad aun no entiende que emprender y tomar riesgos para
desarrollar empresas innovadoras, ineludiblemente va de la mano con intentar,
cometer errores, fracasar y aprender en el proceso.
Las compañías pequeñas tienen más
facilidad para aceptar y manejar el error que las grandes, en donde los
ejecutivos acaban adoptando caminos seguros que garantizan la estabilidad
laboral. Sin embargo, en nuestros países la sociedad en general no acepta aun
lo inevitable que es cometer errores cuando se apuesta al cambio disruptivo de
los negocios, ni entiende la importancia para los individuos, las compañías y
las sociedades de aprovechar el error como un proceso de aprendizaje. En el
mundo de la innovación abierta, las grandes corporaciones y sus ejecutivos
pueden apoyarse para ir cambiando esta posición en procesos de experimentación
con las compañías pequeñas, en donde sin dudas será más fácil aceptar errores y
aprender de ellos. De todas maneras en este campo es necesario hacer esfuerzos
importantes a nivel de la cultura general para que se pueda avanzar en los
procesos de innovación.
Muchas de
las grandes corporaciones encuentran problemas cuando tratan de poner en práctica
procesos de innovación basados en la aproximación outside-in e intentan
integrar la innovación externa con los productos, servicios o modelos de
negocio existentes.
Los
principales obstáculos son la cultura y los modelos mentales establecidos, que
suelen tener el síndrome de “No inventado aquí”. Peor aun, mientras más
exitosas han sido las organizaciones, mientras mejores hayan sido sus
iniciativas de investigación, desarrollo e innovación, mayor será la
resistencia a la tecnología y a la innovación externa. Por esto, los lideres de los procesos de
innovación abierta en las compañías grandes, dedican gran parte de su tiempo y
esfuerzo a buscar patrocinadores internos dentro de las unidades de negocio en
lugar de estar afuera buscando nuevas tecnologías o modelos de negocio.
En la mayoría de los casos estos líderes de
innovación no pueden tomar decisiones autónomas, deben buscar en las
estructuras organizacionales existentes, en los silos, para encontrar quienes
son los gerentes de las líneas preparados para patrocinar nuevas ideas o
procesos para la innovación abierta de sus unidades de negocio. Pero hay dos grandes problemas con esta
aproximación: 1. En las grandes compañías no es fácil encontrar en los altos
niveles personas con estas características pues normalmente estos perfiles no
se acomodan muy bien a los requerimientos que las organizaciones han puesto
tácitamente en practica para definir quien avanza en la escalera corporativa, y
2. Aun encontrando estos campeones dentro de las líneas, es muy poco probable
que estos estén dispuestos a acoger iniciativas disruptivas que canibalicen sus
propios modelos de negocio.
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Para
aumentar las probabilidades de éxito de una iniciativa de innovación abierta,
estos procesos deben ser liderados por el CEO y la junta directiva de las compañías,
empoderando y dando autonomía a los equipos internos que lideran el proceso,
aislándolos lo suficiente para evitar la influencia de las unidades de negocio,
pero acercándolos lo suficiente para aprovechar los recursos y la información
de los mercados y la competencia.
Tanto las corporaciones como las
pequeñas firmas tienen fortalezas y debilidades en sus culturas y estructuras
en relación con los procesos de innovación. Sin embargo, si ambos son abiertos y entienden
sus propias características pueden cooperar entre si para mejorar las
oportunidades de éxito. Las corporaciones deberán ser muy claras al expresar
sus objetivos estratégicos, dejar a un lado los paradigmas tecnológicos y de
modelo de negocio, proporcionar información y conocimiento de los mercados,
recursos y poner a disposición sus capacidades financieras, mientras que las
compañías pequeñas deberán liderar los procesos creativos, experimentar en el
mercado y tomar riesgos que las corporaciones nunca tomarían.
REFERENCIAS
-OECD Policy Brief “Open Innovation in Global Networks”,
November 2008,
-Harvard Business Review “A Better Way to Innovate” by Henry
W. Chesbrough, July 2003
-Harvard Business Review “How Open Innovation Can Help You
Cope in Lean Times”
by Henry W. Chesbrough and Andrew R. Garman, December 2009
-Corporate Entrepreneurship and Innovation. Michael H.
Morris, Donald F. Kuratko and Jeffrey G. Covin. Thompson, 2008.
-Innovation and Entrepreneurship. Peter Drucker. Harper
Business,1985.
- “La fabrica de modelos de
negocio: Como mantenerse relevante” Saul Kaplan, John Wiley and Sons, 2012.
