Modelos de Negocio y palancas de desempeño en el mundo Digital

 

Modelos de negocio y palancas de desempeño en el mundo Digital

 

Por: Fernando Cárdenas E.

Desde hace algunos años las empresas están utilizando la digitalización y las posibilidades que presenta el internet para diseñar estrategias de expansión para sus negocios. La reciente pandemia obligó a acelerar esos procesos de digitalización y a modificar sustancialmente los modelos de negocios para enfrentar esta nueva realidad. Si bien la digitalización y su utilización en los modelos de negocios es un ingrediente poderoso, no se pueden perder de vista los objetivos centrales de crear y capturar valor con objetivo de rentabilidad. 

Dos artículos ilustran bien el papel que juega la digitalización en los modelos de negocios y cuales son sus palancas de valor. El primer artículo escrito por David Teese y Greg Linden aplica los conceptos de creación de valor para los clientes y captura de valor para los empresarios en el mundo digital. El segundo escrito por Ina Sebastian, Peter Weill y Stephanie Woerner de MIT, describe los tres tipos de valor que pueden agregar los negocios digitales. A continuación, presento mis opiniones sobre sus principales conclusiones aplicadas a nuestra realidad. 

Modelos de negocio en el mundo digital  

El uso masivo de tecnología, datos y la conectividad han causado cambios sustanciales en des-intermediación, en la automatización de procesos, y han potenciado la creación de modelos de negocio innovadores. Para que esto sea algo mas que una moda pasajera, los modelos de negocio deben estar soportados en una estrategia clara de captura de valor. La captura de valor no es tan obvia cuando se trata de empresas con alto contenido digital que suelen tener altos costos iniciales en el desarrollo del software o de la plataforma, pero costos marginales bajos o casi cero asociados a la prestación de los servicios. Algo similar sucede con las iniciativas digitales de las empresas existentes que se ven tentadas a subsidiar estos nuevos negocios por periodos indefinidos para defenderse de los emprendimientos o para aprender. 

Si bien en estos negocios hay una gran incertidumbre, hay algunas consideraciones desde el modelo de negocios que pueden ayudar a aumentar la probabilidad de capturar valor. 

1. Entender las características de la competencia en el mundo moderno. Hoy en día construir y mantener una ventaja competitiva sostenible es cada vez más difícil. Definir la industria de forma tradicional no es muy útil pues empresas de otras categorías y geografías entrar permanentemente a competir y las fronteras entre industrias se borran. Teece llama esta nueva visión: la nueva generación de competencia. Esta nueva generación de competencia requiere la experimentación permanente en los modelos de negocio.  

2. Diseñar un buen modelo de negocio requiere conocimiento profundo de las necesidades de los usuarios y de los recursos tecnológicos y organizacionales para poderlos atender. 

3. La mayoría de los modelos de negocio innovadores requieren combinaciones creativas en sus componentes. 

4. Estos componentes deben reforzarse mutuamente para crear, entregar y capturar el valor.

5. Es necesario ser conscientes de que los modelos de negocios tienen que ser dinámicos y evolucionar en respuesta a la competencia y el entorno de negocios.

6. Es fundamental entender que la introducción de un nuevo modelo de negocios en una organización existente es muy difícil y requiere de un grado de madurez organizacional e independencia rara vez alcanzable.   

7. La implementación de estos modelos de negocio requiere de capacidades dinámicas en las organizaciones para conectarse con el mercado y entenderlo, aprovechar las oportunidades que presenta y transformar las empresas.  

Las palancas del desempeño en el mundo digital

Por otra parte, la investigación reciente de Sebastian, Weill y Woerner identifica tres tipos de valor que generan los negocios digitales para las empresas:

1. Valor desde las operaciones: Este es el argumento fundamental de la digitalización. Se trata de el impacto en la reducción de costos y gastos y del aumento en eficiencia y velocidad. Se obtiene generalmente con estrategias de módularidad, con automatización de procesos y con mayor agilidad.  

2. Valor desde los clientes: Proviene de mayores ventas debido a resultados de cross-selling, menor rotación de clientes y nuevas ofertas de valor.

3. Valor desde los ecosistemas: Se genera como consecuencia de ingresos correspondientes a otros actores del ecosistema empresarial y de mayor valor desde los clientes como resultado de alianzas con otras empresas. Este valor es mas importante cuando las empresas utilizan modelos de negocio de plataformas que facilitan la incorporación de terceros a la oferta de valor. 

Estos tres tipos de valor tienen impacto sobre el desempeño de las compañías. De acuerdo con el estudio, estas fuentes de valor explican en promedio el 39% del crecimiento de las ventas y el 24% de los márgenes de utilidad neta de las empresas.  

CONCLUSIONES  

El mundo actual esta lleno de retos para los empresarios. El estilo de competencia ha cambiado sustancialmente y seguirá cambiando. Entender esa nueva competencia y diseñar e implementar modelos de negocios innovadores es fundamental para crear valor, entregar valor a los clientes y capturar parte importante del valor creado. La digitalización es una herramienta que puede propiciar estos modelos de negocio innovadores y ayuda a las empresas a crear valor desde las operaciones, haciéndolas mas eficientes y agiles, desde los clientes mejorando la oferta y aumentando los ingresos y desde el ecosistema mediante aliados que permitan hacer mas eficientes los procesos y mas atractivas las ofertas de valor. Sin embargo, lo anterior nos explica claramente que digitalizar por él solo hecho de digitalizar, por estar a la moda, no es el camino. Veo con preocupación las iniciativas generalizadas de digitalización promovidas en nuestro entorno. Si las empresas no tienen buenas prácticas de gestión, consciencia clara del entorno competitivo moderno, modelos de negocios adecuados y las capacidades necesarias para ejecutarlos, la digitalización no es la solución mágica a sus problemas de eficiencia y competitividad.   

 

¿Las empresas mejor manejadas hacen mejores proyecciones?

 

¿Las Empresas bien manejadas hacen mejores proyecciones? 

Por: Fernando Cárdenas E.

En tiempos modernos con tanta incertidumbre una parte fundamental de la gestión de las compañías tiene que ver con mejorar la precisión de sus proyecciones de las principales variables macroeconómicas, de las ventas y de otros componentes de sus números financieros. En un artículo recién escrito de diciembre de 2021, Bloom de Stanford, Van Reenen del London School of Economics y otros co-autores analizan la relación que existe entre las empresas bien gestionadas y la precisión de sus proyecciones. A continuación, comparto los principales hallazgos de esta interesante investigación. 

La experiencia ha demostrado que la precisión en las proyecciones de las condiciones del entorno económico puede ayudar a que las empresas tomen mejores decisiones y puedan también predecir mejor sus propios resultados. Los errores en las proyecciones pueden hacer que las empresas dejen pasar oportunidades de inversión, las realicen en momentos inadecuados o pierdan oportunidades comerciales.

En la investigación mencionada, los autores utilizan información de 8000 empresas de manufactura y de servicios en el Reino Unido. Los datos muestran que hay una gran variación en el uso de buenas prácticas de gestión, que como lo demuestran estudios anteriores, tienen una gran relación con la productividad y el desempeño empresarial.

En resumen, la investigación encuentra que:

1. Las prácticas de gestión varían mucho entre las empresas. Las mejores empresas (10% del total) tienen buenas prácticas, comparables con las mejores a nivel mundial. Utilizan esquemas adecuados de fijación de objetivos, monitoreo, incentivos, entrenamiento y gestión del valor al cliente. Mientras que el 10% de las peores gestionadas no tiene ninguna de estas prácticas en funcionamiento. Esto se refiere a empresas en un país desarrollado como el Reino Unido. Imaginen lo que puede pasar en países en desarrollo que tienen mayores limitaciones.

2. Las buenas prácticas de gestión muestran una gran relación con el desempeño empresarial en términos de productividad, rentabilidad, tamaño y una mayor probabilidad de exportar. 

3. Las compañías con propiedad accionaria del exterior (multinacionales) muestran mejores prácticas de gestión y las empresas familiares, cuyos administradores son familiares, tienen las peores calificaciones en gestión. 

4. Inesperadamente, las empresas más viejas, es decir, aquellas que llevan más tiempo de creadas tienen peores prácticas de gestión, pero esto es cierto únicamente para las empresas más pequeñas.   

5. Las empresas que son mejor manejadas, es decir, aquellas que tienen mejores prácticas de gestión son capaces de hacer pronósticos más precisos de las condiciones macroeconómicas y de sus propias ventas.

6. Las empresas con mejores prácticas de gestión también son conscientes de que sus proyecciones son más precisas y confiables y aprovechan esto para tomar decisiones sobre sus negocios.

7. Inesperadamente, las empresas en general son mas precisas en proyectar la economía que sus propias ventas. La mediana de los errores de predicción del PIB es 1.4% mientras que para las ventas propias es 11%.    

CONCLUSIONES  

Tener buenas prácticas de gestión tiene un demostrado y significativo efecto sobre la productividad de las empresas, su crecimiento y su desempeño. La heterogeneidad en estas practicas es marcada, inclusive en un país desarrollado como el Reino Unido. La importancia de la gestión es aun mayor en los países en desarrollo. Pero las ventajas de la buena gestión, según lo muestra el estudio en mención, no terminan ahí. Las compañías bien gestionadas pueden proyectar mejor las condiciones del entorno económico y sus mismas variables financieras con lo que pueden tomar mejores decisiones y a su vez mejorar su desempeño.  Lo anterior sugiere que vale la pena dedicar esfuerzo y recursos (que no son muy cuantiosos) a la aplicación de estas buenas prácticas de gestión, pues los beneficios en términos de productividad, crecimiento y desempeño pueden ser significativos.  

Las Distintas Dimensiones del Gobierno Corporativo EPM y las OPAs

Por: Fernando Cárdenas E.

El gobierno corporativo es el conjunto de mecanismos, procesos y relaciones que utilizan las partes involucradas en una empresa para poder controlarla y operarla. Este tema ha sido sujeto de mucha investigación académica y de innumerables discusiones en su aplicación práctica. Tema particularmente relevante en los últimos tiempos en Colombia. Hace poco, tuve la oportunidad de participar en un seminario con el profesor Sven-Olof Yrjö de la Free University of Scania en Suecia, experto investigador y crítico sobre la materia. A continuación, resumo y comento parte de sus comentarios desde mi punto de vista.

Según el profesor Sven, la humanidad ha estado preocupada formalmente por el gobierno corporativo desde la época de Adam Smith. Quien desde 1776 escribía sobre la separación entre la propiedad y el control de las empresas. Según Smith, los administradores de las empresas no tienen motivación para generar valor pues no son dueños y los dueños no pueden controlar las empresas de las que son dueños.    

Para entender el gobierno corporativo, es primero importante entender claramente ¿Qué es una empresa? Y esta pregunta tiene respuestas diferentes dependiendo de la sociedad en la que se intente responder, de la perspectiva académica que se adopte y además ha venido cambiando con el tiempo. 

Según la teoría económica de la firma, las empresas existen como una alternativa para organizar la producción de bienes y servicios cuando esta organización lo hace más eficiente. Las empresas celebran contratos a largo plazo con sus empleados y proveedores para maximizar el valor de los propietarios. Pero la perspectiva económica no es la única que define las compañías ni la forma de gobernarlas. 

TEORIAS SOBRE LA EMPRESA Y EL GOBIERNO CORPORATIVO

1. La teoría del agente y el principal

La teoría que prevalece hoy en día en el gobierno corporativo es la del agente y el principal, en la que los dueños (los principales) tienen unos derechos de propiedad que pueden ejercer directamente o delegar a un administrador (agente). El gobierno corporativo dentro de esta perspectiva tiene como objetivo resolver los conflictos de intereses entre los dueños y los administradores.

2. La teoría legal

La teoría legal, entiende la relación entre dueños y empresa como una separación de los derechos de control de las empresas y de los derechos sobre el flujo de caja que generan. Estos tipos de derechos pueden ser separados y asignados a personas distintas. Por ejemplo, un grupo puede tener el control sin necesariamente tener derecho a una proporción mayoritaria en los dividendos de la empresa. Esto se logra mediante contratos y el gobierno corporativo juega un papel fundamental en el cumplimiento y ejecución de estos contratos.  

3. La teoría de la especialización  

Esta teoría no ha estado muy presente en las discusiones modernas sobre gobierno corporativo y básicamente sugiere que el valor en las empresas se genera a través de la mano de obra y que la razón de ser de estas es lograr la especialización. La socialización de la propiedad ayuda a la eficiencia. Desde esta perspectiva socialista, las relaciones entre los propietarios y los administradores no son un problema pues las funciones de la junta, los administradores y los auditores están explícitamente definidas.

4. La perspectiva del “stakeholder” o de los grupos de interés  

Bajo esta perspectiva se entiende a la empresa como un conjunto de grupos de interés dentro y fuera de la organización. Los intereses de estos grupos son distintos y producen conflictos. El papel del gobierno corporativo en este caso es identificar los intereses de estos grupos y lograr un balance entre ellos. 

5. La perspectiva Orgánica  

La empresa tiene un propósito dentro de la sociedad y los administradores tienen la responsabilidad de asegurar que se cumpla. Esta perspectiva ha evolucionado a lo que hoy conocemos como responsabilidad social empresarial o la sostenibilidad, en donde la empresa es una parte activa de la sociedad y el gobierno corporativo debe asegurarse de que cumpla con este objetivo. 

CONCLUSIONES  

Después de estudiar las perspectivas para definir las empresas y el papel diferente del gobierno corporativo bajo cada una de estas definiciones, es posible entender mejor las discusiones prácticas que tenemos hoy en día. Temas como los de EPM o la OPA de Nutresa, pueden generan opiniones muy distintas dependiendo de la perspectiva que utilicemos para analizarlas. En mi opinión la realidad empresarial no se explica desde una sola perspectiva. Es más bien una combinación de ellas, con diferentes énfasis dependiendo del tipo de empresa y del contexto en que operen. Una empresa de servicios públicos de propiedad de un municipio no puede mirarse desde la perspectiva clásica del agente principal, pues en ultima instancia el principal que es el municipio tiene intereses distintos a la exclusiva creación de valor. Para este tipo de empresas es probable que las perspectivas, orgánica, de grupos de interés y la especialización sean más apropiadas para analizar y definir sus estructuras y prácticas de gobierno corporativo. En el caso de una empresa privada e inscrita en bolsa como Nutresa, es posible que las teorías del agente-principal y la legal deban tener mayor peso sin que esto signifique que los grupos de interés y la sociedad en general no sean importantes.  

En todo caso desde mi perspectiva lo fundamental es que desde el diseño y la creación de las estructuras de gobierno exista claridad meridiana para todos los involucrados en las empresas, de cuales son las perspectivas que definen el papel de la empresa. Si para todos es claro desde el comienzo cual es el rol de la empresa. Por ejemplo, que no es exclusivamente generar valor para el accionista, o que lo fundamental es maximizar el beneficio social. Será entonces responsabilidad de cada uno, participar o no como accionista en el caso de las empresas privadas, o saber que esperar de las empresas cuando estas son de naturaleza pública. 

¿Qué tienen que ver los salarios con la productividad y la gestión de las empresas?

 ¿Qué tienen que ver los salarios con la productividad y la gestión de las empresas? 

Por: Fernando Cárdenas E.

Tal vez uno de los temas más discutidos en nuestras economías es el de los salarios. Políticos, economistas, organizaciones sindicales, trabajadores y la sociedad en general discuten cuales son los niveles adecuados de salarios para que la capacidad de compra y la demanda sean adecuadas sin tener efectos negativos sobre la inflación. Muchos estudios en diferentes partes del mundo muestran que en las ultimas décadas ha habido un importante incremento en la desigualdad de salarios en muchos de los países analizados. Sin embargo, aún hay muchas preguntas relacionadas con la conexión que puede existir entre los salarios, la productividad, las prácticas de gestión de las compañías y la desigualdad.  

En un reciente articulo de octubre de 2021 Bloom, Tello-trillo, Ohkmacher y Wallskog estudian estas relaciones en el caso de Estados Unidos. A continuación, describo las principales conclusiones que pueden ser de utilidad también para nuestros mercados. 

La investigación mencionada utiliza datos muy detallados y confidenciales de diferentes fuentes que permiten identificar los salarios de los empleados con sus empleadores por un periodo de 12 años para más de 100 millones de empleados en Estados Unidos.  

Utilizando esos datos los autores encuentran las siguientes cuatro relaciones importantes:

1. Los empleados de las empresas que son más productivas y que tienen mejores prácticas de gestión tienen salarios sustancialmente más altos a todos los niveles de la organización. No solamente los altos ejecutivos, sino todos los niveles de empleados dentro de estas empresas. 

2. Los incrementos en la remuneración son mayores para las personas de mayores salarios. Es decir, que la mayor productividad y las mejores prácticas de gestión están asociadas con mayores diferencias salariales dentro de las empresas. Todos ganan más, pero aumenta la diferencia entre los altos salarios y los demás. 

3. La relación entre los salarios y el desempeño empresarial existe tanto para las empresas listadas en bolsa como para las empresas privadas. Sin embargo, el efecto de la productividad y las prácticas de gestión es mucho mayor (casi el doble) para las empresas que están listadas en bolsa. Los CEOs de las empresas listadas en bolsa ven mayores aumentos en sus ingresos con la productividad y las buenas prácticas de gestión que sus contrapartes en las empresas privadas. Mientras que los empleados de menores ingresos en las empresas listadas en bolsa tienen aumentos salariales similares a los de los empleados de los mismos niveles en las empresas privadas. 

4. Por ultimo, la volatilidad en los ingresos de los empleados con mayores salarios esta relacionada con la productividad y las buenas prácticas de gestión. Esto se debe posiblemente a que las empresas más productivas tienen esquemas de remuneración más intensivos en resultados. Esto hace que los ejecutivos en las empresas más productivas ganen más pero también tengan mayor variación de sus ingresos.  

CONCLUSIONES  

Los datos muestran que la mejor manera de poder tener mejores salarios para todo el mundo es ser más productivos y que esto está asociado con mejores prácticas de gestión. Esto quiere decir que deberíamos todos preocuparnos más por mejorar las prácticas de gestión por este medio la productividad de las empresas que por negociaciones sobre los aumentos salariales. Sin embargo, debemos ser conscientes que la aplicación de buenas prácticas de gestión y su consecuente productividad, si bien mejora el salario para todos los niveles, genera una mayor brecha entre los niveles altos y los demás.  Por lo tanto, es fundamental que se pueda garantizar igualdad de oportunidades a nivel de educación y desarrollo de las personas y que las estructuras organizacionales obedezcan realmente a las capacidades y méritos de los individuos. En términos de política publica esto significa mayor énfasis en igualdad de oportunidades de estudio para los menos privilegiados y mayor énfasis en programas que transfieran buenas prácticas de gestión a las empresas y en particular a las PYMEs.

¿Será que lo que aprendimos de Estrategia sirve cuando hay incertidumbre?

Por: Fernando Cárdenas E.

El entorno al que se enfrentan las empresas es cada vez más incierto. Esto es claro en el caso de los emprendimientos, pero inclusive las empresas grandes operan cada vez más en mercados cambiantes y en industrias en donde una potencial disrupción puede estar a la vuelta de la esquina. 

 ¿Será que lo que hemos aprendido durante años sobre estrategia funciona por igual en ambientes de baja y de alta incertidumbre? 

En un interesante artículo recientemente publicado en el Journal of Management, Nathan R. Furr del Insead y Kathleen M. Eisenhardt de Stanford, proponen diferentes modelos estratégicos dependiendo del grado de incertidumbre al que se enfrenten las organizaciones. A continuación, resumo su análisis y principales conclusiones.  

EL POSICIONAMIENTO Y LA TEORIA DE LOS RECURSOS 

La lógica estratégica de las empresas ha estado dominada durante años por la perspectiva del “posicionamiento” de Porter, en donde el desempeño empresarial depende de la estructura de la industria. En la década de los 90s surge la teoría de los recursos como una alternativa al “posicionamiento”. La teoría de los recursos argumenta que el desempeño depende de la existencia de recursos heterogéneos en las compañías. Los recursos son competencias, activos tangibles o intangibles, valiosos, raros, inimitables y no sustituibles. Bajo esta perspectiva las empresas deben estratégicamente enfocarse en construir, mejorar y ajustar estos recursos y aprovecharlos para construir ventajas competitívas en los mercados en los que participan y para entrar a mercados adyacentes. 

Sin duda la estructura de la industria es importante, pero ésta no explica por qué dentro de industrias poco atractivas existen empresas exitosas o qué en industrias atractivas participen compañías con pobre desempeño. Los recursos parecen estar relacionados con el desempeño de las compañías en mercados con baja incertidumbre y pueden ser relevantes para entrar en mercados relacionados o adyacentes. Sin embargo, los recursos no parecen ser tan efectivos cuando se trata de mercados con alta incertidumbre, nacientes o con alto potencial de disrupciones. En estos mercados es posible que los recursos no existan todavía o que sus características importantes aun sean indeterminadas o estén cambiando. El posicionamiento tampoco parecería ser de mucha ayuda pues las estructuras de este tipo de mercados apenas están en formación o son incompletas y las características de los productos no están completamente definidas. 

LA CREACIÓN ESTRATÉGICA Y LA INCERTIDUMBRE

Los mercados con alta incertidumbre son impredecibles, cambian rápidamente y la información en ellos es incompleta. Esto hace prácticamente imposible saber cuales son los recursos que van a ser valiosos, raros, inimitables y difíciles de sustituir. En estos mercados la capacidad de aprender y la flexibilidad son particularmente importantes. La creación de estrategias a medida que las empresas van haciendo y validando o negando hipótesis parece ser la mejor forma de ir construyendo gradualmente ventajas competitivas. La idea es identificar oportunidades con potencial e ir formando las estrategias a medida que se experimenta en el mercado y se aprende. Estos aprendizajes se pueden ir codificando en lo que algunos autores llaman las “reglas simples” que definen en forma general el tipo de oportunidades que la empresa debería tratar de aprovechar y cómo hacerlo. En mercados de alta incertidumbre, la construcción de nuevos “modelos mentales” usando lo que los autores del artículo llaman “estrategia mediante pensamiento” permiten desarrollar estructuras cognitivas que ayudan a guiar las decisiones empresariales. Sin embargo, es fundamental que estos modelos mentales cuestionen el status-quo, que puedan ser revisados y que logren desprenderse, si es necesario, de las experiencias pasadas de las empresas y de sus directivos. Es decir, que puedan estos modelos mentales nuevos puedan vencer la “inercia cognitiva”. 

MERCADOS HIBRIDOS Y LA INCERTIDUMBRE MODERADA

La teoría de los recursos y la visión de la creación estratégica parecen ser complementarias en ambientes de incertidumbre moderada. Estos ambientes se encuentran en mercados en crecimiento y en mercados que se renuevan tecnológicamente sin grandes disrupciones. En estos mercados hay suficiente certeza para que los recursos sean relevantes y suficiente incertidumbre para que el aprendizaje, la flexibilidad y los modelos mentales sean importantes. 

En mi opinión, la mayoría de los emprendimientos y de las PYMEs innovadoras en nuestros países en vía de desarrollo podrían estar en este tipo de ambientes híbridos. Muchas de nuestras empresas son adolescentes en crecimiento, o empresas en medio de transformaciones tecnológicas o cambios regulatorios no disruptivos. Estos mercados son suficientemente concretos para que los recursos sean importantes, pero están rodeados de suficiente incertidumbre para que la creación estratégica sea necesaria. La construcción de ventaja competitiva en estos entornos requiere entonces de la adecuada combinación de acceso a recursos y de estrategias emergentes mediante experimentación, aprendizaje y construcción cognitiva.     

CONCLUSIONES  

Las herramientas estratégicas tradicionales como el posicionamiento y la teoría de los recursos son relevantes en mercados predecibles con baja incertidumbre, pero son menos útiles en ambientes de alta incertidumbre, como mercados nacientes o aquellos que están siendo sujetos a disrupciones. En estos mercados es necesaria la creación estratégica, la estrategia que se construye haciendo, pensando y formando modelos cognitivos. En los mercados híbridos en los que hay incertidumbre moderada, como es el caso para la mayoría de nuestros emprendimientos y de PYMEs, la teoría de los recursos y la creación estratégica son complementos. Es necesario entonces entender cuidadosamente las características y el grado de incertidumbre al que se enfrentan las compañías y que estas y sus directivos estén capacitados y dispuestos a utilizar la lógica estratégica adecuada o la combinación correcta para cada caso.  

Las organizaciones con “alma” convierten la estrategia en estilo de vida

Por: Fernando Cárdenas E.

Las empresas hoy en día se enfrentan a mayores niveles de incertidumbre lo que hace cada vez más difícil el proceso de toma de decisiones estratégicas sobre el negocio. Las herramientas tradicionales de análisis no son adecuadas en estos ambientes llenos de complejidad y ambigüedad. ¿Será entonces necesario repensar la forma en la que las compañías actúan estratégicamente? 

En un artículo publicado en el Sloan Management Review los profesores Nonaka y Takeuchi presentan las conclusiones de 50 años de investigación sobre la evolución de las organizaciones para convertirse en lo que ellos llaman organismos vivientes con “alma”. A continuación, resumo los aspectos principales de su investigación.  

Según los autores, las organizaciones han pasado de ser maquinas que procesaban información a convertirse en organismos vivientes basados en un propósito moral. Hoy en día las empresas exitosas ofrecen valor a sus clientes, contribuyen a la sociedad, viven en harmonía con su entorno y ayudan a crear un mejor futuro para todos. Son organizaciones con “alma”.

EL “ALMA” DE LAS ORGANIZACIONES

Varios estudios muestran que el sentido de propósito es un componente fundamental de la felicidad en los individuos. Ese sentido de propósito también existe en las organizaciones. Las empresas son un conjunto de seres humanos que deberían tratar de hacer lo correcto. Al igual que los individuos, estas deberían trabajar duro, tener buenos pensamientos, hacer lo correcto, ser auto-reflexivas y tener disciplina y mejorar cada día. Principios como estos son los que definen el “alma” de las empresas. Condición fundamental para construir una sociedad justa y sostenible. Condición que en mi opinión se ha perdido bastante, tanto en nuestras empresas como en nuestros individuos. 

Aquellas organizaciones que logran conectar su “alma” con su estrategia pueden lograr simultáneamente retorno para sus accionistas, creación de valor para sus clientes y mejorar la calidad de vida de empleados, aliados y de la sociedad en general. Esto, además puede ser contagioso y animar a los lideres de otras organizaciones a hacer lo mismo. 

Los autores de la investigación proponen que las organizaciones formulen su estrategia con el “alma” y la ejecuten con el cerebro. El “alma” describe las verdades y principios que deben guiar a las empresas y obedece a una filosofía empresarial que nace de la experiencia y la práctica. El “alma” ayuda a las organizaciones a navegar la incertidumbre y mantener el rumbo claro.  El cerebro, hace el trabajo analítico que aporta los elementos necesarios para la ejecución. Sin embargo, en ambientes de alta incertidumbre, no es por si solo suficiente para interpretar la complejidad del mundo en el que se mueven las organizaciones modernas.  Al empezar con el “alma” las organizaciones definen su propósito y luego utilizan el cerebro para hacer que este se haga realidad. 

¿CÓMO JUNTAR ESTRATEGIA Y ALMA?

Los resultados de la investigación sugieren 6 prácticas que ayudan a que la estrategia se convierta en un estilo de vida:

Aprender A Vivir Con La Complejidad: 

Utilizar diferentes perspectivas y experiencias provenientes de diferentes dominios del conocimiento. No existe una única solución ni respuesta ante la complejidad. Combinar herramientas analíticas con el pensamiento intuitivo.  

Adaptarse al Cambio: 

El cambio rápido en los entornos de negocio, impulsado en gran medida por el progreso tecnológico, hace necesario que los lideres y sus organizaciones traten de anticiparse y adaptarse a estas nuevas circunstancias. Para esto es importante que se haga seguimiento a las tendencias emergentes, que se entiendan los cambios culturales y que se experimente y se invierta con el fin de adaptar las organizaciones y sus equipos. 

Abrazar la Dualidad Dinámica: 

En el mundo occidental los ejecutivos dividen el conocimiento en dos categorías; El conocimiento explicito que puede ser fácilmente explicado y compartido, y el conocimiento tácito, que es más intuitivo y que se gana y transfiere con la experiencia. Usualmente en nuestro medio el conocimiento explicito es mucho mas valorado que el conocimiento tácito. En oriente, la tradición entiende el conocimiento explicito y el tácito como complementos, con un mayor énfasis en el conocimiento tácito. Ambos forman una dualidad en permanente interacción e intercambio para crear cosas nuevas a través de la experiencia.        

Empatizar con todo el mundo: 

Para poder enfrentar las crisis del mundo actual, tanto los políticos como los lideres empresariales deben unirse. Para esto es fundamental desarrollar empatía. Es decir, desarrollar la capacidad de entender la perspectiva de los demás y la habilidad los sentimientos y puntos sensibles y colaborar para generar relaciones constructivas.  

Contar Historias: 

Los lideres efectivos entienden la importancia de usar historias para comunicar la esencia de sus principios e ideales y ayudar así a que estos hagan parte integral de la estrategia. 

Compromiso con la Naturaleza: 

La importancia de entender como un todo la humanidad y la naturaleza es todos los días más relevante en momentos en que es necesario reparar el daño que la industrialización a causado al medio ambiente. Las organizaciones deben asegurarse de que todas las personas entiendan la simbiosis que existe entre ellas y sus entornos y el papel que cada uno de nosotros juega para poder vivir en armonía con la naturaleza y en poder preservarla y preservar nuestra subsistencia.  

CONCLUSIONES

Para sobrevivir y ser exitosas en el futuro, las organizaciones deberán convertir estas seis prácticas en su estilo de vida. La estrategia debe ser construida por seres humanos con pensamientos positivos. Por personas interesadas en hacer lo correcto, que practiquen la auto-reflexión y la disciplina en todos los aspectos de sus vidas. Estas prácticas deberán representar la filosofía de cómo hacer negocios. Lo que los autores llaman el “alma” de las organizaciones. La estrategia se trata de tomar decisiones y estas decisiones definen el futuro. Pero este futuro no es únicamente el de las empresas, este futuro debe incluir a la sociedad y el entorno para mejorar la calidad de vida de todos y vivir en armonía.    

La Estrategia de las empresas para retener empleados que son Papás o Mamás

Por: Fernando Cárdenas E.

Le experiencia reciente de trabajo en casa obligado, consecuencia de las restricciones causadas por la pandemia, ha hecho reflexionar tanto a las empresas como a empleados, en especial a aquellos con hijos, sobre el papel que juega la localización geográfica en la atracción y retención del talento. En un artículo recién salido del horno del Sloan Management Review, los profesores Leavens, Merriman, Montag-Smit, y el candidato a doctorado  David Greenway, analizan este fenómeno con base en su agenda de investigación. A continuación, resumo sus principales conclusiones junto con mis opiniones.

La realidad vivida por los empleadores y los empleados durante la pandemia ha reforzado la importancia y re-definido la prioridad que tienen la calidad de vida y el bienestar de las familias para la atracción y retención del talento. 

Según los autores tradicionalmente las empresas han utilizado criterios institucionales para definir sus localizaciones. Ciudades con infraestructura adecuada, universidades, incentivos tributarios y centros donde se congregan gran cantidad de talentos. La idea ha sido aprovechar estas localizaciones y atraer además talento de otras ciudades con paquetes atractivos de remuneración y re-localización para que las personas se muevan a sus centros de operaciones. Sin embargo, las decisiones de re-localizarse son complicadas para las familias en las que ambos miembros de la pareja trabajan y para aquellas que tienen hijos.  

Según datos recopilados por los autores en el Bureau de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, 33 millones de familias tienen hijos menores de edad. Al menos uno de los padres trabaja en el 88.5% de estas familias. En cerca del 60% de las familias, los dos padres trabajan.  Según el Censo de Población y familia, en Colombia hay 11.1 millones de hogares urbanos, conformados por 21.6 millones de personas. El 38% de los miembros de estos hogares tienen trabajos remunerados. El 42% de las familias en Colombia son bi-parentales y el 14.6% cuentan con un solo padre de familia. Contar con un solo padre puede a primera vista parecer que facilita la movilidad, pero en mi opinión, puede resultar aun más complicado porque parte del cuidado de los hijos en muchos casos depende de otros familiares o vecinos de la familia. Todo esto influye entonces en las decisiones de re-localización y de adonde vivir.  Todo lo anterior se junta con los cambios en las prioridades de las nuevas generaciones. Los “millenials” que ahora tienen entre 24 y 40 años, valoran mucho mas que sus ancestros el balance entre trabajo y calidad de vida y dan mayor importancia a la flexibilidad en horarios y lugar de trabajo.  

El estudio realizado por los investigadores revela que los padres de familia valoran dos cosas a la hora de definir adonde vivir: 1. La facilidad para ellos y sus hijos de incrustarse y desarrollar relaciones en la comunidad y 2.  La posibilidad de replicar las características de su estilo de vida. Atributos como el costo de vida, la calidad de los colegios, la seguridad y los espacios de recreación forman parte de estas características.  

IMPLICACIONES PARA LAS EMPRESAS

La pandemia ha mostrado las posibilidades del trabajo remoto y esto amplia las posibilidades para los empleados que son padres de familia. Les permite cambiar de trabajo sin cambiar de localización o viviendo en las comunidades de su preferencia. Por esto muchas empresas están poniendo en practica políticas de trabajo remoto. Inclusive varias empresas están creando centros de trabajo en comunidades diferentes a sus oficinas centrales en centros estratégicos donde hay abundancia de talento. Según los autores de esta investigación, las compañías deberían tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Investigar y tener en cuenta las preferencias de localización de los empleados, en especial de aquellos con hijos menores de edad.

2. Desarrollar políticas mucho más flexibles de trabajo e incorporar centros de trabajo satélites. 

3. Tener prácticas creativas alrededor de las comunidades de los empleados independientemente de las estructuras locativas de la empresa.

4. Asegurarse de que los empleados con familias que no pueden re-localizarse tengan las mismas oportunidades de crecimiento profesional. 

5. Implementar mecanismos de comunicación para entender las necesidades de los empleados y dar retroalimentación adecuada.  

CONCLUSIONES

La pandemia nos ha enseñado que el trabajo remoto es posible y consecuentemente es posible separar la re-localización laboral de la estabilidad y la pertenencia a comunidades deseadas. Para las empresas esto representa una gran oportunidad para tener acceso a centros de talento sin necesidad de tener que tentar a los candidatos con paquetes costos y el traumatismo familiar de re-localizar sus familias. Pero aquellas empresas que no rediseñen sus estrategias para atraer el talento y que no aprovechen pro-activamente estas oportunidades y se adapten a esta nueva realidad, pueden verse afectadas en forma importante. No solamente porque les será más difícil atraer nuevo talento, sino porque inclusive pueden correr el riesgo de perder el que tienen.